Глава ритейлера Enter.ru Сергей Румянцев и эксперт космических команд Вадим Гущин эксклюзивно в спецпроекте «Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших». «Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ― это спецпроект Executive.ru, Digital October и DIGICAST, в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся опытом и советами о том, как они создавали команды в бизнесе и как управляют этими командами сегодня.
Сергей Румянцев: «Важная вещь, которую я не очень люблю делать, но советую, — это хвалить»
Галина Сартан: Что за корпоративная культура в вашей компании? Об этом много сейчас говорят.
Сергей Румянцев: Если в общих чертах, мы сейчас строим предпринимательского типа молодую, активную, технологичную и радостную команду.
Г.С.: Я знаю, что у вас все сидят в openspace.
С.Р.: Многие компании работают в open space. Другое дело, что у нас «сумасшедшинка» есть в дизайне. Деревянные столы через весь open space, по которым можно ходить. Лампы с портретами наших сотрудников. Зелено-оранжево-фиолетово-голубые ковролины. Большая переговорная в виде турецкого кафе, где нет стульев, нет столов, просто много цветных подушек, много уровней.
Г.С.: Это коллектив придумывал или вы?
С.Р.: Все, что происходит в компании, на 80-90% рождается внутри cотрудниками, менеджерами, топ-менеджерами. Я придумываю мало. Приходит идея, если сами не можем справиться, передаем ее профессионалам.
У нас на портале есть специальный раздел «Имаго», который занимается идеями. «Имаго» — это путь, который проходит личинка перед тем, как стать бабочкой. Любой сотрудник может в любой момент разместить на внутреннем портале идею. За эту идею голосуют. Идеи с самым высоким рейтингом выносятся на инновационный комитет. Я выделил 0,1% оборота на инновационные идеи. Можем тратить, пробовать, пусть даже неуспешно, ничего страшного.
Г.С.: У вас есть даже радио внутреннее.
С.Р.: У нас есть фан-менеджер — этот человек отвечает за настроение в офисе, поддерживает радостную атмосферу, сообщает новости, поздравляет с днями рождения, постоянно что-то организовывает.
Г.С.: Недавно фильм был «Духless». Не боитесь, что по радио кто-то из топ-менеджеров что-то объявит, как было в этом фильме?
С.Р.: Мы ничего не боимся внутри. Не цензурируем практически ничего. Даже негативные посты из розницы, из регионов. Например, пришлось в паре магазинов сократить людей. Был выплеск негативных эмоций, который поддержало несколько сот человек в рознице. Нам пришлось откатывать решение.
Г.С.: Коллективное мнение повлияло на ваше решение?
С.Р.: Да.
Г.С.: Злые языки говорят, что у вас есть кастовость в компании.
С.Р.: Да? Нас еще технологической сектой называют.
Г.С.: Говорят, что у вас больше зарабатывают те, кто поддерживает корпоративную культуру, и меньше те, кто просто трудоголики.
С.Р.: Я думал, у нас все трудоголики. Оказывается, есть и не трудоголики (смеется). Почему про кастовость говорят, потому что нас сейчас порядка 40 человек на руководящих должностях ― это люди, с которыми мы строили розничную сеть МТС, бывшие сотрудники «Связного». Это нормально, что ты доверяешь чуть больше людям, с которыми проработал больше семи-восьми лет, и остальные как-то должны доказывать. Вначале такое отношение было. Дальше набирали людей со всего рынка. У нас больше 70% ― это рекомендации друзей и знакомых. Есть люди, которые не прижились. Кто-то создан для стартапа, кто-то ― нет. Кто-то работает быстро и результативно, а кто-то долго раздумывает, ничего не делает руками.
Г.С.: Не успевают?
С.Р.: Во-первых, не успевают, во-вторых, любят давать стратегические советы, как это должно быть. А в стартапе не нужны советы, там нужно делать. Бизнес-результатов невозможно добиться без сильной корпоративной культуры. Я понял это давно, еще на другом проекте. Сначала должна быть группа единомышленников, заинтересованных людей, разделяющих одну идею и ценности. Причины нерезультативности ― слабая эффективность, слабые менеджерские и лидерские качества. Еще серьезная причина для нас — это непопадание в команду.
Г.С.: Что значит «попасть в команду»?
С.Р.: Попасть в команду — это отвечать формату. У нас в компании есть ценности: скорость, свежесть (инновационность мышлении), радость, нацеленность на результаты и так далее. Люди живут этими ценностями. Уже на процессе отбора мы много внимания уделяем тому, насколько эти ценности важны для кандидата. Потому что самое сложное ― изменить человека на уровне осмысления и жизненных ценностей, а профессиональные навыки и умения нарабатываются. Супер профессионалы часто оказываются озлобленными и закрытыми, это такие террористы, которые тащат процесс назад. Поэтому на начальном этапе строительства команды важны сильные, доминирующие принципы. Чем больше людей разделяют эти принципы, тем стабильнее система, и тем менее страшны вот эти моральные террористы.
Г.С.: Сколько человек начинали с вами эту корпоративную культуру?
С.Р.: Все зависит от мощности и харизмы людей. Костяк, который делает настроение в компании, ― минимум 10-15% людей. Чем больше таких людей, тем лучше, но их не может быть 80-90%. Это неформальные лидеры. Живчики предпринимательского плана, они верят в идею, в процесс, в себя, и дарят это другим. Вот приходит в помещение просто специалист, рассказывает анекдоты, новости и говорит: «Ребята, а давайте попробуем это или это».
Г.С. Как сочетаются бизнес-показатели с корпоративной звездностью? Он ― эмоциональный лидер, веселый парень, разделяет нашу корпоративную культуру, но бизнес-показатели у него не очень.
С.Р. Решается не в пользу парня, потому что для нас результаты тоже важны.
Г.С.: Знаю, что ваши топ-менеджеры приходят работать в магазины просто продавцами. Это так?
С.Р.: Да. В декабре из пятисот человек офиса порядка трехсот работают на доставке в call-центре и в магазинах. Продают, доставляют.
Г.С.: Зачем это делается?
С.Р.: Во-первых, сейчас высокий сезон, нам нужны руки и ноги. Во-вторых, у нас все вновь пришедшие люди обязательно проходят недельную стажировку.
Г.С.: Независимо от уровня?
С.Р.: Да. Директор по IT или зам CEO, кто угодно. Он проходит доставку, службу сервиса F1, call-центр, работает в магазине целый день, изучает сначала все фронты, потом приходит в офис и с сознанием дела включается в процесс. Еще каждый квартал топ-менеджеры первого, второго уровня, 30-40 человек, делятся на двойки, на тройки и разъезжаются по всем городам нашего присутствия, делятся результатами, рассказывают о планах, отвечают на вопросы.
Г.С.: Как вы участвуете в этих процессах?
С.Р.: В предыдущем проекте, в розничной сети МТС, я включался во все тусовки, танцы, песни. В этом проекте я мало участвую в «небизнес-мероприятиях».
Г.С.: Почему изменили стратегию?
С.Р.: Потому что это нездоровое доминирование. Я не самый веселый и не самый радостный. Если я не могу нести такое настроение, зачем мне появляться там? Есть люди, которые делают это гораздо лучше меня. У меня хорошо получается работать с цифрами, ориентировать на результат, воодушевлять людей на идею, на создание новых идей. Вот маркетинг я люблю. Ребята даже плачут, что я слишком много контролирую там вещей.
Г.С.: Посоветуйте тем, кто только начинает стартапы. Многие начинают с походов во внеурочное время со своими сотрудниками выпивать. Они считают, что так они сплачивают команду. Стоит это делать?
С.Р.: Если ты хочешь выпить, и это не твои сотрудники, а практически твои друзья, с которыми ты хочешь провести время, то надо идти и выпивать. Если будешь чувствовать себя неловко, формально или как-то зажато, то это притворство, и смысла в этом нет никакого. Поэтому мы не проводим формальных мероприятий. Если собралась толпа энтузиастов поиграть в покер, в пейнтбол или в боулинг, то мы делаем это. Деньги сами скидываем или компания выделяет.
Г.С.: Бывает, что сотрудники, минуя своих руководителей, приходят к вам решать какие-то вопросы?
С.Р.: Я прям за, чтоб приходили. Но мало приходят еще.
Г.С.: Как руководители на это реагируют?
С.Р.: Сотрудник не идет к руководителю по какой-то причине. Значит, сотруднику что-то не нравится. Я обычно выслушиваю сотрудника, потом вызываю руководителя, потом собираю их вместе и пытаюсь решить проблему. Иначе человек либо будет терпеть и неэффективно работать, либо уволится, либо конфликт созреет. Лучше пусть он придет, пусть я его перемещу. Одни из ключевых задач руководителя: первое — создать идею и воодушевить людей. Второе — расставить правильных людей на свои места.
Г.С.: Есть у вас часть вопросов, которые решаете вы, а часть, которую вы отдаете своей команде?
С.Р.: Я даю человеку ровно столько, сколько он унесет. Есть области, в которые я практически не лезу. Раз в неделю мы общаемся, ко мне приходят за советом.
Г.С.: Вы говорите о человеке, а я говорю о команде управленческой.
С.Р.: Если брать первую линейку, то половина внутренних процессов, если не больше, происходит без моего участия. До меня доходит только то, что меняет бюджет, стратегическое развитие компании, планы по стратегическому развитию, все бизнес-процессы. Иногда я вскакиваю: «Нет, вы что, так нельзя!», и начинаю рубить с плеча. Или, наоборот, поддерживаю. Я люблю детали.
Г.С.: Когда вы с ними, то лидируете вы? Или работаете единой командой?
С.Р.: Хотелось бы, чтобы была единая команда, но часто я доминирую. Потому что знаю, что это лучше, и надо делать так.
Г.С.: Чуть опережаете, да?
С.Р.: Опережаю или придавливаю. Я с этим работаю. Поэтому и стараюсь больше давать. Я даю человеку воз и маленькую тележку. Если раскручивает, дает результат, и все вокруг признают, что это супер, тогда вношу легкие корректировки и ставлю задачи. Если не тянет, сажусь сам и начинаю…
Г.С.: Бывает, что команда говорит «Да, человек тянет», а вы считаете обратное?
С.Р.: Редко. В основном, прислушиваюсь к команде, или команда разделяет мое мнение. Но бывает, что говорю: «Нет, с этим человеком работать нельзя», а мне доказывают обратное. Иногда принимаю единоличное решение.
Г.С.: Все-таки вы принимаете свое решение?
С.Р.: Да. Но обсуждаю всегда. Иногда терплю по полгода, даем шанс человеку. Он еще хуже становится. Для себя понял, если видишь, что человек не тянет, и это мнение поддерживается, не надо тянуть с таким решением.
Г.С.: Некоторые компании даже прекращают совещание, потому что они превращаются в базары. Как это проходит у вас?
С.Р.: Раньше совещания напрягали и вызывали депрессию, сейчас все больше продуктивности. Потому что подбирается все больше людей, которые уважают друг друга, доверяют, единомышленники, работают на одну цель. И чем больше таких людей, тем продуктивнее проходят совещания. Мы любим много совещаться. Даже устраиваем дни тишины, когда объявляем, что в следующий четверг никаких собраний, никаких совещаний, каждый занимается своим делом. И даже почту ограничиваем, каждый разгребает свои дела.
Иногда легче сказать: «Парни, давайте на 15 минут соберемся, обсудим». Все бросают дела, прибегают. Пара слов, делаем это, это и это. Разошлись. Каждый начинает давать команды. Порой это эффективнее, чем обсуждение в духе «есть идея, кто согласует?». Это смерть, мы бюрократию не разводим.
Г.С.: Можете ли вы дать три совета руководителям, как создавать команды в своих компаниях?
С.Р.: Для меня несколько важных показателей. Первый — это количество правильно принятых решений в единицу времени, то есть не бояться принимать решения. Люди понимаю, что надо делать, но бояться принять решение. Приходят ко мне, как к последней инстанции, которая скажет: «ОК, давай делай».
Второй — это правильно подобрать и определить людей на свои места, то есть каждый должен заниматься тем делом, которое он любит и которое ему близко. У нас Анатолий Тростенюк всю жизнь был бизнес-тренером, работал с людьми, а выстроил, на мой взгляд, лучшую службу доставки в России.
Еще одна важная вещь, которую я не очень люблю делать, но советую, — это хвалить. Недавно журнал Forbes признал нас лучшим брендом-стартапом года. Я звоню Васе Мостицкому, директору по маркетингу, и говорю: «Вась, поздравляю, не зря ешь свой хлеб». Он говорит: «Вообще-то я ожидал шампанского и восторга, но из твоих уст это самая серьезная похвала». Надо признавать достижения людей.
И еще для построения команды, на мой взгляд, важны искренность и открытость. Признание любой ситуации, любого провала, любого успеха, открытая позиция, пусть она будет неприятная и жесткая, но важно вести себя искренне.
Вадим Гущин: «Дело не в том, что женщина плохая, а в том, какую роль и стратегию она занимает»
Этому опыту нет аналогов. Сегодня только в космосе есть непрерывный контакт психолога и профессионала. Психологи постоянно наблюдают за космонавтами, анализируют их поведение в экстремальных ситуациях и делают выводы о групповых взаимоотношениях. Эти заключения применимы не только в космосе, а во всех областях жизни. Особенно в бизнесе.
Галина Сартан: С какими космическими командами вы работаете?
Вадим Гущин: Уже четыре года идет космический эксперимент «Взаимодействие аттитюда». Изучается групповая динамика в международных экипажах в долговременных космических полетах. Американские коллеги интересуются, у них такой информации нет, она есть только у нас.
Г.С.: Групповая динамика, это что?
В.Г.: Групповая динамика — это взаимоотношения и взаимодействия. В экстремальных условиях люди питают разные чувства по отношению друг к другу. Раньше было две космические державы — Россия и Америка. Уже тогда были проблемы. Помню, один космонавт в интервью сказал: «Они хорошие ребята, но я не люблю, когда на стол ноги кладут». Сейчас добавились европейцы, японцы, китайцы. Культура — это барьер, мы это видим в космических экспериментах и в наземных моделированиях, когда воссоздаем на земле условий космического полета.
Г.С.: Как в «Марс-500».
В.Г.: Да, «Марс-500» ― позитивный пример. Был китаец, итальянец, француз и трое россиян. Они провели в гермокамерах 520 дней. В 1999 году у нас был негативный эксперимент под названием «Сфинкс». Российская команда жила в одной гермокамере без удобств, а международной дали отсек с отдельными комнатами, с душевой установкой, в общем, лишь бы они только вытерпели эти 110 суток. На сороковые сутки, под Новый год, сначала был жесткий конфликт между двумя мужчинами, причем оба россиянина, но из разных команд. А потом девушка обвинила молодого человека в поцелуе в новогоднюю ночь и назвала это сексуальным домогательством.
Были общие цели, программа, аппаратура, территория, и все же невидимый барьер со временем превратился в видимый. По требованию международного экипажа люк между двумя гермокамерами был перекрыт.
«Марс-500» прошел успешно, в том числе и потому, что опыт «Сфинкса» нас многому научил при всей его внешней публичности, скандальности и взаимных обвинениях. Мы увеличили совместную подготовку. «Марсу-500» предшествовала двухмесячная подготовка, была целая неделя тренировок на выживаемость, которые делают наши космонавты перед полетом.
Причем конфликтов в «Марс-500» не было, как внутри большого международного экипажа, так и между экипажем и центром управления. В реальных полетах экипаж чувствует себя как «МЫ», а «ОНИ» ― это те, которые на земле. Ни друзья, близкие, любимые, а те, которые ими командуют, которые от них чего-то хотят. Волей-неволей возникает напряженность, которую отмечают обе стороны, это объективно.
Г.С.: Конфликты нас учат, это известно.
В.Г.: Вы знаете, не всегда. Далеко не всегда администраторы или руководители подходят к конфликту, как к чему-то позитивному и интересному. В основном отношение к конфликту — давайте его избежим, давайте найдем конкретного виноватого, его накажем и на этом остановимся. Такие не только не учат, они во вред идут, потому что возникает ощущение, что и в дальнейшем надо вот так решать эти проблемы.
Г.С.: Люди подбираются в космические команды по совместимости или все-таки в приоритете их профессионализм?
В.Г.: Есть, как говорят американцы, selection in и selection out. В первой стадии проверяется психическое и физическое здоровье. Проверяются профессиональные качествам: умение и желание обучаться, мотивация и так далее. Дальше selection out. Даже попав в отряд, ты можешь не стать летающим космонавтом, потому что тебе не хватает профессиональной черты, которая нужна для данной полетной программы.
Г.С.: Какие качества нужны для попадания в команду длительного полета?
В.Г.: На первый план выходят толерантность, уживчивость, терпение и умение не раздувать конфликты. Профессиональные, но пылкие и прямолинейные люди ― не очень подходят на длинные дистанции. Это не значит, что они плохие, просто для данной конкретно программы нужны другие. Члены экипажа «Марса-500» не были ориентированы на большой объем общения, кроме, может, одного человека. Они решали проблемы путем длительного обдумывания, а не немедленного поиска выхода, они находили возможность переключиться с проблемы на что-то другое.
Г.С.: То есть, для стартапов нужны люди более активные, с поисковой активностью.
В.Г.: Спринтеры. Выложились быстро, сделали и разошлись. Рок-группы и спортивные команды хорошо это демонстрируют. Какое-то время они существуют, а потом, если группу не взрывает тренер, руководитель или администратор, то они ее сами взрывают. Мы удивляемся: как так, они такие успешные, у них так хорошо получалось, почему они распались? Это естественно, потому что у этих людей исходно была установка на «короткое», а дальше им нужны новые задачи, новое окружение.
Г.С.: Изменение цели.
В.Г.: Группы строит руководитель или социум под некие цели, но если группа автономная, то со временем может эту цель утерять и создать свою, поскольку возникают собственные ценности, особенные взаимоотношения. Выдвигается неформальный лидер, появляется совершенно новая цель.
Г.С.: Как общаться в командах разнонациональных, как воспринимать руководителя из Индии, из Германии?
В.Г.: Есть предубеждение, что два профессионала всегда друг друга поймут. Ничего подобного! Профессионал ― это в лучшем случае половина вас, а вторая половина ― это ваша личность, ваше социальное лицо, а оно совершенно другое в зависимости от культуры. Причем культура может быть не только национальная, она может быть религиозная, гендерная.
Г.С.: В «Марс-500» были женщины?
В.Г.: Нет, но была женщина в проекте «Сфинкс», и это как раз привело к конфликтам.
Г.С.: Можно ли сказать, что на длительных дистанциях женщина более непредсказуемая?
В.Г.: Вероятно, да. Многие женщин будут кичиться тем, что они вот такие все из себя спонтанные. Мужчины более консервативны, они привыкли к стереотипному поведению. Пример. Одной из первых женщин, полетевших с нашими космонавтами, была британка Хелен Шарман. Великолепный специалист. Но после ее полета британских астронавтов больше не было. После ее полета Маргарет Тэтчер сказала: «Нам не нужна пилотируемая космонавтика».
Г.С.: Почему?
В.Г.: Члены экипажа, которые летали с Шарман, в открытых интервью рассказывают, что ожидали встретить женщину, которая будет поднимать их в их же глазах, которая позволит им быть рыцарями, быть сильными, а увидели человека, который просто хотел быть партнером и хотел доказать, что она не хуже.
Г.С.: И это мужчин не устроило?
В.Г.: Их это абсолютно не устроило. После полетела американка Шеннон Лусид, которая заняла совершенно другую позицию. Она исполнила роль бабушки для двух наших экипажей, она была старше лет на 12. Она в своих интервью открытым текстом говорит: «Самое главное ― это не выполнить полетную программу, самое главное ― это разобраться, какие у этих мужчин ценности и действовать в соответствии с этими». Уж она-то знает, она летала с двумя российскими экипажами. Оба экипажа были от нее в бешеном восторге. То есть дело не в том, что женщина плохая, а в том, какую роль и стратегию она занимает.
Г.С.: Бывает ли так, что в тренировках на выживание группа и распадается?
В.Г.: Бывает. Я недаром говорил про selection out. В космосе есть основной и дублирующий экипажи. У них постоянная конкуренция. Человек понимает, что если проколется, то его заменят.
Г.С.: И даже не профессиональную ошибку, а межличностную?
В.Г.: Вот Герман Титов хотел быть первым космонавтом, это был единственный космонавт с высшим образованием в первом отряде из 20 человек. А полетел Юрий Гагарин. Что испытывал Титов? Конечно, обиду, боль. И, тем не менее, самого Гагарина он не винил. Он понимал, что это не напряжение между двумя космонавтами, это напряжение между «МЫ» и «ОНИ». Есть некие «ОНИ», которые за группу принимают решения, и мы сидим на кухне, ругаем начальство. У Эрика Берна есть игра «плохие родители и хорошие дети». Дети всегда недовольны родителями. Дети, конечно, слушаются, но внутри себя считают, что они бы были лучшими родителями для самих себя.
Г.С.: В бизнесе так часто бывает. Почему возникает эффект «МЫ-ОНИ»?
В.Г.: С Земли с космонавтами обычно общаются специалисты, профессионалы, инженеры или люди других специальностей, но это не те люди, которые персонально знакомы с космонавтом, которые сопровождали их до полета, а, соответственно, и космонавт с ними персонально не знаком.
Раньше была общая станция. Сначала готовились в Америке, потом в России, дружили семьями, хорошо знали друг друга, была общая программа, был общий дом и была единая группа. Сейчас период экономии и раздельной подготовки. Люди слабо друг друга знают, а главное ― руководство ввело понятие национальных отсеков, у каждого отсека свой командир. И опять мы вернулись к коммунальной квартире «я командир экипажа, а я командир отсека и мало ли, что ты хочешь». Как у нас в «Сфинксе» в 1999-м году: два экипажа летели рядом с перекрытым люком между отсеками. Сейчас, в годовом полете, мы пытаемся вернуться к понятию совместные программы, пытаемся подружиться заново.
Это основной вывод. Как только мы начинаем экономить на подготовительном цикле, говорим мы о космическом экипаже, о спортивной команде или о бизнес-команде, в результате мы теряем гораздо больше, потому что, если профессионалы работают не в единой команде, они могу даже вредить друг другу. Получаем эффективность не «1 плюс 1», а «1 минус 1». Экономия никогда не приводит к реальной экономии, такой парадокс.
Второе ― если ты не знаешь, с кем имеешь дело, то не сможешь найти верной стратегии поведения. Если пользуешься вместо представления каким-то стереотипом «все женщины безответственны», «все мужчины грязнули», «все американцы ноги на стол кладут», то это гораздо хуже, чем полное отсутствие представления. Но все мы этим пользуемся, это же удобно. Культура «экономит» нам время, есть готовый ответ в задачнике.
Группа ― это живой организм. Если у вас рука гноится, то сохранить здоровую голову и ноги вам не удастся, и отсечь эту самую руку ― тоже не решение. В ситуации 1999 года члены экипажа «Сфинкса» предложили: «Давайте запрем вот этих, которые дрались и целовались, отдельно». Мы задали вопрос: «Кто будет охранять?» Если есть космический суд, то должна быть и космическая полиция. Я говорю: «Давайте тогда воссоздадим структуру государства. А кто работать будет?» Возьмем судью извне? Экипаж протестует: «Он вообще эту ситуацию не понимает». Вот вам «МЫ-ОНИ». «Вы не понимаете, что у нас происходит».
Та же политическая ситуация с беспризорными детьми. Мы не понимаем друг друга. В Америке считают, что тут в подвалах толпы голодных беспризорных умирают, а мы считаем, что там поголовно родители с ружьями бегают. И нам так проще, потому что это укрупняет проблему, сразу появляется решение. Нет оптимального решения, есть длинный путь, и надо, чтобы выздоровел весь организм, а мы лечим таблеткой или отрубанием.
Г.С.: Сотрудник плохо себя ведет. Уволили его, но организм от этого не стал более здоровым.
В.Г.: Во-первых, все остальные видели, что мы удалили палец. Уже поменялось отношение. А прирастет ли новый, это не факт. А теперь представьте, что у вас две головы. У вас в группе два замечательных человека, каждый из которых в экстремальной ситуации будет команды отдавать, причем противоположные. Мои студенты недавно обсуждали по моей просьбе катастрофу в Ярославле. Не с кухонной позиции «найдем виноватого, у нас плохие самолеты, у нас плохие летчики». Мы занимаемся инженерной психологией и обсуждали, что реально произошло. Выяснилось, что неформальный лидер экипажа дал противоположную команду, и кто-то ее начал исполнять.
Г.С.: Экипаж не был сработан между собой?
В.Г.: Экипаж был сработан, но в экстремальной ситуации сработало «я тоже лидер».
Г.С.: Экипаж не был проверен в экстремальной ситуации.
В.Г.: Да
Г.С.: Можно ли сказать, что сплачивая отдельное подразделение продавцов в бизнесе, мы готовим конфликт с другими?
В.Г.: Обязательно. Сколько художественных фильмов и произведений основано на том, что есть некое элитное подразделение, а новобранцы собрались, сплотились и победили это элитное подразделение.
Г.С.: Какая тогда должна быть команда из продавцов, чтобы не возник эффект «МЫ-ОНИ»?
В.Г.: Исходя из групповой динамики, надо периодически менять составы и переносить положительные моменты из одной группы в другую, то есть нести ценности. Как в спорте. Пришел игрок, появился лидер, внес позитивные ценности, эти ценности сплотили и объединили, и из разрозненной компании мы вдруг получили команду, где каждый считает, что именно команда решает его личные задачи.
Г.С.: Очень много зависит от лидера.
В.Г.: Совершенно верно, роль лидера ― ключевая. Структура обязательно предполагает лидера.
Г.С.: В бизнесе некоторые руководители говорят: «Вы мне постройте команду, но без меня».
В.Г.: В этом случае лидер будет инородным телом. В организме есть иммунитет. Если вы кровь просто перельете, будет заражение. Иммунная система в любой группе присутствует и отторгает чужеродное. Если группа уже закоснела, то хороший тренер или руководитель начинает ее расформировывать.
Г.С.: Разрушать чуть-чуть.
В.Г.: Разрушать чуть-чуть, перестраивать, добавлять, убавлять, это естественный процесс, потому что если этого не сделать, группа сама рухнет и похоронит кого-то под своими обломками. С другой стороны, если группа еще не сложилась, попытки в нее чего-нибудь добавить, это как добавлять соль в суп. Одна хозяйка посолила, потом пришла вторая хозяйка, она не знала и тоже посолила. В результате у вас суп, который есть невозможно. Такое тоже происходит, не дают группе сложиться, выкристаллизоваться, образовать хоть что-то.
Г.С.: Хотят за два дня быстренько.
В.Г.: Быстрота ― это вариант экономии, которая всегда выходит боком. Но еще один вариант экономии «давайте максимально все быстро добавим». Этот суп вообще никто есть не сможет, хотя там будет лучший перец, лучшая горчица, лучшая соль и все будет самое лучшее, но ингредиенты несовместимы.
Г.С.: Какими качествами должен обладать лидер команды?
В.Г.: Мало иметь правильные мысли, высокий профессионализм. Лидер, который не чувствует происходящих групповых процессов, это не лидер. Второе ― это понимание, что цели группы важнее моих личных. Вот как решается задача «гомеостата Горбова»? Так же, как в душе. Единственный способ сделать так, чтобы одного не окатывало кипятком, а другого ледяной водой, это убавить теплую воду. То есть действовать какое-то время вопреки собственным интересам. Помня при этом, что и самому надо вымыться. Надо четко понять по той воде, которая на тебя капает, что происходит у других, и в какой-то момент наступить на горло собственным интересам. Быть, что называется, благородным и щедрым, проявить некое великодушие. Вот это обязательно.
Г.С.: Замечательно было бы проверять руководителей наших компаний: загнал в душ и проверил.
В.Г.: Не захотят. Они даже в душ не пойдут вместе, а уж о гомеостате я и не мечтают. Обычно «гомеостат Горбова» выявляет несколько ролей. Первая ― паникер. Вторая ― замер и ничего не делает, пусть само устаканивается. Третья — лидерская. Четвертая — последователь, тот, кто помогает, кто понял, что есть какая-то правильная тенденция и надо так действовать.
Г.С.: Третья, лидерская, это что?
В.Г.: Лидерская ― это против собственных интересов. «Я помогу вначале всем, но в конце я почувствую, что у всех должна быть теплая, я и себе сделаю». Это не позиция юродивого, который снял с себя последнюю рубашку, это не лидер, это именно юродивый. Не надо на амбразуру бросаться, это, опять же, не лидер. Лидер понимает, что в каких-то ситуациях надо чем-то поступиться. Наполеон на Аркольском мосту завоевал на всю жизнь уважение солдат и веру в то, что он Бог. Он первым пошел на мост с флагом, первым пошел под пули и под снаряды, и они видели, что он прошел этот мост.
Г.С.: А мог бы и не пройти.
В.Г.: Мог бы. В какой-то момент лидер должен это сделать, он должен продемонстрировать всем, что он готов чем-то поступиться. Наши лидеры на любом уровне плохие и неэффективные, они этого никогда не делают потому, что они этого не понимают.
Г.С.: Или не хотят?
В.Г.: Это ведь одно и то же. Тут не вопрос желания. Наполеон умереть хотел? Нет. Он хотел славы, величия, он хотел стать лидером, чтобы его любили, уважали и слушались.
Г.С.: Что в вашем понимании команда? Когда можно сказать, что группа стала командой?
В.Г.: Когда они осознали, что вместе решат задачу лучше, быстрее, и так будет лучше для каждого из них. Потому что в любом случае группа создается и сплачивается под какую-то цель, но эта цель должна при этом отвечать индивидуальным интересам. Если этого не будет, то человек будет колебаться «а надо ли мне вот это».
Г.С.: Сейчас на рынке распространены так называемые игровые тимбилдинги, веревочные тренинги. Можно ли с помощью одного-двух дней таких игр сделать команду для компании?
В.Г.: Это чисто коммерческий продукт. Конечно, любой руководитель хочет а) чтоб было быстро, б) чтоб было дешево. Такое шоу решает задачи увеселения и отчасти задачи знакомства, не более того.
Г.С.: Можете ли вы дать несколько советов руководителям из бизнеса, как им лучше делать команды, на что обращать внимание в своих компаниях, когда они создают команды.
В.Г.: Давайте это рассматривать как мнение, которое я бы попросил проверить. В нынешнее время все друг другу советы дают, мне это слово не очень нравится.
Во-первых, правильно ставить цели. Потому что именно цель, как мы уже говорили, строит группу. Если цель а) понятная, б) трудная и в) достижимая, то это хороший задел. И если группа видит, что она к ней движется, а не только сам руководитель. Во-вторых — это верное распределение ролей. Назначение «не лидера» лидером, и наоборот, взорвет группу рано или поздно. В-третьих, я бы обратил внимание на единство целей и ценностей.
Еще бы обязательно сделал тимбилдинг, но не в ущерб эффективности. Избавился бы от эффектности и сделал бы акценты на навыки, которые людям реально нужны. Может, мы хорошо мячик кидаем, но это не значит, что мы будем хорошо делать вместе документ.
Именно основная деятельность должна показывать эффективность и, прежде всего, в условиях дефицита ресурсов. Когда все хорошо и весело, это одно, а когда это все экстремально и ресурсов не хватает, вот тут начинают играть инстинкты, подсознательные тенденции. Если это не учесть, то группа взорвет не только себя, но и проект, а может быть, и самого руководителя.
заголовок лжив: женщин пускают в экспедиции. У нас работают: Наталья Костева, Нина Краснова. Мы ездим на Шпицберген, где много-много белых медведей. Ну, а Вы, по-видимому, занимаетесь самопиаром и делаете это весьма прямолинейно и неумело.
Интересно, а почему тода не формируют чисто женские команды? Ил мужчины не умеют с ними работать?
Никита, если поделитесь особенностями поведения женщин в экспедициях, это будет познавательно и внесет дополнительные элементы в гендерные описания командного поведения.
Итоги тестов с гомеостатами и душевыми кабинками заранее предсказываемы инструментами соционического типирования. Такими тестами интересно проверять правильность уже проведенного соционического типирования. Женщина, 11лет работаю в командах, наши IT проекты длятся в среднем по два года, 6 недель в степях на полигонах и 2 недели дома. Команда от 10ти до 16 человек, от одного до 4ех помещений, бывает до половины или меньше женщин. Слаженность и комфортность работы не зависит от пола, но сильно зависит от правильно сформированных на задачи временных групп и...от взаимной рассадки...но это уже так, следствие, правильно сформировать и рассадить можно владея знанием о типе сотрудника. Мои наблюдения показали, что из 16ти существующих типов только половина может значительное время работать в условиях проектной работы, остальные быстро покидают даже высоко оплачиваемые позиции. По типу сотрудников можно предсказать карьеристов, генераторов, исполнителей и обеспечителей; подшефных и заботливых (на проектах мало заботливых, им тут не нравится, надо включать в группы искусственно); будущие конфликты и симпатии, активацию друг друга и полное блокирование деятельности, а также такое погружение в дуальное общение, которое также может помешать рабочей деятельности. Соционика говорит про автоматические реакции, каждый человек сознательно может у себя их подавлять и ''косить под другого'', но не долго.
Наталья, спасибо за подробное описание. Соционика - распространенная классификация личности. Она будет приемлемой на первом этапе формирования команды согласно положениям групповой динамики. Все показатели, приведенные вами, этому соответствуют. К сожалению, группа, которая целенаправленно не управляется по этапам развития, показывает свою зависимость от поведения отдельных личностей. По сути, это не является командным поведением. Это распространенное поведение людей в малых группах.
Добавление - наши исследования в области формирования команд по методологии групповой динамики показывают, что на 2 и 3 этапах работоспособность группы перестает зависеть от каких-либо классификаций отдельных личностей. Появляются уже групповые эффекты взаимодействия.
Галина, спасибо. Я не фанат и не пропагандист соционики, просто использую эти знания в работе, в том числе они очень помогают на 2-3ем этапах формирования группы. Я тут вклинилась, потому что некоторые выводы, сделанные в ходе интервью, показались мне ложными.
А какие именно и почему? Утверждения, особенно уличающие во лжи, надо бы обосновать.
Для меня оказалось откровением этот вывод о роли женщин в командах - ''Члены экипажа, которые летали с Шарман, в открытых интервью рассказывают, что ожидали встретить женщину, которая будет поднимать их в их же глазах, которая позволит им быть рыцарями, быть сильными, а увидели человека, который просто хотел быть партнером и хотел доказать, что она не хуже''.
Мы, женщины, на самом деле часто пытаемся себя утвердить вместо того, чтобы поднять ценность другого.