Сколько компании тратят на своих сотрудников?

PricewaterhouseCoopers представляет результаты четвертого ежегодного исследования эффективности системы управления персоналом (HR Benchmarking Survey 2010). В рамках исследования анализируется влияние системы управления персоналом на успехи бизнеса, а также обозначаются ориентиры для ее дальнейшего совершенствования.

Результаты исследования позволяют оценить в финансовом выражении показатели эффективности системы управления персоналом и понять, какой ценой компании добиваются тех или иных производственных результатов.

Принципы подготовки отчета

Настоящий отчет подготовлен на основании данных, предоставленных 53 российскими и международными компаниями, осуществляющими свою деятельность в России. Общее количество ответов, как правило, превышает 53, так как некоторые участники исследования представили данные не только по компании в целом, но также и по крупнейшим независимым бизнес-подразделениям. В этих случаях данные по бизнес-подразделению и по компании в целом были проанализированы отдельно.

Компании, принявшие участие в нашем исследовании, представили данные за период с 1 января по 31 декабря 2009 года. Все финансовые данные в данном отчете представлены в долларах США*.

Как анализировать таблицы

В таблицах приведен статистический анализ процентных диапазонов (перцентилей) по каждому из показателей. В таблицах используются два вида перцентилей:

Децили (10-й и 90-й перцентили) – разбивают шкалу перцентилей на 10 одинаковых частей. Если показатель Вашей компании находится на 1-м дециле (10-м перцентиле), то 9% остальных значений находятся ниже его и, соответственно, 90% значений – выше. Если показатель Вашей компании находится на 9-м дециле (90-м перцентиле), то 89% остальных значений находятся ниже его, а 10% – выше его.
Квартили (25-й перцентиль, медиана и 75-й перцентиль) – разбивают шкалу перцентилей на четыре части. Таким образом, если показатель Вашей компании находится в первом квартиле (25-й перцентиль), 24% остальных значений находятся ниже его и 75% значений – выше.
Если показатель Вашей компании находится во втором квартиле (50-й перцентиль, также называемый медианой), то ниже его будут находиться 49% остальных значений, а выше – 50% всех значений. Таким образом, медиана представляет «среднюю» или «типичную» организацию.

Кроме перцентилей, в таблице представлены средние арифметические значения – сумма всех значений в выборке, деленная на количество значений.

Обратите внимание ,что сумма ответов в процентах в некоторых случаях превышает или не достигает 100%. Это связано с автоматическим округлением десятичных знаков по отдельным процентным показателям.

Комментарии

Таблицы, содержащие анализ по каждому показателю, сопровождаются таблицами и текстом, где представлено сравнение полученных данных c результатами «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010» – обзора, проведенного институтом Saratoga в 2010г. В этом исследовании приняли участие 800 компаний из различных секторов экономики порядка 20 стран Европы.

Также на основе полученных результатов исследования 2010 года проведено сравнение с данными обзора 2009 года. Полученная динамика отражает тенденции на рынке, однако, стоит отметить, что изменения в пределах 10-15% могут рассматриваться как незначительные.

Также при анализе динамики показателей следует учитывать, что список компаний, принявших участие в исследовании этого года, отличается от списка участников обзора 2009 года.

Все комментарии основаны на медианных значениях рассматриваемых метрик.

Информация об участниках

Ниже представлена информация об участниках исследования: о секторах экономики, в которых они работают, размере компаний в терминах общей численности и объема выручки. Данная диаграмма отражает индустрии, в которых работают компании-участники. В приведенных ниже таблицах показано распределение компаний по численности сотрудников и по размеру выручки.

Сектор экономики

Финансовые показатели

Показатели, отражающие воздействие персонала на результаты организации, обеспечивают руководство компаний ключевой информацией для принятия решений по вопросам, лежащим в основе действий в рамках политики управления персоналом. Эти показатели показывают, насколько значителен вклад сотрудников в деятельность компании, и должны служить основой для всех инициатив организации в области управления персоналом.

Выручка
Суммарный эквивалент СПС*

Общая выручка от продажи товаров и услуг, деленная на Суммарный эквивалент СПС

*В данном исследовании мы, в основном, используем показатель эквивалента СПС, а не общей численности, чтобы обеспечить корректное сравнение ресурсов компаний, т.к. «Суммарный эквивалент СПС» в отличие от показателя численности учитывает сверхурочную работу, сотрудников, работающих на не полную ставку, и временных сотрудников на контракте сроком менее 1 года.

Выручка в расчете на Суммарный эквивалент СПС является показателем того, сколько средств сотрудники приносят в компанию как прямо, так и косвенно. Относительно низкие значения Выручки в расчете на суммарный эквивалент СПС могут свидетельствовать о том, что следует обратить большее внимание на деятельность в области маркетинга и продаж, на возможную необходимость пересмотра организационной структуры, изменение модели компетенций или изменение приоритетов в системе вознаграждения. Однако для получения более обоснованных выводов этот показатель должен быть проанализирован совместно с рядом других показателей.

Очевидно, что на величину этого показателя оказывают влияние два основных фактора: выручка и численность персонала, на каждый из которых, в свою очередь, большое влияние оказывает человеческий фактор. Например:

Вопросы, связанные с обучением и развитием, вознаграждением и укомплектованностью персоналом, могут оказать влияние на объемы производства, качество обслуживания и объемы продаж, таким образом, человеческий фактор, безусловно, оказывает влияние на выручку.
Реструктуризация, сокращение или увеличение численности могут оказать очень сильное воздействие на величину показателя Выручки в расчете на Суммарный эквивалент СПС, хотя сами по себе мало влияют на успешность деятельности организации.

В конечном итоге, показатель Выручки в расчете на Суммарный эквивалент СПС отражает наличие или отсутствие положительного воздействия политики организации в области управления персоналом на приток средств в компанию. Следует всегда помнить о том, что рост бизнеса связан с ситуацией на рынке, а не на рабочем месте. Ключом к настоящему росту является изучение методов эффективной и инициативной работы в условиях постоянных рыночных изменений.

Согласно данным «Отчета об эффективности персонала в странах Европы 2010», медианное значение Выручки в расчете на Суммарный эквивалент СПС за год равно $218 636, что несколько отличается от значения, полученного в ходе российского исследования, которое составило $191 868, при этом, согласно данным обзора 2009 года, медианное значение этого показателя составляло $264 602.

Общиезатраты
Суммарный эквивалент СПС

Общие затраты (включая затраты на финансирование), деленные на Суммарный эквивалент СПС

Общие затраты в расчете на Суммарный эквивалент СПС представляют собой общую сумму затрат организации на одного сотрудника. Все организации стремятся управлять затратами c целью их уменьшения для повышения рентабельности и увеличения прибыли и доходности. Человеческий фактор оказывает большое влияние на затраты, например:

Стратегии в области управления персоналом, направленные на повышение производительности путем совершенствования компетенций, реструктуризации, управления льготами, оптимизации программ оплаты труда и минимизации текучести кадров, могут оказать влияние на величину общих затрат организации.
Деятельность в области обучения и развития должна быть в значительной степени ориентирована на создание у сотрудников возможности добиваться большего результата меньшими средствами, что напрямую влияет на уровень подбора и общую численность персонала.

По нашему мнению, большинство организаций в той или иной степени страдают от избыточной численности персонала и могли бы добиться дальнейшего значительного снижения затрат, если бы нашли способ решить эту проблему.

По данным «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010» в европейских компаниях медиана показателя Общих затрат в расчете на Суммарный эквивалент СПС составляет $207 251 за год. В российских компаниях медианное значение этого показателя составляет $184 504, что почти на 15% меньше, чем в 2009 году (по результатам обзора 2009 года медианное значение показателя составило $217 030).

Финансовые показатели

Воздействие на производительность и добавленную стоимость

Общий уровень производительности характеризуется показателем Вознаграждение/Выручка. Этот показатель дает четкое представление о том, находится ли размер выручки компании на конкурентном уровне, оправдывающем расходы на заработную плату.

Денежное вознаграждение+Дополнительные льготы
Выручка

Сумма Денежного вознаграждения и Дополнительных льгот, деленная на Выручку

Соотношение Вознаграждения и выручки является основным показателем результативности и производительности. Изменение этого показателя с течением времени может свидетельствовать о существовании некоторых организационных проблем, например, связанных с:

функционированием системы оплаты труда, основанной на результативности,
конкурентоспособностью вознаграждения относительно сопоставимых организаций,
результатами реструктуризации,
контролем и управлением вознаграждением и льготами с учетом роста результативности и производительности.

Согласно результатам «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010», медианное значение показателя Вознаграждение/Выручка составляет около 21%, при этом в российских компаниях эта величина составляет 10.6%, что выше уровня, показанного в исследовании 2009 года (9.6%).

Следующий показатель, который все больше компаний считает очень полезным, это Отдача от инвестиций в персонал, который показывает величину добавленной стоимости на сотрудника, а также является основным индикатором производительности. Обычно этот показатель определяется следующим образом:

Выручка – Затраты, несвязанные с вознаграждением
Суммарный эквивалент СПС х Среднее вознаграждение

Отдача от инвестиций в персонал связана с четырьмя основными направлениями деятельности компании, непосредственно влияющими на ее результативность, и показывает величину добавленной стоимости, созданной персоналом, то есть доходность каждой денежной единицы, инвестированной организацией в денежное вознаграждение персонала. Для повышения результативности необходимо увеличить выручку и/или снизить затраты, несвязанные с вознаграждением персонала, и/или количество сотрудников, и/или затраты на вознаграждение. Таким образом, специалисты по управлению персоналом могут оказывать непосредственное воздействие на выручку и затраты, не связанные с персоналом, как и сотрудники других подразделений компании, и функция УП получает новое толкование.

Часто основной целью организаций считают выручку, однако лозунг «Увеличивайте прибыль!» не помогает определить области, в которых необходимо принять меры. Отдача от инвестиций в персонал, напротив, включает все основные факторы, определяющие развитие бизнеса, усовершенствование которых может оказаться решающим для обеспечения роста прибыли, и поэтому является ключевым показателем организационной эффективности. Для удобства использования этот показатель можно представить в следующем виде:

Данная формула описывает отдачу, которую получает организация от каждой денежной единицы, затраченной на оплату труда, то есть добавленную стоимость в расчете на единицу оплаты. Чтобы это соотношение изменилось, необходимо, чтобы изменились все входящие в него элементы или хотя бы один из них. Например, усилия, направленные на повышение выручки, на сокращение затрат, не связанных с оплатой труда, или изменение соотношения между размером пакета вознаграждения и величиной эквивалента СПС – все эти действия могут оказать положительное влияние на результат.

Безусловно, изменение сразу нескольких элементов также принесет аналогичные положительные результаты. Это соотношение может быть более чувствительно к одним элементам, чем к другим, в зависимости от финансового и экономического положения организации.

В экстремальной ситуации, когда организация несет крупные убытки, показатель Отдачи от инвестиций в персонал может быть очень низким или даже отрицательным. Это необязательно свидетельствует о том, что сотрудники компании непродуктивны. Это может означать, что структура персонала требует пересмотра или что организация неправильно действует на рынке с точки зрения предложения продуктов или ценообразования. Очень важно, чтобы Отдача от инвестиций в персонал рассматривалась в первую очередь как показатель, характеризующий влияние на добавленную стоимость, а не на производительность.

Согласно данным «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010» медианное значение показателя Отдача от инвестиций в персонал составило 1.2, что означает, что на каждый доллар, инвестированный в персонал, было получено $1,2. По данным российского исследования значение этого показателя составило 1,5, что ниже уровня, полученного в ходе российского исследования 2009 года и составившего 2,7.

Показатели воздействия на производительность и добавленную стоимость

Текучесть кадров

В данном разделе представлены данные, иллюстрирующие способность компаний и менеджмента поддерживать требуемый кадровый состав. Мы представляем методологию расчета издержек, связанных с избыточной текучестью кадров с тем, чтобы мотивировать линейных руководителей на устранение причин, из-за которых происходит нежелательная потеря квалифицированных и перспективных сотрудников. Прямые издержки, связанные с заменой сотрудника, в значительной степени относятся к процессу подбора кадров и включают затраты на прием на работу и проведение собеседований. Однако косвенные издержки неизменно оказываются более существенными. Если должностные обязанности ушедшего сотрудника выполняются оставшимися сотрудниками, то снижение объемов продаж или производства или ухудшение уровня обслуживания могут неблагоприятно сказаться на выручке или затратах, поскольку сотрудники, скорее всего, будут работать менее продуктивно, пока не будет найдена замена ушедшему.

Мы предлагаем использовать следующую модель:

Удержание персонала является ключевым вопросом, и независимо от того, что является причиной текучести кадров – неудовлетворенность сотрудников или альтернативные возможности карьерного роста – неконтролируемая организацией текучесть кадров может быть сопряжена с существенными затратами и нанесением ущерба производству.

Мы ведем учет текучести кадров, классифицируя ее последующим двум видам:

Плановая – инициированная организацией, то есть не по собственному желанию увольняемого. В эту категорию входят увольнения по дисциплинарным причинам, сокращения штата, добровольные увольнения при сокращении численности персонала и выход на пенсию, инициированный компанией.
Незапланированная – увольнения по инициативе сотрудников, не пожелавших продолжать работать в организации.

Посчитать ущерб от текучести кадров можно, используя следующую формулу:

Избыток увольнений по инициативе сотрудников x К х среднее месячное вознаграждение
Численность персонала

Где К – избыточный Коэффициент увольнений

Общее количество увольнений
Численность персонала

Общее количество сотрудников, покинувших организацию, деленное на Численность персонала

Коэффициент увольнений показывает процент ушедших из организации сотрудников в независимости от причины увольнения (как по инициативе организации, так и по инициативе сотрудника) и представляет собой показатель общей текучести кадров в организации. В него не включаются случаи увольнения временных сотрудников или работающих по контракту сроком менее одного года.

Согласно данным «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010» медианное значение коэффициента увольнений составляет 17.4%, что примерно на 15% ниже, чем уровень, продемонстрированный российским исследованием (20.4%). Необходимо отметить, что Коэффициент увольнений в России немного снизился по сравнению с 2009 годом – 22.4%.

Показатели текучести кадров

Подбор персонала

Успешное привлечение персонала для работы в организации является одновременно важным и сложным процессом. Опросы показывают, что большинство линейных руководителей считают, что успешный подбор персонала является основной обязанностью функции УП. Хотя многие сотрудники службы УП возразили бы против такой расстановки приоритетов, нет никаких сомнений в том, что своевременное заполнение вакансий соответствующими специалистами, обладающими требуемой квалификацией, является важной задачей. Мы существуем в мире, где талант все еще воспринимается как ценный и редкий актив, и управление талантами приобретает все большее значение для всех руководителей. Подбор персонала является важной составляющей процесса управления талантами и содержит в своей основе как привлечение в компанию ключевых сотрудников, так и выявление сотрудников, способных на большее, внутри организации.

Данный раздел помогает оценить структуру и эффективность системы подбора персонала с учетом целей компании. Вопросы, требующие рассмотрения ,включают:

Стоимость – Каковы затраты на заполнение вакансий?
Время – Сколько времени на это уходит?
Количество – Сколько всего вакансий заполняется?

Как видно из поставленных вопросов, с точки зрения стратегии бизнеса, своевременный подбор сотрудников нужной квалификации при сохранении приемлемого уровня затрат является критическим фактором успеха.

Затраты на подбор персонала на рынке труда
Численность персонала, подобранного на рынке труда

Затраты на подбор персонала на рынке труда, деленные на Численность персонала, подобранного на рынке труда

Этот показатель позволяет проанализировать Затраты на подбор одного сотрудника на рынке труда. В данный показатель включаются все прямые затраты, связанные с подбором: реклама, использование услуг кадровых агентств и проведение презентаций в ВУЗах, вплоть до непосредственно процедуры найма («скрининг», оценка, проведение собеседования), а также любые косвенные расходы, например, понесенные в связи с переездом сотрудника. Таким образом, показатель Затраты на подбор одного сотрудника на рынке труда позволяет оценить размер затрат на подбор. До определенной степени он также может служить индикатором эффективности деятельности функции подбора кадров.

Согласно данным «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010», в европейских странах медианное значение Затрат на подбор одного сотрудника на рынке труда составляет $643, что в два раза меньше, чем $1211, полученных по результатам данного исследования.

В этом году европейское исследование показало значительное падение затрат на подбор персонала (в 2008/2009 годах медианное значение показателя составило $1443), что отражает общую тенденцию к снижению затрат на подбор.

Показатели подбора персонала

Обучение и развитие

Представленные в этой главе данные свидетельствуют об уровне активности компании в области обучения и развития. Эти данные помогут оценить:

уровень инвестиций в обучение и развитие с отрывом от работы,
объем предоставляемого обучения и развития с отрывом от работы,
вовлеченность персонала в программы обучения и развития,
соотношение программ обучения и развития, осуществляемых силами организации и предоставляемых сторонними организациями.

Качество обучения и развития не может быть напрямую измерено системой показателей. Однако представленные ниже показатели в сочетании с информацией из других глав отчета и, где возможно, качественными данными, позволят оценить эффективность процесса обучения и развития.

В целом, по нашим наблюдениям, оценка стоимости затрат на обучение и развитие редко является тщательной и строгой. В действительности, некоторые организации активно вкладывают средства в указанную сферу, имея весьма расплывчатое или не имея вовсе никакого представления об отдаче от этих инвестиций или даже об объеме затраченных средств. В связи с этим вряд ли приходится удивляться тому, что при возникновении финансовых затруднений эта требующая временных и финансовых затрат деятельность оказывается одной из первых, подпадающих под сокращение.

Мы считаем, что организации, уделяющие внимание развитию персонала, должны исходить, прежде всего, из требований стратегического характера. Недавние исследования свидетельствуют о тесной взаимосвязи между инвестициями в обучение и развитие и успехом организации. Следует также отметить, что существует зависимость между низким уровнем обучения и развития и высоким уровнем увольнений по собственному желанию среди специалистов и руководителей.

Суммарный эквивалент СПС
Суммарный эквивалент СПС функции обучения и развития

Суммарный эквивалент СПС ,деленный на Суммарный эквивалент СПС функции обучения и развития

Кроме преподавателей и вспомогательного персонала подразделение обучения и развития имеет в своем составе руководителей, специалистов и административных сотрудников, занятых администрированием, разработкой, оценкой и мониторингом всех продуктов обучения и развития. В рамках данного исследования мы просили участников включить указанных сотрудников в число сотрудников подразделения обучения и развития. Данные, представленные ниже, отражают штатный состав подразделения обучения и развития.

Данные «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010» показывают, что в европейских странах Эквивалент СПС в расчете на Эквивалент СПС функции обучения и развития составил в среднем 334 человека, что меньше значения, полученного по результатам исследования по России (397 человек). По сравнению с прошлым годом нагрузка на сотрудников функции обучения и развития выросла (в 2009 году – 333).

Инвестиции в обучение и развитие
Суммарный эквивалент СПС

Инвестиции в обучение и развитие, деленные на Суммарный эквивалент СПС

Согласно данным «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010», медиана Инвестиций в обучение и развитие в расчете на Суммарный эквивалент СПС составила $374 за год, что в два раза превышает показатель в $175, полученный в ходе анализа данных участников российского исследования. Показатель этого года также ниже значения ($202) полученного в ходе исследования 2009 года.

Показатели обучения и развития

Подразделение по управлению персоналом

Подразделение по управлению персоналом может выполнять одновременно несколько функций, оказывая административную поддержку, предоставляя специализированные консультации, а также участвуя в принятии стратегических решений. Понимание роли подразделения по управлению персоналом является первым этапом в оценке его вклада в эффективность деятельности организации и реализации намеченных стратегий. Одна из основных задач данного отчета заключается в предоставлении методологи и количественной оценки эффективности кадровых решений с точки зрения результатов бизнес-деятельности, а также показателей и ориентиров, которые могут помочь контролировать эффективность деятельности по управлению персоналом.

Услуги по управлению персоналом могут предоставляться подразделением по управлению персоналом с помощью собственного штатного состава и бюджета или непосредственно линейными менеджерами. В Европе все более преобладающей становится тенденция автоматизации стандартных рабочих процессов путем применения кадровых информационных систем и аутсорсинга. Также набирает силу тенденция передачи определенных вопросов, связанных с УП, в ведение линейных руководителей, отвечающих за выполнение сотрудниками своих обязанностей. Теоретически, суммарный эффект от этих действий должен был бы выразиться в создании меньших по численности, но в большей степени ориентированных на предоставление консультационных услуг подразделений по управлению персоналом, укомплектованных в основном специалистами и профессиональными консультантами. Однако на практике это не всегда так.

Представленная в этом разделе информация может:

Помочь определить тип подразделения по управлению персоналом, существующий в организации,
Дополнительно проиллюстрировать эффективность подразделения по управлению персоналом,
Помочь проанализировать окупаемость инвестиций в персонал.

Обычно подразделения по управлению персоналом отвечают за широкий круг вопросов, связанных с персоналом и социальными программами. Кроме того, в их задачи обычно входит контроль над численностью персонала, а также консультирование сотрудников по вопросам, связанным с УП. Все это приводит к более активному делегированию некоторых функций линейным руководителями использованию услуг сторонних организаций. Таким образом, на данной стадии важно выработать четкое определение подразделения по управлению персоналом. Мы не берем на себя смелость давать рекомендации относительно объема функций или организационной структуры подразделения по УП. Тем не менее, используемое в рамках данного исследования определение подразделения по УП позволяет добиться сопоставимости данных, полученных от компаний-участников.

Ниже перечислены основные виды деятельности подразделения по УП, включенные в показатели данной главы.

Все показатели деятельности подразделения по управлению персоналом следует рассматривать с учетом данных из других разделов отчета с тем, чтобы оценивать их в масштабе деятельности организации в целом. При рассмотрении показателей деятельности подразделения по УП важно принимать во внимание как влияние действий этого подразделения на улучшение бизнес-показателей, так и учитывать стоимость предоставления услуг подразделения по УП для бизнеса.

Суммарный эквивалент СПС
Суммарный эквивалент СПС подразделения по УП

Суммарный эквивалент СПС, деленный на Суммарный эквивалент СПС подразделения по УП

Количество эквивалентов СПС на один эквивалент СПСУП указывает на относительную численность подразделения по УП, но ни коим образом не отражает ценности деятельности подразделения по управлению персоналом.

Согласно данным «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010», в европейских странах на 1 сотрудника подразделения по УП в среднем приходится 98 сотрудников компании, по сравнению с 90 по данным участников настоящего исследования.

Затраты подразделения по УП
Суммарный эквивалент СПС

Затраты подразделения по УП, деленные на Суммарный эквивалент СПС

Затраты подразделения по УП в расчете на Эквивалент СПС являются базовым показателем, отражающим инвестиции в функцию управления персоналом. Его следует использовать вместе с другими показателями деятельности подразделения по УП. Согласно данным«Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010», затраты подразделения по УП в расчете на Суммарный эквивалент СПС (медиана) составляют $555 по сравнению с $380, согласно данным компаний-участников российского исследования.

Это означает, что хотя относительная численность персонала подразделений по УП в европейских и российских компаниях почти одинакова, затраты подразделения по УП в России существенно ниже, скорее всего из-за более низкого вознаграждения сотрудников и возможной недооценки прочих затрат участниками данного исследования (например, внутренних расходов, накладных расходов, расходов на помещение, арендной платы, оборудование, материалы и т.п.).

Результаты европейского и российского исследований, проведенных в 2009 году, показали следующие результаты – $900 и $471 соответственно.

Показатели подразделения по управлению персоналом