Последнее десятилетие создание Общих центров обслуживания (ОЦО) – это устойчивый тренд в мировой, а середины 2000-х и в российской практике корпоративного управления. Все больше компаний создают свои ОЦО, в которых сосредотачиваются функции ИТ-обеспечения, кадрового делопроизводства и учета, финансового учета, закупок и снабжения, транспортного и логистического обслуживания.
На всякий случай напомним, что Общий центр обслуживания (ОЦО) – это такая модель бизнеса, при которой типовые непрофильные функции (обеспечивающие бизнес-процессы) компании передаются на исполнение в стороннюю организацию - специализированный общий центр.
Главное, для чего выделяется ОЦО, - это позволить компании сосредоточить свои ресурсы исключительно на выполнении своих основных бизнес-процессов – тех, что связаны с созданием добавочной стоимости ее продуктов и услуг и, соответственно, приносят ей прибыль.
Вторым важнейшим преимуществом использования ОЦО является «положительный эффект масштаба», ведущий к экономии. После концентрации в одном месте однородных функций многих предприятий, содержание этих функций в сумме обходится гораздо дешевле, чем раньше обходилось предприятиям по-отдельности. В свете этого, логичным выглядит тот факт, что ОЦО как модель бизнеса применяется, в основном, крупными корпорациями и группами компаний.
Но не будем пытаться объять необъятное: посмотрим на российские компании и на их опыт организации ОЦО по финансовому учету.
По разным данным, более половины крупнейших холдингов в России сегодня уже имеют в своем составе выделенные ОЦО по финансовому учету, находящиеся в разных стадиях своей зрелости. Тенденция проникла всюду, к ней примкнули компании ведущих отраслей, среди них нефтегазовая (ТНК BP, Газпром нефть, Роснефть, ЛУКОЙЛ), металлургическая (Северсталь, РУСАЛ, Мечел, ЕВРАЗ, СУЭК, ОМК), энергетика (РОСАТОМ, КЭС-Холдинг, ФСК ЕЭС), ритэйл (X5 Retail Group, Аптечная сеть 36.6, Эльдорадо) и даже государственный гигант РЖД.
При всех различиях моделей ОЦО этих компаний, все они преследовали схожие цели:
· Улучшить и стандартизировать методологию учета,
· Оптимизировать численность учетных служб,
· Снизить затраты на содержание учетной функции,
· Повысить качество учета и достоверность отчетности предприятий,
· Сделать деятельность предприятий более прозрачной для управляющей компании.
Конечно, достичь этих целей можно, построив максимально отвечающую им операционную модель ОЦО. Важно правильно распределить функции, зоны ответственности и полномочий между учетным центром и обслуживаемыми им бизнес-единицами. Все это потребует взвешенных управленческих решений и последовательных усилий, а их итогом станет заключенный между ОЦО и предприятием договор SLA (Service Level Agreement), в котором как в зеркале отразятся все внедренные организационные изменения.
В данной статье мы остановимся на тех аспектах взаимодействия ОЦО и обслуживаемых предприятий, которые могут быть урегулированы положениями договора SLA.
Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы
Основной содержательной частью договора SLA является перечень функций, которые отчуждаются у бизнес-единиц и передаются на выполнение в ОЦО (становятся Каталогом услуг).
Анализ российской практики финансового инсорсинга показывает, что чаще всего в ОЦО передаются следующие учетные бизнес-процессы:
· Ведение бухгалтерского и налогового учета (декомпозируется по участкам учета),
· Составление бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций,
· Расчет заработной платы,
· Казначейство, банковские операции,
· Планирование и бюджетирование,
· Кадровый учет и делопроизводство,
· Правовое сопровождение,
· Ведение управленческого учета и формирование управленческой отчетности,
· Трансформация отчетности по стандартам МСФО.
Каталог определит для предприятия, какие компетенции оно может у себя более не содержать, а сможет получать в форме услуг ОЦО. Поэтому важно однозначно понятно определить состав типов операций в каждой функции и подробно описать все ограничения и исключения.
Например, если в услугу «Расчет заработной платы» не входит учет отработанного времени сотрудников (табелирование), это должно быть указано. Не должно оставаться неясностей и в таких вопросах, как возьмет ли на себя ОЦО ведение кассы, на чьей территории (в ОЦО или на предприятии) будет храниться бумажный архив первичной документации, кем и какие системы автоматизированного учета будут поддерживаться.
Перечень отчетов, формируемых ОЦО
Договор SLA должен однозначно определять перечень отчетов, которые должен формировать ОЦО и передавать обслуживаемому предприятию и третьим сторонам: налоговым, статистическим органам, управляющей компании.
Важным параметром является срок предоставления отчетности. И если с налоговыми и статическими отчетами все ясно, то для управленческой отчетности необходимо отдельно для каждого наименования закрепить сроки – в рабочих или календарных днях месяца, следующего за отчетным, или формулировками типа «не позднее 1 рабочего дня с момента обращения» (для, письменных расшифровок, например, по кредиторской задолженности, выдаваемой по запросу).
Нужно ли говорить, что особое значение данный раздел приобретает для компаний, в которых внедрено быстрое закрытие финансовой отчетности (Fast close)?
Перечень первичных документов, оформляемых ОЦО
Здесь можно уточнить содержание каталога услуг ОЦО и окончательно расставить точки над i в вопросе разграничения ответственности между сторонами. Часто при выделении бухгалтерии в ОЦО за нею по-прежнему остается формирование актов выполненных работ, исходящих счетов-фактур, актов сверки, актов на списание спецодежды, инвентаризационных описей и т.д.
График предоставления первичных документов в ОЦО
Вечной головной болью российских бухгалтеров является неправильное оформление первичных документов и нарушение сроков их передачи. С выделением бухгалтерии в ОЦО проблема приобретает особо острый характер. Ведь теперь недостаточная исполнительская дисциплина производственников - это нарушение закрепленных договором обязательств и риск для ОЦО нарушить свои обязательства по качественному и быстрому закрытию!
Конечно, график документооборота является важнейшей, основной частью договора SLA. И то, насколько грамотно он составлен, способно предопределить аккуратность его исполнения.
Прежде всего, стоит сказать о том, каким график документооборота не должен быть. Распространенной ошибкой при составлении графика является его избыточная аналитичность. В 12-15-ти столбцах необъятной таблицы стремятся указать все: и путь документа до его сдачи в бухгалтерию (его создание, согласование, утверждение), и нередко документооборот внутри бухгалтерии (проверка и передача документов между бухгалтерами, оформление бухгалтерских справок, отчетов, расшифровок). Такой график документооборота громоздок, не читаем, не понятен. Но главное, он не достигает своей цели: он не объясняет производственнику лаконично и ясно, какой именно документ, в какой срок и какому бухгалтеру он должен положить на стол.
Чтобы выполнить свою задачу, графику документооборота достаточно содержать всего 6 столбцов: тип хозяйственной операции, первичный документ, код формы, ответственное лицо, срок передачи и лицо, ответственное за прием документов в ОЦО.
Отдельно стоит сказать о столбце со сроком передачи. Важно, чтобы сроки были указаны максимально специфично. Нельзя допускать формулировок типа «по требованию», «по мере необходимости», «согласно Учетной политике» и т.п. Все сроки должны указывать на конкретные периоды подачи (ежедневно, подекадно, еженедельно), на допустимые временные лаги между фактом свершения хозяйственной операции и моментом сдачи документа (например, «не позднее 2-х рабочих дней») и на крайний срок предоставления в дни закрытия («но не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным»). Также важно придерживаться единообразия: все сроки должны быть указаны либо в календарных днях, либо в рабочих днях, чтобы не создавать разных трактовок и путаницы внутри одного графика. И конечно, все сроки должны быть верифицированы на предмет соответствия целевой дате закрытия отчетности.
Целевые параметры качества услуг ОЦО
Часто при организации ОЦО менеджмент тратит основные усилия на совершенствование и унификацию учетных бизнес-процессов, на построение оптимальной организационной структуры. При этом без необходимого внимания остаются вопросы качества услуг ОЦО и удовлетворенности предприятий уровнем получаемого сервиса. А ведь работа над контролем и повышением качества вернется управляющей компании сторицей – лояльным отношением к этим изменениям от всех бизнес-единиц и их совместной работой над улучшением и развитием ОЦО.
Что (кроме получения отчетности в должные сроки) может интересовать обслуживаемое предприятие? Предприятия хотят мониторинга и улучшения 2-х характеристик процесса: длительности и качества.
Требования к длительности процесса можно выразить в целевых значениях (в часах, днях) таких показателей, как время от получения первичного документа до отработки его в учете, время от даты отражения в учете счета-фактуры до даты оплаты, длительность подготовки справки по заработной плате сотруднику, длительность обработки запроса по кредиторской задолженности…
Требования же к качеству процесса задаются в целевых значениях относительных показателей: например, доля несогласованных исходящих актов сверки с контрагентами, процент неподтвержденной кредиторской задолженности, доля неотработанных запросов третьих лиц, доля деклараций/отчетов по расчетам с персоналом, не сданных в срок и т.п.
Конечно, установка целевых значений таких показателей имеет смысл, только если компания располагает инструментами для того, чтобы объективно и качественно измерять их фактическое значение из месяца в месяц. Налаженная регулярная процедура оценки показателей качества деятельности – признак очень зрелой, развитой модели ОЦО. Информационные системы (учетная система, электронный архив, система учета рабочего времени) должны быть способны предоставить все объективные данные для правдивого измерения показателей.
Целевые параметры качества деятельности обслуживаемого предприятия
Договор между ОЦО и предприятием – это закрепление обоюдных обязательств. И потому несправедливым было бы требовать качества и быстроты от ОЦО и не требовать того же от обслуживаемого им предприятия.
ОЦО может задать свои требования к предоставлению документов предприятием в таких показателях, как доля некорректно оформленных первичных документов, доля сторнированных входящих счетов-фактур по вине контрагента, процент начислений (accruals).
Естественно, показатели качества для предприятия также должны быть подкреплены налаженной процедурой их объективного (автоматизированного) измерения и оценки.
Методика определения цены за услуги
На сегодняшний день сложились 3 подхода к ценообразованию услуг ОЦО:
· фиксированная цена – устанавливается в размере, позволяющем ОЦО просто окупить свою себестоимость, но не заработать на своих внутригрупповых клиентах.
· штрафной/компенсационный – предполагает корректировку базовой цены в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от того, как стороны соблюли заданные параметры качества.
· цена за единицу работ – применяется в «продвинутых» ОЦО, вышедших со своими услугами на открытый рынок аутсорсинга; требует отлаженной методики измерения себестоимости в разрезе процессов, операций, единиц работ.
Принятая методика ценообразования определит и вид Акта выполненных работ. В первом случае он будет выглядеть как простейшее соглашение типа «услуги оказал – услуги получил - расписались», во втором случае это уже будет более сложный документ с сопоставлением целевых и фактических параметров качества, а в третьем – оцененный в деньгах список всех выполненных операций, сформированных и отраженных документов, выданных отчетов.
Итак, мы в первом приближении рассмотрели договор SLA и то, как в нем отражается модель взаимодействия Общего центра обслуживания и его клиентов. Мы указали не только на необходимые условия, регулируемые SLA (каталог услуг, исходящая документация и отчеты, график предоставления документов), но и избыточные параметры договора, характерные для зрелых, развитых учетных центров (параметры качества для обеих сторон, ценообразование).
По ходу статьи мы затронули множество связанных тем: стандартизация учетных процессов, быстрое закрытие, электронный архив, оценка эффективности деятельности на базе KPI… Это доказывает, что ОЦО и его правовое выражение SLA являются сложнейшими феноменами современного корпоративного управления и требуют поддерживающих изменений во многих функциональных областях. В наших следующих публикациях мы подробнее остановимся на них.
