Как небольшому производителю стать для сети незаменимым

Ассортимент розничной сети – главный магнит для покупателя. Покупатель приходит в магазин не потому, что хочет пройтись или подышать свежим воздухом и уж конечно не потому, что хочет побродить между прилавками. Основная причина пойти в магазин – потребность. Покупатель хочет есть и покупает хлеб, колбасу, конфеты. Он хочет хорошо выглядеть и покупает одежду. Ему надо ездить на работу или на дачу, и он покупает автомобиль. Набор требований к месту и условиям совершения покупки у каждой группы потребителей и для разных товарных категорий разный. Понимание этих различий и делает управление ассортиментом эффективным, а магазин прибыльным.

Ритейлеры изучают своих потребителей и стараются создать для них наилучшие предложения. Иногда они обращаются за консультацией к крупным производителям. Небольших производителей никто всерьез не воспринимает, но если в нем увидят эксперта, ситуация меняется кардинально и даже неизвестный товар может попасть на полку.

Три задачи торговых сетей

Что необходимо для того, чтобы сделать байеру экспертное предложение? Учесть три основных направления работы сети с потенциальным потребителем:

• Привлечение в магазин тех покупателей, для которых сеть хочет работать – своей целевой аудитории. Целевую аудиторию для единичного магазина можно определять точечно, на основе анализа района расположения магазина. Для крупной розничной сети это скорее аудитория формата. Характеристики аудитории формирует отдел маркетинга сети на основе глобальной стратегии позиционирования сети и требований конкурентной борьбы. С учетом того, что конкурентное окружение практически во всех крупных населенных пунктах похоже, особенности позиционирования зависят больше от места расположения конкретного магазина и находящихся поблизости объектов. Передовые розничные сети используют специальные алгоритмы оценки привлекательности площадки и потенциала района.
• Создание в магазине ассортимента, который будет соответствовать воспринимаемой потребителем ценности товара. То есть удовлетворять потребность именно на ту сумму, которую продавец просит за товар. Остановлюсь на этой теме немного подробнее. Допустим, человек хочет купить помидоры для салата. Основная потребность: я хочу есть. Но можно купить помидоры за 50 рублей, 100 рублей, 200 рублей за килограмм. Помидоры за 50 рублей могут быть немного безвкусными, а за 200 рублей будут таять во рту… Выбор определяется наличием денег и вкусовыми предпочтениями каждого покупателя.
• Предоставление сервиса на уровне, достаточном для целевых потребителей. Именно достаточном! Покупатель приходит в магазин за товаром, который нужен ему для удовлетворения потребности. Он откажется от покупки в случае, если ему не понравится внешний вид магазина, освещение, запах, большие очереди на кассе, отсутствие парковки… То, что делает покупку некомфортной.

На основе исследования района расположения и трафика оценивается общий потенциал района и емкость рынка.

На основе систем геолокации оценивается уровень конкурентного окружения и формируются требования к ценообразованию.

На основе полевых исследований определяются специальные группы потребителей, которые пришли в находящиеся поблизости магазины или учреждения и которых необходимо «выдернуть» из текущего мимо трафика, убедить зайти в магазин.

Приоритетность именно такая: удовлетворение потребности. Нет товара – нет удовлетворения потребности. Но важно также, чтобы цена казалась потребителю справедливой и соответствовала оценке товара покупателем.

Имидж и сервис в магазине должны соответствовать статусу и самооценке покупателя. Он может отказаться от покупки, если ему не понравятся условия совершения покупки и, наоборот, переплатить за дополнительный сервис: удобную парковку, эксклюзивные товары, быстроту и удобство совершения покупки.

Кто учитывает все эти моменты? Все это должен учитывать категорийный менеджер при формировании ассортимента товарной категории. Но в современном ритейле у байеров возникает ряд проблем.

Часто изменяется законодательная база, что требует проведения дополнительных переговоров с поставщиками для согласования юридических вопросов и приведения договоров в соответствие с новыми требованиями.

Часто изменяется ассортимент и наличие товаров. Чего стоят одни только периодически вводимые запреты на поставку отдельных товаров с последующей их отменой. Жесткие условия работы заставляют поставщиков часто менять ассортимент или рецептуру для обеспечения требуемой рентабельности бизнеса.

Усложнение бизнес-процедур требует большого объема аналитической работы и больших затрат времени менеджера на аналитику.

В последнее время многие ритейлеры в рамках программы борьбы с коррупцией проводят частую ротацию менеджеров между категориями. Логика следующая: при изменении категории изменяется пул поставщиков, а с новыми поставщиками сложнее договориться об откатах и прочем. Согласен, технологии управления ассортиментом достаточно универсальны, и каждый байер может управлять любой категорией. Вот только где, кроме собственной статистики сети, он возьмет информацию о ситуации на рынке, появляющихся новинках и особенностей потребительского поведения и принятия решения о покупке в категории.

В результате у закупщика не хватает времени на то, чтобы стать экспертом в ассортименте, и он доверяется тем, кто красиво расскажет о необходимости сотрудничества.

Как сети формируют ассортимент

При управлении ассортиментом закупщик делает акценты на наиболее ликвидные и доходные товары. Технология управления ассортимента базируется на двух основных принципах.

При формировании ассортимента самых значимых (целевых и основных) товарных категорий используются принципы категорийного управления, позволяющие оптимизировать управление категорией исходя из максимального удовлетворения потребностей потребителя и повышения доходности.

При управлении второстепенными товарными категориями, обеспечивающими удобство совершения покупки основных товаров или удовлетворяющих дополнительные потребности основных групп покупателей (категория «удобство»), или же предоставляющих специальные товары для определенных групп потребителей, менеджер доверяет собственной статистике или старается переложить все заботы на производителя.

Остановлюсь более подробно на втором элементе технологии. Категорийный менеджмент, одним из основных принципов которого является активное взаимодействие с поставщиками, предусматривает назначение каждому поставщику определенной роли. Этих ролей может быть три:

• Капитан категории. Производителю передается на аутсор­синг полное управление отдельной товар­ной категорией (подкатегорией) в розничной сети. Сотрудничество с капитаном категории предполагает полную открытость, обмен информацией, в том числе статистической, определенную ответственность поставщика за результаты работы управляемой им категории.
• Партнер категории. Перед производителем ста­вятся узкие задачи, которые являются приори­тетными для сети в данный момент времени; обмен дан­ными может быть ограничен.
• Привилегированный поставщик. Производитель деклари­руется как партнер проекта, но при этом его функция сводится к выполнению задач сети в обмен на незначительные уступки.

На практике мне известно всего несколько проектов, когда производителю предоставляли право быть капитаном категории. Классические примеры: компании P&G, Danone, проводящие переустройство основных секций в магазине, а так же L'Oreal и Diageo, сотрудничавшие с X5 Retail Group в рамках проекта Shop in Shop.

Отличительная черта этих проектов – высокий уровень доверия ритейлеров и покупателей производителю. Но возможно ли их тиражирование? Не думаю. С одной стороны, если L’Oreal поставит во всех сетях одинаковые «магазины в магазине» – сети потеряют индивидуальность и не смогут конкурировать. С другой, поставщиков, которым сеть может доверить управление категорией, единицы, и далеко не все они готовы стать капитаном.

Кроме того, сети не доверяют производителям. Году в 2007-м, когда я курировал категорию элитного алкоголя в региональной розничной сети – лидере своего региона, а категорийный менеджмент был самой модной инновационной концепцией управления ассортиментом, у меня был совместный проект с одной из ведущих алкогольных компаний. Представители компании предложили стать капитаном категории «Элитный алкоголь», которая считалась основной и привлекала обеспеченных покупателей в магазины, обеспечивая высокий товарооборот и доход. Их капитанство включало формирование ассортимента, ценообразование, разработку планограмм, программу продвижения.

Рассмотрев предложенную производителем планограмму (ассортимент он любезно согласился существенно не сокращать!), я увидел, что все лучшие места заняты его продукцией. Кроме того, предлагалось ввести еще десяток заведомо низко оборачиваемых товаров. На вопрос, для чего предлагается такая представленность, было получено два ответа.

Первый, формальный, был дан во время переговоров: «Наши маркетологи рассчитали, что такая выкладка позволит максимизировать прибыль в категории «Элитные напитки».

Второй, истинный, выболтал менеджер: «Чем больше мы введем в ассортимент наших товаров, и чем шире они будут расставлены, тем хуже будут представлены конкуренты, и тем меньше они продадут».

К сожалению, это обычная практика производителей. В борьбе за полку в основных категориях их задача – победить в конкурентной борьбе и продавать много именно своего товара. Развитие категории в целом для них не свойственно. Конечно, мы не договорились.

Головная боль закупщика

Совершенно другая ситуация с категориями «Удобство» и «Специальные товары», а также в небольших подкатегориях в рамках основного ассортимента. Байер управляет десятком товарных категорий, насчитывающих иногда несколько тысяч наименований. Если спускаться по ассортиментному классификатору до уровня управления на уровне SKU (Stock Keeping Unit) – единицы учета товара, то подкатегорий получается несколько десятков, так как эффективно можно управлять ассортиментом до 50 SKU. Подкатегориями с небольшим оборотом некогда заниматься закупщику, и они неинтересны для крупных производителей. В результате вместо потенциально интересных и ликвидных товаров на полки попадает вспомогательный ассортимент монстров рынка, которым не занимается ни сеть, ни производитель. Продажи минимальны!

И категорийный менеджер мечтает передать управление продажами такой подкатегорией узко специализированным производителям. Каковы преимущества такого подхода для сети?

• Производитель готов инвестировать в продвижение и создание положительного имиджа продукта и подкатегории.
• Производитель является специалистом в категории и постоянно отслеживает ситуацию на рынке для того, чтобы быть на шаг впереди конкурентов. Предоставляет товар на выставки для подтверждения своих преимуществ.
• Производитель, в связи с небольшим ассортиментом, контролирует наличие товара и обеспечивает более высокий уровень сервиса.
• Производитель готов консультировать ритейлера по вопросам организации продаж, разрабатывать рекомендации по ценообразованию, выкладке, управлению товарными запасами.

Что выигрывает сеть? Закупщик фактически передает функцию управления небольшими подкатегориями на аутсорсинг профессионалу, снимая с себя заботы по управлению и гарантированно повышая доходность.

Из успешных примеров такого сотрудничества могу привести прикассовую зону. Размещенная там продукция не является для магазина основной товарной категорией, но производители, специализирующиеся на производстве шоколадных батончиков и жевательной резинки, готовы инвестировать в оборудование для того, чтобы максимально выгодно представить свои товары. Та же история с продавцами сигарет. Но это не капитанство категорией в чистом виде.

Кто готов стать капитаном

В последнее время концепцию капитанства подкатегории активно реализует подмосковный производитель мясопродуктов «Мелант». Компания изначально специализировалась на зельце и прессованном мясе, расширила ассортимент за счет паштетов, планируется выпуск холодца. Производитель полностью перекрывает ассортимент подкатегории, которая в некоторых сетях так и называется «Холодец, зельц, паштеты», и берет на себя все функции по обеспечению наличия товара, корректному позиционированию и разработке планограмм. Кроме того, постоянно ведется работа над имиджем торговой марки. Сегодня товар отмечен уже десятком медалей и представлен во многих федеральных и региональных сетях.

«Мелант» активно развивает свой продукт и подкатегорию в целом. Сети вместо неуправляемого ассортимента получают товары, которые со временем могут стать магнитом для лояльных к торговой марке покупателей, их байеры получает дополнительное время для управления основными товарными категориями.

Есть аналогичные проекты у производителей здорового питания и витаминов. Но там ситуация более сложная, и на первом этапе необходимо убедить закупщика в целесообразности развития подкатегории, которая в продажах супермаркетов занимает слишком ничтожную долю.

Интересны могут быть проекты в категориях экзотических консервов и отдельных подкатегориях кондитерских изделий.

Эта технология особенно актуальна в современных условиях. Производители, использующие ее, имеют значительно больше шансов попасть на полки супермаркетов, чем те, которые, как все, стремятся вытеснить с полки лидеров.