Выделяются две основных стратегии к подбору и развитию персонала на зарубежных рынках. Первая основана на привнесении единой организационной культуры, которая охватывает все аспекты деятельности компании, начиная с внутренней отчетности и заканчивая форматом взаимоотношений с внешними партнерами. Вторая подразумевает, что все или большая часть стандартов формируются руководителями на местах.
Все ведущие производители товаров повседневного спроса прилагают много усилий и ресурсов на разработку и внедрение единых корпоративных правил по всему миру. Это помогает унифицировать все бизнес процессы, снизить число конфликтов и противоречий между подразделениями, обеспечить эффективность принятия управленческих решений и, соответственно, повысить стабильность компании на международном уровне. Зачастую получается так, что из-за обязательного соблюдения всех норм, организационная структура теряет свои гибкость, но если пустить развитие за рубежом на самотек, очень скоро может получиться так, что филиал помимо названия не имеет ничего общего с головным офисом.
Создание команды, тактика
1. Применение HR-политики и практики головной компании.
На управленческие позиции, особенно на этапе запуска, назначаются экспаты – сотрудники из материнской компании, которые являются носителями ее культуры, стандартов и ценностей. Ключевые решения в этом случае (в том числе и кадровые) принимаются в материнской компании.
Этот подход был применен, в частности, при создании российского производства и представительства «Биосфера» в Москве. Его преимущество в том, что представители материнской компании становятся проводниками корпоративной культуры и ускоряют процесс адаптации компании на новом рынке.
2. Управление предприятием на «местном уровне».
Другой вариант подразумевает, что стандарты головной компании переносятся в качестве рекомендации, а не как жесткий закон. На ключевые позиции нередко назначаются сотрудники, рекрутированные на местном рынке труда.
Этот подход, к примеру, использовал Яндекс, когда открывал свой офис в Турции в 2011 году. Именно турецкие сотрудники определяли направление развития сервисов компании на новом рынке, так как различия в культуре, языке, предпочтениях пользователей лучше всего могли быть схвачены только местной командой.
При этом существует большой риск получить компанию с абсолютно непохожей организационной культурой. Именно с это проблемой мы столкнулись, когда наша компания открывала представительство в России, однако, изменив подход и подключив к управлению сотрудников из головного офиса компании, мы справились с ситуацией.
3. Приглашение сторонней команды.
В данном случае инвесторы приглашают сработанный коллектив ключевых руководителей из другой компании. Преимущества подхода заключаются в том, что приглашенным сотрудникам требуется меньше времени на привыкание друг к другу, а также в том, что они могут привнести уникальную экспертизу и стандарты управления, которых нет в компании.
Такое решение встречается в практике международных компаний, но в нем тоже присутствует риск несовпадения ценностей и стилей ведения бизнеса локальной и глобальной команд. В итоге это может стать причиной потери новой команды.
Подбор персонала
Следующим этапом является непосредственно подбор команды. Здесь тоже существует несколько подходов, которые помогают сделать этот процесс наиболее эффективным.
Один из подходов – отбор через HR-комитеты: кандидата сначала отбирает HR-менеджер, потом руководитель, а затем кадровая комиссия. В течение испытательного срока новички встречаются с кадровой комиссией (до 10 человек), которая определяет их будущее в компании. Эта схема хороша, поскольку позволяет максимально быстро оценить не только навыки и компетенции кандидата, но и то, насколько его ценности соответствуют ценностям компании.
Другой подход – проведение деловых игр «case study». В ходе игры кандидатам предлагается проанализировать кейс и разобраться в сути проблемы. Решая кейс, руководители оценивают компетенции кандидатов и соответствие их ценностей ценностям компании. Тестирование с помощью кейсов чаще всего используют консалтинговые компании, к примеру, компания McKinsey. Однако в последние годы к бизнес-кейсам все больше прибегают финансовые организации и FMCG производители. Подобное тестирование хорошо тем, что помогает оценить компетенции кандидатов в действии и определить к какому типу работы склонен тот или иной человек.
Также распространена практика, когда кандидатов собеседуют топ – менеджеры из головного офиса. Иногда их приглашают на плановые совещания, где они могут посмотреть на процесс принятия решений и принять в нем непосредственное участие. Такой подход в основном применятся для отбора кандидатов на топовые позиции.
Многие компании также сотрудничают с экспертными агентствами, специализирующимися на оценке кандидатов. В частности, кадровыми агентствами SHL (CEB’s SHL Talent Measurement Solutions), ThomasInternational и другими.
Универсального решения как всегда не существует. Для того, чтобы создать эффективную команду, разделяющую философию компании, необходимо комбинировать практики и проводить многоэтапный отбор.
Адаптация
Следующим шагом является адаптация. В процессе адаптации нового сотрудника крайне важно знакомство новичка с функциональными лидерами, разработка совместных задач, общих целей и планов. Именно в ходе решения общих проблем человек быстрее проявляет себя, что помогает понять, насколько он подходит компании.
Приемами адаптации могут быть:
- Посещение головного офиса, знакомство с коллегами, которые являются носителями культуры компании, решение совместных задач;
- Назначение кураторов, наставников, которые являются носителями ценностей компании;
- Неформальные встречи, поездки, праздники, на которых новички знакомятся и устанавливают контакты с коллективом;
- Передача опыта: ключевые сотрудники отправляются в другую страну для освоения существующих стандартов на практике.
Большую роль в снижении рисков, связанных с локальным рынком труда, играет так называемый «мобильный кадровый резерв», который может оперативно включиться в любой международный проект, реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы и внедрить корпоративные стандарты с учетом местной специфики. Однако такие команды нужно заблаговременно готовить — обучать, развивать у них необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту готовится своя команда «международников».
В конечном итоге эффективность подбора персонала различными международными компаниями не раз была доказана на практике. Конечно, иногда это более сложный и затратный подход, однако, именно он гарантирует построение качественных и эффективных команд на новых рынках, отвечающих целям и задачам бизнеса.Фото: pixabay.com
