Как управлять показателями продаж магазина

От чего зависит объем продаж магазина? Простые показатели для управления результатами

Управляете ли вы продажами своего магазина? Или только наблюдаете за ними? Вы управляете каким-либо показателем, только если выполняются сразу все следующие требования:

1) Вы знаете сегодняшнее значение показателя (за сегодняшний или вчерашний день, за неделю, за месяц);

2) Вы знаете желаемое (плановое) значение показателя;

3) Вы знаете, от каких ваших действий и действий ваших подчиненных/коллег зависит значение показателя;

4) Вы «откалибровали» эти действия – знаете, что именно нужно сделать для изменения показателя на единицу, знаете с высокой долей вероятности, на сколько единиц изменится значение показателя при таких-то ваших действиях. Что в итоге означает, что вы знаете, какие именно действия и в каком объеме нужны для достижения желаемого (планового) значения показателя;

5) Делаете это;

6) Знаете, какие еще факторы и чьи еще действия влияют на изменение значения показателя, знаете, как влияют, отслеживаете эти факторы и действия, стараясь их либо минимизировать, либо компенсировать своими действиями;

7) У вас получается достигать желаемого/планового результата более чем в половине (если планка была амбициозной), или в 80-90% случаев.

Прямо сейчас, не продолжая чтение, напишите объем продаж вашего магазина за вчерашний (в идеале еще и за сегодняшний) день, за прошлую неделю, за прошлый месяц. Далее – запишите объем продаж, который вы планируете (с учетом желаемого роста) на завтра, текущую и следующую неделю, текущий и следующий месяц.

От чего зависит достижение этого значения? Прежде чем расписать свои действия и действия подчиненных, вспомним, что:

Объем продаж = количество чеков за период х среднюю сумму чека.

Под значениями объема продаж за день, неделю, месяц, как в прошлом, так и в будущем, напишите, какое количество чеков обеспечило/обеспечит данный объем продаж и какое было/будет значение среднего чека. Заглянем в будущее… Если вы планируете рост объема продаж, значит, вы планируете этот рост либо за счет большего количества чеков, либо за счет большего значения среднего чека. А еще лучше – частично за счет большего количества чеков и частично за счет роста значения среднего чека. Соответственно, вам нужно постоянно повышать и первый, и второй показатели. Искать, пробовать, закреплять способы для этого.

Кто влияет на значение этих показателей?

За счет чего может расти количество чеков? Присмотримся к процессу их появления на свет… Чтобы родилось что-либо хорошее, требуется два человека… В нашем случае это продавец (неважно, как у вас называется этот человек – продавец, менеджер, консультант…) и клиент (покупатель). Если у вас больше одного продавца, важно знать количество чеков по каждому из них (а также и все остальные показатели), чтобы управлять каждым из продавцов и увеличивать количество чеков по каждому из них (и все остальные показатели). Если вдруг вы не фиксировали раньше, кто из продавцов совершил продажу, запланируйте в список ближайших своих действий начать это делать. Колхозный подход и отсутствие личной ответственности за результат, как известно, приводит к безответственности и минимизации этих самых результатов.

Также, верю в то, что у вас много клиентов. Тем не менее, нужно постараться определить, какое количество чеков (и какие чеки, какой оборот) вам дают старые клиенты – ранее покупавшие у вас, и сколько дают новые. Все остальные показатели также нужно отслеживать отдельно по старым и по новым клиентам. Проще всего это сделать, выдавая клиентам карты лояльности (скидочные или накопительные). Фиксируя контактные данные клиентов, вы сможете приглашать их на распродажи, акции, новые коллекции и просто обращать их внимание на определенные товары и группы товаров, стимулировать дополнительный визит в торговую точку, дополнительные покупки, увеличение суммы покупки…

Какими действиями можно повышать показатели?

Теперь рассмотрим крупным планом процесс, в результате которого рождается чек. Процесс продажи и покупки. Для этого, прежде всего, нужно, чтобы потенциальный покупатель пришел в торговую точку, поэтому необходимо четко знать количество посетителей (за день, неделю, месяц). И делать все возможное для увеличения трафика(количества посетителей).

Выше я уже упоминал, что можно (и нужно) увеличивать как количество посещений торговой точки старыми клиентами, так и количество посещений новыми клиентами. Для постоянных покупателей можно делать e-mail и sms-рассылки, обзванивать, создавая повод для очередного/дополнительного посещения – скидка в определенный день/неделю, распродажа, новинка, праздничное мероприятие и т.п. Новых клиентов можно привлекать с помощью различной рекламы, а также завлекая «проходящих мимо».

Естественно, не каждый посетитель превращается в покупателя и не каждое посещение в покупку. Но каждый посетитель – это шанс покупки. И чем больший трафик целевых клиентов мы сможем обеспечить, тем больше покупок/чеков мы получим. Соотношение количества таких «шансов» (посетителей) и покупок (чеков) называется показатель воронки продаж или показатель конверсии. Знаете ли вы этот показатель по своему магазину? Запишите, какое значение показателя было вчера, на прошлой неделе, в прошлом месяце.

Отслеживаете ли вы изменения этого показателя? Разбираетесь ли с причинами, если заметили его улучшение или ухудшение? Какое значение этого показателя вы планируете завтра? На этой неделе? На следующей неделе? В текущем месяце? В следующем месяце? Улучшаете ли вы постоянно этот показатель? По сути, это самый важный показатель вашего магазина. Или один из двух самых важных показателей. Показатель воронки продаж демонстрирует вам, сколько возможных продаж вы потеряли.

Например, если у вас значение показателя – одна сделка из пяти посетителей, значит, вы могли бы продать в пять раз больше, чем продаете! Вы теряете четырех клиентов из каждых пяти.

У каждой «непродажи» есть причины, которые должны быть изучены и устранены. Возможно, к клиенту не подошел, не обратился продавец, не инициировал продажу (это вы можете легко увидеть, просматривая записи камер видеонаблюдения, или периодически наблюдая за работой продавцов в зале). Или клиент не нашел товар, который ему нужен. Или продавец выполнил часть работы, показав товар и рассказав о нем, но не смог убедить клиента сделать покупку, не нашел финальных аргументов, не смог справиться с какими-либо высказанными или невысказанными возражениями клиента.

• Знаете ли вы, после каких слов продавца клиент прекратил процесс потенциальной покупки?
• Знаете ли вы, на какие именно возражения клиента ваш продавец не нашел ответа, не смог продолжить диалог и довести разговор до покупки?

Эти слова вам очень дорого обошлись. Именно на этих словах вы теряете больше, чем сегодня зарабатываете.

Если вы не фиксируете возражения посетителей, начните их обязательно фиксировать. Необязательно делая видеозапись или аудиозапись разговоров, фиксировать возражения могут и ваши продавцы, просто периодически записывая эти фразы в CRM или попросту в блокнот. Зная причины, вы сможете (и, надеюсь, будете) планировать их устранение и/или компенсацию другими активными действиями, таким образом, сможете запланировать прирост по каждому из показателей в будущем периоде.

Чтобы сделать ваш план реалистичнее, можно учесть естественную убыль по каждому из показателей, если она есть:

• не все старые клиенты остаются,
• средний чек по старым может падать,
• инструменты привлечения новых клиентов могут постепенно ухудшать свою эффективность.

В результате чего вы будете знать, какой прирост вам нужно обеспечить с учетом влияния ухудшающих факторов (с учетом естественной убыли или ухудшения по показателю).

Мы с вами разобрались, за счет чего можно повышать количество чеков (трафик, показатель конверсии). Отложите статью и запишите подробно, что вы будете делать, чтобы поднять этот показатель до планового значения.

В следующей статье мы с вами так же подробно рассмотрим, как и за счет чего вы будете повышать значение среднего чека, а также обсудим, что еще нужно учесть, чтобы ваши планы из теории скорее и легче реализовались на практике.

Вторую часть статьи читайте здесь

Третью часть статьи читайте здесь

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 30 августа 2014 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции