Много сказано о планировании работы вновь открывающейся службы маркетинга, о методах и инструментах работы, однако на практике камнем преткновения в успешной работе маркетологов нередко являются взаимоотношения с другими отделами. Чаще проблемы возникают у маркетинга с отделом продаж, и об этом тоже писалось немало. Однако может оказаться, что и более далекие структуры предприятия могут либо способствовать укреплению позиций маркетологов в фирме, либо наоборот.
И связано это с самой сутью маркетинговой работы. Ведь если служба маркетинга занимается не только сбором и анализом информации о рынке, но призвана найти наилучшие пути рыночного развития компании, ее предложения нередко затрагивают работу других отделов. И они, естественно, далеко не всегда принимают предлагаемые изменения в их работе на «ура».
Вновь образованному отделу маркетинга была поставлена задача спрогнозировать объемы продаж на год. До этого компания более 10 лет успешно работала на рынке безо всяких маркетологов, и решение организовать отдел было связано, во многом, со все усиливающимся падением объема продаж.
Маркетологи приступили к работе, необходимые исследования были проведены и оказалось, что прогнозы показывают падение объемов продаж более чем на 15%.
Падение объемов продаж было зафиксировано практически у всех групп клиентов (клиенты делились на группы по крупности, месторасположению, длительности сотрудничества, специализации).
Чтобы выяснить причины происходящего и определить способы изменения ситуации к лучшему, маркетологам потребовалось задействовать весь комплекс маркетинговой информации. И что же?
Экономическая ситуация в отрасли и в регионе на тот момент была стабильной. Не было негативных изменений и в политико-социальной сфере. У основных конкурентов компании дела шли вполне неплохо, у большинства объемы продаж не только не снижались, но стабильно росли.
Одновременно собиралась информация у основного маркетингового ресурса –у клиентов. Работа с ними показала то, что подтверждали со своей стороны менеджеры отдела продаж: все меньше удовлетворяет клиентов ассортимент компании и цены на определенные группы товаров. Причем сам ассортимент, который предлагала компания, не стал меньше, даже расширился. Но конкуренты преуспели в этом направлении гораздо больше. И, конечно, их расторопность была оценена клиентами. Что ж, по крайней мере, две, и очень существенные причины были выявлены.
Объемы продаж не спасло даже то, что компания оценивала как свое важное преимущество: доставка товара клиентам. В этом отношении компания была лучшей на рынке, так как логистические схемы действовали четко и отлажено, доставка осуществлялась регулярно и своевременно. Годами это давало значительные преимущества перед конкурентами. Но оказалось не учтено то, что в последнее время доставка товара перестала играть существенную роль для крупных организаций.
Маркетологи не могли не обратить внимание и на то, что ряд крупных клиентов вообще не делал закупок в течение полугода, тогда как раньше закупали товар не реже раза в 1-1,5 месяца. Причиной последней ситуации оказалась….. текучесть кадров. Впрочем, далеко не редкость: уходит хороший менеджер и уводит за собой своих клиентов.
Казалось бы, все теперь ясно, остается сделать выводы и приступить к необходимым преобразованиям. Но тут-то и возникла главная проблема: как выйти с такими выводами к руководству, начальник отдела маркетинга представлял плохо. Ему была известна позиция коммерческого директора, считающего, что основная проблема состоит в том, что компания просто не может подобрать хороших менеджеров, которые умело бы предлагали расширяющийся ассортимент компании, показывали достоинства товара, не давали уйти постоянным клиентам и напоминали о преимуществе доставки.
Весовые категории у коммерческого и у маркетолога были очень разные: коммерческий трудится более 5 лет, на хорошем счету у руководства, маркетолог – меньше года.
Однако в этом случае маркетолог получил поддержку в лице руководителя службы персонала. Ее отделу приходилось регулярно заниматься подбором новых менеджеров в отдел продаж, большинство из которых не задерживалось более полугода. Ей также хотелось изменить эту ситуацию, поскольку фирма теряла хороших сотрудников, а новых менеджеров становилось находить все труднее: компания уже успела приобрести репутацию непривлекательного работодателя.
Cлужба персонала располагала данными тестирования о профессиональной подготовленности менеджеров продаж. По ним было видно, что как раз ушедшие люди обладали лучшими профессиональными навыками.
В результате усилия двух отделов были объединены и доклад руководству состоялся.
В описанном случае вопросы сразу не был решены, и только через полгода, после смены коммерческого директора, появилась возможность исправления ситуации. Еще год потребовался на то, чтобы объемы продаж начали регулярно повышаться. Однако нередко бывает и иначе: руководство фирмы, под воздействием руководителей «проблемных» отделов (отделов, в которых после маркетингового анализа была выявлена необходимость перемен), расстается с руководителем отдела маркетинга.
Поэтому одной из насущных задач вновь сформированного отдела маркетинга становится налаживание отношений сотрудничества с другими отделами.
На мой взгляд, необходимо разъяснять задачи отдела маркетинга сотрудникам других отделов и не забывать самим, что в рыночной экономике каждый отдел должен представлять себе цели маркетинговой работы и понимать свое место в этой работе.
Нормальный пример. Но... Частный случай в бесконечной череде частных случаев. Все упирается в ''когда ушел коммерческий директор''. А если бы не ушел? 8)
Написано простовато конечно :)
но мне нравится - когда все ясно.
пусть и пример тривиальный -
НО ИМЕННО так все в регионах и происходит...
могу сказать что я ушел из 2-х компаний после того как я лично понял
что я менее Значим для учредителя чем его Основной Зам,
политика которого ''тормозит'' либо ''губит'' развитие предприятия.
в данной борьбе практически никогда
маркетолог не выигрывает.
потому теперь при устройстве я по возможности становлюсь ген директор
с правом переформирования команды и обычно первые полгода
я очень не любим в том числе и хозяевами...
обычно перелом наступает в выручке с 6 по 9 месяц.
и тогда настроения учредителей меняется в хорошую сторону :)
Татья если у вас будет что еще написать - ПИШИТЕ!
буду ждать.
если будут вопросы по ситуациям схожим как описали в вашей статье
пишите lael@yandex.ru
поделюсь своим опытом с удовольствием.
да и отдельный респект Татьяне
за отсутствие умных слов :)
то чем так многие грешат...
по всей видимости мне нравится быть в стрессовой ситуации :)
вот сейчас например у меня тут один банк обанкротился на котором были счета предприятия + приставы стоят под дверью
но работать то нужно, решать дела нужно, работники зп получать должны.
мне работа антикризисным управляющим нравится поскольку я знаю
как добиваться результата.
уже более 5 раз в качестве совсем директора.
а в качестве консультанта более 15.
И САМЫЙ главный побудитель у меня это Ипотека :)
хочется ее побыстрее выплатить.. а для этого требуется много трудиться и учиться....
Поучительная история - и воды нету. Автору респект.
Спасибо Татьяне. абсолютно реальный и настолько живой пример! я лишний раз убеждаюсь в своем выборе маркетинга! и не жалею!
вот как бы теперь эту статью отправить коммерческому директору и ген дир? они же это воспримут как оскорбление! вы что? Маркетинг умнее?! нереально! :?:
Коллеги, спасибо за комментарии. К сожалению, своевременно принять участие в обсуждении не смогла, а сейчас уже нет особого смысла. :)