Юлия Чемеринская: Десять дней, способных изменить компанию, или 101 вопрос вашему HR-у

Юлия Чемеринская

Какой руководитель не ждет от сотрудников большего? Правильно, редкий. Думаю, к числу этих странных, не от мира сего людей вы не относитесь. Так что если задача улучшить результаты и повысить производительность ваших сотрудников уже назрела, пора уделить этому время и понять, а что же эту производительность снижает. То есть провести кадровый аудит.

Кадровый аудит может преследовать разные цели. Но самая главная его задача - улучшить систему управления персоналом. Четкая, грамотная система повысит отдачу и эффективность работы сотрудников вашей компании. И, как следствие, приведет к быстрому и максимально полному выполнению ваших целей и задач. А если еще и душу вложить… Но об этом в следующей статье. Пока о системе.

Аудит – звучит угрожающе. Многие тут же представляют людей в сером и внушительные счета за их услуги. На самом же деле ничего сложного нет, кадровый аудит под силу провести любому директору. Главное проявить любопытство и настойчивость.

В этой статье мы приводим подробную инструкцию. Вам же остается лишь выделить в своем расписании десять дней (конечно, не целиком, но все-таки специально выделить): за это время вы проводите анализ всех направлений и процессов, находящихся в ведении вашего HR-директора, и заполняете небольшую таблицу. Вы удивитесь, как много узнаете за эти десять дней и сколько захотите поменять по итогам вашего анализа.

ЧТО будем аудировать?

Для начала определим, эффективно ли работает HR-служба вашей компании, по общим индикаторам. Запросим следующие показатели и сравним их с другими аналогичными компаниями на рынке[1]

Итак,

ОБЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ОЦЕНКИ РАБОТЫ HR-СЛУЖБЫ

• расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;
• динамика годового бюджета кадровой службы (% увеличения, уменьшения);
• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, %;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании, руб.;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подраз­делений и сотрудников организации);
• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах  и планах.

      Теперь перечислим основные направления работы с персоналом, которые нам нужно оценить, чтобы понять, все ли от них зависящее сделали эйчары.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ

• Кадровая стратегия, ее наличие, соответствие стратегии компании и внятность;
• Организационная культура, ее соответствие целям, структуре, бизнес-процессам, финансам, системе управления, кадровому составу;
• Организационная структура, насколько она оптимальна для выполнения целей и задач бизнеса;
• Оперативное руководство, соответствует ли качество и стиль работы топ-менеджеров и линейных руководителей целям и корпоративной культуре компании;
• Планирование человеческих ресурсов. Насколько процедура расчета потребности в персонале (в количестве и качестве) отвечает задачам бизнеса. Существует ли программа привлечения и/или подготовки персонала;
• Набор и отбор персонала. Существование программы привлечения и отбора персонала, оценка ее результативности (финансовой и качественной). Анализ изменений кадрового потенциала организации;
• Адаптация персонала. Существование написанных и используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, анкетирование по наличию проблем, возникающих в период адаптации); наличие работающей системы наставничества;
• Обучение персонала. Соответствие целей и используемых форм и методов обучения целям и задачам компании. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ эффективности обучения. Анализ эффективности распространения в организации информации о программах обучения;
• Оценка трудовой деятельности. Существование разработанной схемы аттестации, ее эффективность, периодичность проведения, корректность представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;
• Подготовка руководящих кадров (создание резерва). Существование программ формирования кадрового резерва и его подготовки.  Эффективность программ развития;
• Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры. Наличие прописанных принципов и схем кадровых перемещений, программ индивидуального развития работников и планирования карьеры; Оценка эффективности работы этих программ;
• Система компенсаций. Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок в доходе сотрудника, соответствие оплаты рынку, возможностям компании, соответствие премиальных схем вкладу сотрудников, эффективности их работы. Проведение сравнительных исследований и выводы на их основе (бенчмаркинг);
• Система мотивации. Действующие мероприятия по стимулированию персонала, повышению драйва, удовлетворению потребностей сотрудников, их соответствие и оптимальность для целей и задач компании;
• Коммуникации внутри компании. Оценка обмена информацией, ее достаточности, скорости прохождения, уровня воздействия на сотрудников. Оценка эффективность проводимых мероприятий, их соответствия стратегии и задачам компании;
• Социально-психологический климат, оценка уровня социальной напряженности, лояльности к компании.
• Состояние кадрового учета и наличие необходимых документов

КАК МЫ ЭТО ОЦЕНИВАЕМ?

Первым делом по каждому направлению честно отвечаем себе на вопросы:

1. Существует ли написанная программа (положение) по этому процессу? (да/нет)
2. Описана ли там технология работы? Обозначены ли все важные (спорные) моменты? Понятно ли документ написан (по делу, без воды, простыми предложениями)?
3. Соответствует ли на деле технология работы тому, что написано в положении? Если нет, то почему?
4. Какова эффективность этой работы? Приводит ли она к нужному результату, к выполнению целей и задач компании? Если да, то максимально ли эффективна по соотношению цена-качество?

Какие-то процессы мы можем оценить самостоятельно.  Например, не сложно ответить про существование и эффективность программ поиска, привлечения и отбора персонала.

Но есть процессы, которые мы можем оценить только собрав обратную связь от непосредственно занятых в них сотрудников. Они сообщат вам о состоянии системы адаптации и системы оценки в компании, об обучении и коммуникациях. Ибо мнение нашего эйчара, мучительно разрабатывавшего и внедрявшего все эти программы, скорее всего, будет субъективным. И лучший способ узнать правду -  провести простой опрос (при условии, что вы пользуетесь доверием в коллективе, и ваши коллеги вам сообщат даже негативные оценки). Если не очень в этом уверены, используй анонимное анкетирование. По сложным многоуровневым процессам хорошо работает метод фокус-группы.

Ну а теперь подробно по каждому направлению. Будьте внимательны. Чтобы повысить эффективность работы сотрудников, вам придется провести полный аудит каждого из направлений. Предлагаю пока отложить вопросы культуры и структуры, они сложны и в меньшей степени зависят от усилий ваших эйчаров, и сосредоточиться непосредственно на том, за что они отвечают непосредственно. Их как раз получится десять, по числу отведенных вами на кадровый аудит дней.

Для начала нужно вооружиться вот такой таблицей для анализа и дальнейшей работы. Аудит поможет заполнить два первых столбца.

Табл.1. Анализ состояния HR-направлений в компании

Пишите максимально конкретно, бесстрастно фиксируя текущее состояние: нет того, нет этого, не работает, не существует… А это есть! И так по каждому направлению и каждому пункту.

Проведенный кадровый аудит поможет вам определить текущее состояние всех hr-направлений и процессов. И тогда, зная желаемое состояние, вам легко будет определить величину (глубину) разрывов и составить план по их ликвидации (или хотя бы уменьшению).

А теперь скорее принимаемся за дело. ПОЕХАЛИ!

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ

·         Ее наличие,

·         Соответствие стратегии компании,

·         Внятность документа.

ДЕНЬ ВТОРОЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.
НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

·         Рассчитывается ли потребность в персонале (в количестве и качестве);

·         Насколько процедура расчета потребности грамотна (отвечает задачам бизнеса);

·         Существует ли программа привлечения и/или подготовки персонала;

·         Приносит ли она ожидаемые результаты;

·         Оцените существующую технологию подбора персонала (финансовую и качественную):

·         Среднее время закрытия вакансии в компании;

·         Показатель укомплектованности персонала (фактическое количество сотрудников / количество по штатному расписанию);

·         Объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

·         Вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %;

·         В лучшую ли сторону меняется кадровый потенциал организации благодаря подбору:

Показатели, характеризующие качество персонала:

o        структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный);

o        доля административногo персонала в общей численности работников, %;

o        число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

o        возрастная структура персонала;

o        образовательная структура персонала;

o        половая структура персонала;

o        структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

o        коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

o        индекс стабильности персонала (отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествую­щий год, %);

o        ­коэффициент внутренней мобильности ­ (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период);

o        показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропу­щенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период).

ДЕНЬ ТРЕТИЙ. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

·         Система адаптации существует;

·         Она прописана в документе, описаны ее процедуры, есть планы для новых сотрудников,

·         Оценка их эффективности - количество работников, увольняемых в течение полугода и одного года;

·         Анкетирование по наличию проблем, возникающих в период адаптации;

·         Наличие работоспособной системы наставничества.

ДЕНЬ ЧЕТВЕРТЫЙ. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

·         Соответствие целей обучения целям компании;

·         Соответствие используемых форм и методов обучения целям, финансам и культуре компании.

·         Объем обучения (количество прошедших обучение/тема).

·         Эффективность обучения (4-х уровневая модель Киркпатрика):

• 5й уровень оценки – расчет эффективности инвестиций в обучение персонала - ROI[2]

 ROI     =  Прирост доходов – Затраты на программу   * 100%

                                    Затраты на программу

·          Достаточность информации о существующих программах обучения у сотрудников.

ДЕНЬ ПЯТЫЙ. ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

·         Разработана ли система аттестации/оценки,

·         Описана ли она в понятном всем документе;

·         Периодичность ее проведения,

·         Насколько эта система эффективна (способствует достижению целей и задач компании),

·         Корректность представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

·         Наличие у сотрудников индивидуальных планов развития по итогам аттестации, осуществление этих планов.

ДЕНЬ ШЕСТОЙ. ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ (РЕЗЕРВА)

·         Есть ли программа отбора кадрового резерва и его подготовки;

·         Прописана ли она в понятном всем документе, с перечнем критериев для отбора и шагов подготовки;

·         Существует ли текучка резервистов (% уволившихся);

·         Какой % подготовленных резервистов переводится на новые должности;

·         Эффективны ли программы развития (кадровый резерв после подготовки успешно справляется с работой на новой должности).

ДЕНЬ СЕДЬМОЙ. РОТАЦИЯ КАДРОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

·         Наличие прописанных принципов и схем кадровых перемещений;

·         Есть программы индивидуального планирования карьеры и развития работников;

·         Оценка эффективности работы этих программ (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение года, к среднему числу сотрудников организации за год).

ДЕНЬ ВОСЬМОЙ. КОММУНИКАЦИИ ВНУТРИ КОМПАНИИ

·         Скорость и корректность коммуникации внутри и между подразделениями;

·         Охват информацией (доступность имеющейся информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

·         Уровень доверия к ней;

·         Уровень ее воздействия на сотрудников;

·         Оптимальны ли каналы (источники) коммуникации;

·         Эффективны ли проводимые мероприятия (способствуют выполнению целей компании) - акции, конкурсы, корпоративные мероприятия.

ДЕНЬ ДЕВЯТЫЙ. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

·         Уровень удовлетворенности сотрудников (по данным их оп­роса или анонимного анкетирования);

·         Уровень текучки

Текучесть  =  (Уволенные + Принятые) / 2  х 100%

                     Среднесписочная численность (ССЧ)

  ССЧ = Числ. на начало периода + Числ. на конец периода

                                                         2

·         Индекс стабильности персонала (кол-во сотрудников, проработавших в компании не менее года, к общему кол-ву сотрудников)

·         Средний стаж работы в компании

·         Индекс лояльности к компании

ДЕНЬ ДЕСЯТЫЙ, ПОСЛЕДНИЙ. КАДРОВЫЙ УЧЕТ И ДОКУМЕНТООБОРОТ

·         Учет ведется в специализированной программе;

·         Программа работает без сбоев, данные не теряются;

·         Все необходимые данные по сотрудникам своевременно вносятся;

·         Бухгалтерия имеет прямой доступ к внесенным данным;

·         Наличие обязательных кадровых документов[3]:

Таким образом, за десять дней наша таблица «Анализ состояния HR-направлений в компании» наполнилась информацией по состоянию текущему. Теперь ваша задача определить состояние желаемое и отдать HRу получившийся документ как руководство к действию – для разработки плана мероприятий по преодолению разрыва между ними.

Будем рады, если эта памятка поможет вам повысить эффективность сотрудников вашей компании. А пока вы, вооружившись ей, анализируете работу с персоналом, мы готовим следующую памятку о том, как увеличить отдачу с помощью «вложения души».