Современные розничные торговые сети формируются из разно форматных магазинов, и находятся под управлением одной юридической организации.
Для каждого формата ритейла созданы свои ассортиментные матрицы и планограммы для товарных категорий, планы размещение торгового оборудования, ценовая политика, маркетинговые мероприятия. Все это контролируется и делегируется из центрального офиса.
Во многих сетях управляющий магазином – это человек, который обслуживает уже созданный процесс, согласно стандартов компании. В его обязанности входит эффективное управление рабочим временем персонала (прием, складирование, выкладка товара в торговом зале, расчет на кассе), качество обслуживания в магазине и комфорт покупателей.
Многие управляющие, как и их руководство, считают, что это все, что может сделать руководитель для продвижения магазина и реализации себя на занимаемой должности.
С одной стороны это так и есть. Ведь форматы магазина, зонирование торговой точки, ассортимент, маркетинговые мероприятия прописаны свыше, они проверены временем и полученными ранее результатами. Нет оснований сомневаться в совершенстве прописанных стандартов компании.
С другой стороны, стандарты создают люди, люди склонны ошибаться, иногда у них нет времени вникать во все нюансы размещения нового торгового объекта, иногда у них нет полной информации, так как они работают и проживают в другом городе.
При недостаточном контроле, при открытии нового магазина розничной сети согласно стандарта определенного формата возможны различные недочеты, например, отсутствие нужных товаров приводит к потере покупателя, в то время как другие позиции могут «пропадать пылью» на полках, в связи с отсутствием в этом районе города нужных потребителей. Или стандартные маркетинговые мероприятия не дают нужного эффекта, так как рассчитаны не на ту целевую аудиторию, которая проживает в пределах размещения нового магазина.
Формат магазина, ассортимент, ценовая политика, маркетинговые мероприятия стандартные, продуманные, но могут не работать в конкретном городе или районе. Требуют корректировки на местах, управляющими, которые проживают в этом городе и знают все нюансы и особенности местоположения нового магазина.
Иногда именно эти 20 % усилий, которые приложит управляющий для продвижения магазина, учитывая его географические особенности, целевую аудиторию, размещение конкурентов дают 80 % ожидаемого результата.
Самое первое, что должен сделать каждый управляющий это SWOT–анализ вверенного ему торгового объекта, по всем параметрам: средний чек, количество покупателей, качество обслуживания, ассортимент, мерчендайзинг, ценовая политика и др. Проанализировать все плюсы и минусы, определить возможности и риски. На каждый плюс нужно прописать мероприятие, которое извлечет максимальную пользу из него. На каждый минус нужно прописать мероприятия для его устранения, или минимального влияния на показатели магазина. Также проработать возможности и риски. SWOT–анализ помогает не только определить нужные маркетинговые мероприятия, но и дает полное представление о соответствии товарного ассортимента магазина предпочтениям покупателей, которые проживают, работают в этом городе, районе. Деловой центр города, спальный или рабочий район, платежеспособность, иногда расширив ассортимент только в одной категории товара, можно приобрести нужное количество лояльных покупателей. Объективный SWOT–анализ дает полную картину работы магазина и его перспектив. Этот анализ индивидуален, его невозможно применить к другому торговому объекту, списать, или взять как пример.
Работая руководителем одного магазина успешной торговой сети мне нужно было решить такую задачу – после 3 месяцев работы торгового объекта, через дорогу открылся конкурент. Я определила локальное мероприятие для привлечения покупателей. С первого дня открытия конкурента, персонал моего магазина раздавал листовки с акциями и интересными предложениями, возле магазина конкурента, каждому его покупателю. В результате покупатели предпочли наш магазин , через четыре месяца мы прекратили раздавать листовки, в этом уже не было необходимости, через 1,5 года конкурент закрылся.
Следующая задача, которую мне предстояло решить, была - продвижение нового торгового объекта той же сети. Магазин, открылся возле конкурента, который уже успел завоевать доверие покупателей. Я решила действовать тем же способом. Раздавать листовки силами персонала магазина, покупателям конкурирующего торгового объекта, возле его входа. После двух месяцев такой работы, мне пришлось признать, что в этом случае мероприятие не работает. Поэтому я выбрала другой вариант. Собрала презентационные пакеты, которые вмещали карточки на скидку, пробники, буклеты (заранее предоставленные поставщиками), листовки магазина с аукционными предложениями, и силами персонала, в начале каждого месяца, все это разносилось по всем торговым объектам, которые находились по соседству с моим магазином и магазином конкурентом. Доброжелательные продавцы, раздавали промо-пакеты и приглашали в наш магазин, рассказывая о его преимуществах. Четыре месяца такой работы, и мы получили нужное нам количество покупателей, переманив их у конкурента.
Еще один важный момент в работе руководителя – уметь распоряжаться своим рабочим временем и приложенными усилиями. Согласно закона Парето 20 % усилий дают 80% результата. Не нужно тратить свое время на все, а в результате ни на что. Четко надо определить какие 20% усилий дадут 80 % контроля ситуации. Например, контроль наличия в магазине 20% товара, который дает 80 % оборота, контроль доставок и заказов 20% поставщиков, товар которых заполняет магазин на 80 %. Распределить свои обязанности по приоритетности, и влиянию на конечный результат, дает возможность держать полный контроль над рабочими процессами.
На одном известном предприятии, в должностные обязанности каждого руководителя цеха входило с определенной регулярностью, хотя бы 1 час, находиться в вверенном ему цехе. И не просто находиться. Мелом они рисовали круг, в котором должны были стоять час, или два, просто стоять и смотреть, за рабочим процессом и думать, что можно сделать для того, что б его улучшить, ускорить, получить большую выгоду. Я взяла для себя это за пример. Два раза в неделю по часу, я просто стояла в торговом зале, нарисовав в голове виртуальную границу, за которую преступать нельзя. И наблюдала за всеми торговыми процессами, и просто думала, что я могу сделать, что б улучшить результат. Хочу сказать, что просто стоять в торговом зале сложно. Это же магазин, в котором проходят покупатели, персонал осуществляет свою работу. У всех при виде вас появляются вопросы, покупатели обращаются за консультацией. Но важно, этот час, проведенный в торговом зале , не сделать ценник, отсутствие которого замечено, не дать консультацию покупателю, который в ней нуждался, а продавца не было на месте в это время, а по результатам увиденного, организовать работу магазина так, чтоб этот ценник всегда был на месте, чтоб покупатель всегда мог найти продавца. Нужно устранить не локальную проблему, а ту, которая привела к такому результату.
Сложно стремится к росту продаж, к более качественному обслуживанию, если не видеть конкретной цели. Чего именно мы добиваемся. Работая каждый день в своем магазине привыкаешь к обстановке и перестаешь замечать недочеты. В такой ситуации помогает игра «найди себе соперника». Соперником может быть как самый лучший магазин вашей сети, так и магазин конкурент, находящийся поблизости. Регулярно надо посещать магазины соперники. Совершать личные покупки не у себя, а только у них. После каждого визита, надо обдумать, что понравилось, что не понравилось, что можно взять, как пример, что лучше устранить. Каждый раз, после таких «походов в разведку» проанализировав чужую работу, на свой магазин смотришь новыми глазами, и начинаешь видеть то, на что раньше никогда не обращал внимание. Интересно будет, если подключить к этой игре собственный торговый персонал, время от времени продавцы должны совершать личные покупки в магазине сопернике. А делиться впечатлением, всеми увиденными плюсами и минусами можно на собрании. Когда сотрудники, заметят у соперника, например, отсутствие ценника, обсудят это на собрании, что привело к этой проблеме, за наличием ценников в своем магазине они начинают смотреть более скрупулезно.
Всегда нужно пытаться вырваться из повседневных обязанностей и найти время именно на увеличение продаж. Надо четко определить для себя, что сегодня я выхожу на работу, и сделаю то, что откладывал, просто подумаю, что можно сделать именно для роста продаж, и просто сделаю это. Именно сегодня.
Ежедневная «текучка», главный враг продаж. Управление персоналом и его рабочим временем, общение с менеджерами ЦО, бухгалтерией, поставщиками, решение различных задач занимает значительную часть времени руководителя. Все эти процессы понятны, определенны во времени и по степени важности, их результат предсказуем, и измерим. Заниматься же продажами, это совсем другое дело, сложно предсказать, как повлияет на продажи то или иное мероприятие, изменение ассортимента или местоположения категорий товаров. Окупятся ли денежные либо временные затраты. Брать на себя ответственность за изменения, результат которых можно предположить, но быть уверенными на все сто процентов невозможно – не все согласны.
Руководителям нужно помнить, что их работа в розничных магазинах заключается не только в том, чтоб обслуживать посетителей, создавать для них комфортные условия, держать под контролем все процессы, связанные с товарооборотом и обслуживанием на кассе.
Розница – это прежде всего продажи. И для успеха торгового объекта, действий руководителя согласно должностной инструкции далеко недостаточно.
Также смотрите:
Виктория Турлаева: Пути успеха в бизнесе и жизни
Виктория Турлаева: Проблемы развития торговой сети
