Мотивация: спросите у подчиненных прямо – какого пряника они хотят

Все управление сводится к стимулированию активности.

Ли Якокка

Цель работы состоит, с одной стороны, в анализе реальной ситуации в стимулировании, а с другой – в использовании таких важнейших факторов стимулирования, как «ожидания» и «антистимулы». Эти факторы всегда присутствуют, а их использование дает возможность эффективного решения вопросов стимулирования, но требует пересмотра и перестройки управленцев в работе с персоналом.

О проблемах традиционного стимулирования

Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самой популярной является проблема стимулирования персонала. Стимулирование – категория управленческая по определению и традиционно включает в себя личностный фактор в форме мотива. Термин «стимулирование» включает в себя как смыслы и интересы личности, так и внешние воздействия на человека. Тем не менее, традиционно вопрос стимулирования сводится к мотивированию, как правило, материальному, за счет внешних воздействий!

Постановка проблемы

Проблема же эффективного труда по-прежнему остается острой. Это свидетельствует о неадекватности мотивационного подхода к стимулированию в теории и на практике. В реальной ситуации главную роль играют ожидания людей и целая система антистимулов. Проблема усугубляется и сомнительными целями и уровнем корпоративного управления и знанием темы руководителями. Нематериальные стимулы при этом работают слабо.

За последние десятилетия предлагались различные подходы, в основе которых лежит мотивация: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «участие в управлении», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация». В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. Но любой из них несовершенен теоретически и практически – вопросы рассматриваются с частных позиций, хотя и содержат вполне логичные, но фрагментарные факторы и ложные предположения.

Данная тема рассматривается в статье Д.А. Надлера и Э.Е. Лоулера. Они отмечают концептуальные недостатки нынешних подходов.

1. Все работники одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации.

2. Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе применимы во всех ситуациях.

Из этих предположений вытекает главный вывод: есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду. Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает. При этом все эти подходы оказываются бессильны в реальных ситуациях.

Причины:

• концептуальная недоработка вопросов стимулирования в личностном, социальном и, главное, управленческих аспектах эффективной работы предприятия;
• слабое знание темы и нехватка навыков у менеджеров;
• крен проблемы стимулирования к категории психологической или только материальной;
• применение стандартных мотивирующих стимулов в отношении абстрактного человека;
• ориентация только на мотивы и потребности;
• забвение такой личностной характеристики, как «ожидания»;
• игнорирование роли реальной системы антистимулов.

Фактор «ожидания»

За последние десять лет ряд исследований был посвящен новому подходу к стимулированию – «теории ожиданий», основанной на предположениях о причинах, управляющих поведением людей на работе. Оно определяется сочетанием сил индивида и внешних сил.

Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает его индивидуальные потребности и ожидания того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на реакцию человека на окружающую его обстановку в организации.

Люди сами решают, как вести себя на работе в зависимости от понимания и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Благодаря этому человек становится частью организации, принимает решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно надо работать, какой должна быть производительность труда, его качество и прочее.

Появление ожиданий не случайно и обусловлено естественными стремлениями как работника, так и как работодателя. Ожидания интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию.

Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это происходит с потребностями и мотивами.

Подход к вопросу эффективной деятельности предприятия должен быть направлен по трем векторам: как ориентация на личностные стимулы (психологический фактор), как ориентация на коллективы (социальный) и как ориентация на предприятие (управленческий фактор). Таким образом, ожидания можно рассматривать как естественный интегрирующий управленческий фактор. А реализация ожиданий и есть стимулирование.

Объекты стимулирования

Отношения и ценности в подразделениях, мнения коллектива, руководителя, авторитетных сотрудников, психологическая атмосфера в коллективе имеют очень важное и долговременное влияние на сотрудников.

О роли коллективов хорошо отмечено у А.Кочнева: «Ничто так не воодушевляет людей, как общая цель, мечта… Это скорее сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты».

К ценностям коллективов относятся:

• единое видение производственных задач коллектива,
• способность совместно решать любые профильные задачи,
• нормальные, здоровые отношения между сотрудниками и с руководителем,
• взаимопонимание как основа этих ценностей,
• эффективные взаимодействия с другими подразделениями,
• признание результатов работы со стороны руководителей,
• объективные оценки работы сотрудников руководителем,
• рациональная организация труда, должное техническое оснащение и условия труда.

Руководители подразделений с их статусом, опытом и стилем работы, вооруженностью методами стимулирования определяют почти все. Они формулируют требования к конкретным должностям, они реализуют систему стимулирования, развивают ее или гробят. Поэтому, эта сторона их работы должна являться предметом заботы руководства предприятия.

Формирование и закрепление профессиональных, управленческих и социальных ценностей с нивелированием или устранением главных антистимулов и реализация ожиданий сотрудника – это задача для руководителей подразделений и кадровиков. Результаты их усилий определяют устойчивость индивидуальных мотивов, а ожидания корректируют и объединяют внутренние мотивы и внешние стимулы, но должны формироваться, в основном, под влиянием внешних воздействий. Если же корпоративные стимулы заявлены, но на практике не оправдываются, то появляются дестимуляторы, а это уже шаг к появлению текучки среди профессионально ориентированных сотрудников.

О реализации ожиданий

Очевидно, что фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, т.к. договор и предназначен для договоренностей об условиях работы. Часть ожиданий, носящих общий характер, отображаются и в локальных нормативных документах. Менеджмент при этом сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами.

Пример описания стимулов

Выводы

Прежде всего, важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных:

1. Выяснить желания подчиненных путем сбора информации, например анкетированием;

2. Наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;

3. Спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы эффективность их работы.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководитель должен определить и критерии высокой производительности труда. Важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.

Требуемая эффективность труда должна быть реально достижима. Не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Поэтому степень эффективности должна быть доступной для работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Если ваш подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру.

Помните, что не действительность, а лишь восприятие людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, к примеру, сложилось впечатление, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сам сотрудник видит эту связь.

Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, необходимо понять, нет ли конфликтогенных факторов, которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. При наличии крупных конфликтов вам нужно изменить собственный стиль управления, пересмотреть структуры вознаграждений, найти иные источники вознаграждений или санкций в зависимости от обстоятельств.

Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой – не уравнительной. Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.

Модель ожиданий обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем. Реализация данной методики потребует от руководителя и кадровика не только ее знания, но понимания и опыта.

Дестимулирующие факторы

Выделение дестимулирующих факторов необходимо, т.к. их наличие означает противодействие стимулированию. Система дестимуляторов – это реальность. Поэтому, следует убедиться, в какой мере присутствуют дестимуляторы и какие, в чем выражены. Следовательно, стимулирование необходимо рассматривать и со стороны запретов в работе с персоналом.

Основные источники дестимулирующих факторов: управленческие (обусловлены неадекватной кадровой политикой); предубеждения, стереотипы и привычки управленцев (прошлое сознания дает о себе знать, а привычка – вторая натура); личностные особенности руководителей (стиль взаимодействия руководителей с сотрудниками и уровень их управленческих знаний, навыков и профэтики).

Управленческие дестимулирующие факторы:

• Присутствие в кадровой и социальной политике личных интересов владельцев и руководства, противостоящих корпоративным интересам и коллективам;
• Присутствие в корпоративной работе дестимулирующих традиций на месте позитивных;
• Нарушение договора об условиях работы и обязательств работодателя;
• Несогласованность ожиданий обеими сторонами или отказ от начальных договоренностей;
• Отсутствие возможностей для адаптации вновь прибывшего сотрудника, неорганизованность рабочего места, недостаток технических средств;
• Отсутствие процедуры введения в должность;
• Уровень развития сотрудника выше уровня руководителя подразделения;
• Низкая способность руководителей объективно оценивать свои возможности в реализации программы стимулирования и недостаток ответственности за принятые обязательства;
• Отсутствие стимулирующей системы в коллективе;
• Негативные отношения в коллективе и отношения руководителя с коллективом – важнейшие демотивационные факторы – это табу;
• Стремление упрощать работу естественно для человека, рационализация – тоже упрощение. Но когда упрощение деформирует суть вопроса, то оно породит проблему. Иначе говоря, есть «гениальная простота», а есть «простота, которая хуже воровства»;
• Стремление руководства реализовать все и сразу в области интересных примеров корпоративного управления из практики западного бизнеса. В этом случае нет понимания о готовности менеджеров и коллективов к новым содержаниям и формам работы и иным традициям. Часто в бизнесе присутствует мода, которая, похоже, играет не меньшую роль, чем в шоу-бизнесе, или же требования инвесторов. Поэтому владельцы выбирают в виде терминов то, «что лежит на поверхности» эффективных систем управления (например «давайте введем KPI»).

Особое значение проблема стимуляторов и дестимуляторов имеет в коллективах со сложившейся традицией и сложившихся отношений менеджмента с коллективами. Там традиции, социальные по существу, вступают в противоречие с рациональным, а часто и корыстным менеджментом. Возникающая здесь ситуация требует «настройки» подходов с обеих сторон.

Денежное вознаграждение – стимул, который не оказывает длительного эффекта. Так, позитивный эффект при удвоении оклада равен примерно трем месяцам, после чего возникает привыкание. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует полгода-год. Очень большое денежное вознаграждение действует примерно также.

Наша действительность доказала, что размер гарантированного даже огромного дохода не решает вопрос. Это видно и в бизнесе, и в спорте, и в культуре. Принципиально важно что, удовлетворение базовых потребностей для разных категорий сотрудников имеют значимое или малозначимое значение (для специалистов, продвинутых людей или для исполнителей).

Личностные особенности менеджера:

• Низкий профессиональный уровень;
• Недостаточный интерес к результатам деятельности подразделения, отстранение от интересов коллектива;
• Неадекватные действия и поведение руководителей подразделений вследствие недостатка знаний, навыков работы, воспитания и натуры человека. Отсутствие стремления к развитию коллектива и уровню его работы;
• Непонимание руководителем, что воспитательная функция в коллективе состоит в сочетании интересов предприятия с интересами сотрудников при приоритете первых;
• Отсутствие дифференциации стимулов для разных людей, работа с сотрудниками по общему стандарту;
• Негативные личностные черты: необъективность, непорядочность, приоритет личных интересов;
• Незнание правил и алгоритма действий при возникновении конфликтов в коллективе;
• Неопределенность позиции или невовлеченность руководителя в реальную ситуацию в подразделении, которая объективно может противоречить как менеджменту, так и традициям коллектива;
• Негативный климат в коллективе, гипертрофированный индивидуализм, проявление деструктивных образцов поведения, низкий уровень квалификации, наличие негативных лидеров и групп влияния;
• «Борьба за лояльность» и понимаемая при этом как преданность не предприятию и делу, а руководству, вполне может обернуться сильным дестимулятором – оценкой лояльности станут необъективные и не производственные критерии.

Совершенно очевидно, что создателем системы антистимулирования является менеджмент. А система антистимулов – главный порок корпоративного управления.

Задачи программы стимулирования

1. Понять, что устранение дестимуляторов и нивелирование негативных традиций уже станет главным стимулов для персонала и руководителей;

2. Создать условия для заинтересованности персонала в работе на предприятии;

3. Сориентировать стимулирование на специалистов, руководителей и производственные коллективы;

4. Поддержать качественное и оперативное решение производственных текущих задач;

5. Обеспечить задачи развития предприятия, поддержать инновационные мероприятия;

6. Развить системы управления в соответствии с требованиями времени на основе мониторинга состояний коллективов, руководителей, персонала и результатов производственной деятельности;

7. Совершенствовать стили управления руководителями подразделений и их работы с персоналом;

8. Активировать и развить возможности сотрудников и коллективов;

9. Выработать и реализовать оптимальное соотношение между материальными и моральными стимулами с учетом финансовых возможностей и ориентацией на конкретные коллективы и персоналии;

10. Организовать, вести и корректировать мониторинг реализации программы.

Невозможно заниматься разработкой персональных программ стимулирования для всего персонала, поскольку такая задача будет просто нереальной. Цель программы состоит в создании адекватных условий в подразделениях и должных отношений сотрудников к работе, сочетая их с ожиданиями, актуальными профессиональными и человеческими стимулами как для руководителей и специалистов, так и для ценных сотрудников и коллективов. Поэтому необходимо разработать программу стимулирования необходимых корпоративных ценностей через систему профилей компетенций для основных должностей. Профили компетенций станут базой для отбора кадров, оценки персонала и стимулирования. Они же служат основой для ключевых показателей эффективности (KPI) и управления по целям (MBO).

Стимулирование руководителей акцентируется на их вкладе в успехи коллектива, индивидуальную работу с сотрудниками, изучение и освоение методов индивидуальной работы, умении организовать эффективную работу и наладить здоровую атмосферу в коллективе. Для контроля деятельности руководителей и их развития используются мониторинг в подразделениях и обучение, организуемые кадровой службой. При этом учитываются личностные особенности сотрудников – профессиональные, возрастные, культурные, черты характера, личностные и семейные актуальные потребности.

Как аукнется, так и откликнется! Это закон жизни. Мы действуем, игнорируя этот закон не одно столетие. В нашей традиции – борьба «против», но не «за». А если «за» – то так, «чтобы щепки летели». Но разница огромная: «за» – это позитивное отношение, а «против» – негативное. В этом заключена направленность системы управления и стиля работы руководителей.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Карьера) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно. Подробнее об условиях и призовом фонде в описании конкурса «Большая игра-2013».

Источник изображения: pixabay.com