Екатерина Горохова, вице-президент и генеральный директор Kelly Services CIS , первая женщина вице-президент Kelly Services в Европе, известна как один из самых ярких в России руководителей рекрутинговой компании. Мы беседуем с ней в ее небольшом кабинете на пятом этаже бизнес-центра 'Олимпик Плаза', что на Проспекте мира. Времени на разговор для рубрики «История успеха» на E-xecutive у нас совсем немного – завтра с утра Екатерина уезжает в Нью-Йорк на встречу с руководством центрального офиса компании.
Executive: Екатерина, ваша профессиональная история началась с получения технической специальности – по образованию вы инженер-физик…
Екатерина Горохова: Точнее, «механик-исследователь».
Executive: Почему вы пошли в «механики»?
Е.Г.: Не могу сказать, что у меня было больше таланта к физике, чем к литературе, скорее даже наоборот. Мне казалось, что быть независимой, делать карьеру и зарабатывать можно только в технической среде, что гуманитарный путь не даст карьеры. Становясь писателем или журналистом, ты обязан стать хорошим писателем или журналистом. А если ты инженер, ты можешь быть стандартным инженером, но делать при этом четкую, успешную карьеру.
Екатерина Горохова родилась 5 марта 1967 года в Ленинграде. В 1990 году окончила физико-механический факультет Ленинградского политехнического института. В 1992-1999 годах работала в компании Unilever, занимала ряд высоких позиций в области продаж, от Key Account Manager до Business Unit Manager. В июне 1999 года заняла должность директора Санкт–Петербургского отделения Kelly Services. В октябре 2001 года была назначена генеральным директором Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 года стала генеральным директором Kelly Services CIS, а в июне 2004 года назначена вице-президентом компании. Замужем, дочери 7 лет.
Executive: Не говорит ли это о том, что осторожность – одна из главных ваших черт?
Е.Г.: Поскольку я хочу быть успешной, я осторожно отношусь к выбору ниши, в которой могу добиться успеха. Это не значит, что я не хочу рисковать, я как раз боюсь оказаться «середнячком», попав в ту область, где у меня меньше потенциала. И в тот момент, при советском образе жизни, технический путь виделся простым, понятным и честным, в отличие от гуманитарного, идеологически ограниченного. Я чувствовала это, несмотря на то, что мой дедушка был писателем, а многие родственники – блестящие гуманитарии.
Executive: Долго ли вы работали по профилю?
Е.Г.: Очень мало, год-полтора. Я попала в научно-исследовательскую лабораторию, где очень быстро поняла, что не могу целыми днями в одиночестве сидеть над формулами. Я хотела динамики жизни, общения с людьми, а наука – слишком медленный процесс. И когда начались перемены, появились новые возможности: в 91-м году друзья по Политехническому институту открыли совместное предприятие с финнами и предложили мне возглавить отдел туризма по работе с американцами, и я с удовольствием согласилась. Родители переживали: «Как же твоя ненаписанная кандидатская?», - но пришла новая жизнь, и я нырнула в нее, разом зачеркнув семь-восемь лет физики и математики.
Executive: То есть вы с места в карьер стали менеджером.
Е.Г.: «Менеджером» – громко сказано, хотя у меня в подчинении действительно было три человека. Компания занималась всем, чем только можно было заниматься в те времена. Я работала с американцами – должна была находить им квартиру либо гостиницу, организовывать поездки в Эрмитаж и так далее. Тогда еще не было ни квартир, ни гостиниц, и с одной стороны надо было найти ненормальных американцев, готовых приехать в голодную перестроечную Россию, а с другой стороны – понять, как и куда их поселить, потому что тогда все упиралось во взятки и связи.
Executive: Что из полученного тогда опыта вам пригодилось в дальнейшей карьере?
Е.Г.: Умение выпутываться из сложных стрессовых ситуаций, когда ничего «не срастается», а мне нужно, чтобы любым путем все получилось. Была курьезная ситуация, когда приехала крупная баптистская делегация из Оклахомы. Они повели меня в единственную баптистскую церковь в Петербурге и попросили переводить церковную службу. Я была в ужасе, но этим дело не ограничилось: потом они пригласили меня к мэру Собчаку и уговорили переводить переговоры. Это серьезное испытание, но я выдержала. Так что работа в этой компании помогла мне еще и подтянуть английский. Хотя очень скоро мне стало там тесно и скучно.
Executive: Следующий этап был серьезнее: вы перешли в компанию Unilever, на тот момент только что пришедшую на российский рынок. Это крупная западная компания со сложившейся корпоративной культурой. Были ли сложности с адаптацией к этой культуре?
Е.Г.: Наоборот, было невероятно легко. Я сразу поняла, что именно в этой культуре я и должна была родиться, влилась в компанию очень органично, у меня быстро стало все получаться. Видимо, я была абсолютно не зашорена нашей советской действительностью, и западный подход к бизнесу, западная культура поведения очень мне импонировали.
Пройдя тяжелейший конкурс и попав в компанию Unilever в первой волне кандидатов, людей, которые стали пионерами Unilever в России, я была сразу назначена на очень престижную позицию Key Account manager. Мне дали служебную машину и совершенно сумасшедшую по тем временам зарплату – $350, во много раз большую, чем у всех моих сверстников. Я стала по местным меркам богатым человеком, это было очень престижно и ужасно интересно.
Executive: Для многих наших соотечественников и по сей день не так-то просто принять западные стандарты работы. Благодаря чему вы так легко их освоили?
Е.Г.: Думаю, здесь повлияла в первую очередь семья. У меня очень динамичная, креативная мама. Она воспитала меня не быть косной, тянуться ко всему новому. Я выросла в среде, где читали запрещенные книги, слушали BBC. И как только у меня появлялась возможность научиться чему-то новому, я не упускала ее.
Executive: Насколько интенсивным было ваше карьерное продвижение в Unilever?
Е.Г.: Я была амбициозной, мне хотелось завоевывать новые вершины, и Unilever мне такую возможность давал. После стажировки в Венгрии мне дали в подчинение отдел. Вскоре я стала начальником отдела продаж по Петербургу и Ленинградской области. На этой позиции я успела сходить в декретный отпуск, после возвращения из которого меня вновь повысили.
Executive: Как вам удалось тогда совместить семейную и профессиональную жизнь?
Е.Г.: Ребенку было всего 4 месяца, когда я вышла из декретного отпуска. Это было непростое решение, но я пошла на это, сознавая, что могу упустить возможность сделать новый карьерный шаг, занять должность директора продаж региона, равного чуть ли не трети всей России. Мне пришлось, оторвав от себя еще практически грудного ребенка, много ездить – в Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк… Помню, мои подчиненные, крепкие сибирские парни, были в ужасе: «Эта ненормальная женщина бросила маленького ребенка и поехала завоевывать Сибирь!». Будет неправдой, если я скажу, что это было легко. Каждой женщине хочется сполна испытать радости материнства, но карьера не всегда дает такую возможность.
Executive: Ваш переход из FMCG в сферу кадровых услуг выглядит достаточно неожиданным. Как это произошло?
Е.Г.: Я проработала в сфере FMCG семь лет. Этого времени достаточно для того, чтобы хорошо понять индустрию, и мне захотелось перейти в новую область. Поначалу я думала, что уйду в телекоммуникации, поскольку у меня техническое образование. Но получилось так: Kelly Services выполняла для Unilever крупные проекты по найму сотрудников в регионах. Мы работали очень тесно, многих людей из Kelly Services я знала лично. Как потом оказалось, генеральный директор Kelly Services в России на тот момент, Мишель Шорр, принимала участие в поиске региональных менеджеров для Unilever. Ей говорили: «Найдите нам такого же менеджера, как Катя». То есть я была для нее неким эталоном успешного сейлз-менеджера. И когда она узнала, что я уже готова рассматривать другие предложения, то решила: а почему не к нам? И предложила мне работу в своей компании.
Executive: Какая особенность была у этого перехода?
Е.Г.: Если в Unilever я возглавляла отделы, где у меня было в подчинении около 100-150 человек, то на новом месте их стало значительно меньше. Зато теперь я полностью отвечала за финансовые результаты филиала – за продажи, маркетинг, финансы. Таким образом, новая позиция была меньше по масштабу, но не по сложности.
Executive: Пришлось ли вам получать бизнес-образование, чтобы освоить, к примеру, финансы?
Е.Г.: Крупные компании не очень-то приветствуют MBA, они сами создают мощные системы тренингов. И в Unilever я прошла большое количество тренингов, в том числе финансовых. А поскольку я человек технический, мне цифры не доставляют проблем. Я легко освоила финансы, не как финансист, а как менеджер.
Executive: Сильно ли различаются корпоративные культуры двух компаний?
Е.Г.: Да, Kelly Services – это динамичная американская компания, нацеленная на результат, который очень жестко измеряется. Unilever – крупная европейская компания, правильная, мудрая, демократичная, довольно размеренная. И если честно, я от этой предсказуемости начинала скучать. Мне нужен был динамичный фронт работы, и Kelly Services мне этот фронт работы предоставила: «Дерзай, it's up to you!» Мне это понравилось, и я со всей своей накопленной энергией окунулась в новый бизнес.
Executive: Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компани?
Е.Г.: У Kelly Services не было глубокой культуры продаж, и над этим пришлось поработать, потому что продавать услуги сложнее, чем товар, так как товара здесь, по сути, нет. По поводу конкретных ноу-хау – в Unilever в ходу было выражение “stealing with pride”, «воровство с гордостью». Имеется в виду, что надо брать приемы из самых разных сфер бизнеса и грамотно внедрять их у себя. Например, в Unilever был очень хороший assessment center – очень умная, передовая система оценки персонала. Когда я пришла в Kelly Services в 1999-м году, спрос на услуги по персоналу был низкий, и я решила, что надо продавать что-то еще. Поначалу я взяла за основу программу Unilever, хотя оказалось, что у Kelly Services в других странах нечто подобное уже есть. Мы выписали эту методику, адаптировали к российскому рынку и стали успешно продвигать ее.
Executive: Как случилось, что вы стали руководить шведским отделением Kelly Services?
Е.Г.: Это была не моя идея. Один из менеджеров Kelly Services, который отвечал за регион Северной Европы, приехал в Швецию и увидел, что там проблемы с менеджментом и результатами. Он решил, что Стокгольм от Санкт-Петербурга близко и способствовал моему назначению на позицию директора шведского отделения. Я пыталась отказаться, но мне сказали: «Хочешь быть генеральным директором в России? Тогда попробуй себя в Швеции». И я согласилась, осознавая, что иду на колоссальный риск, ведь в случае провала все мои достижения в Питере просто забудутся!
Уже на пути в Швецию я подумала: мы всегда восхищались экспатами, выросли в благоговении перед иностранными менеджерами, теперь пора доказать, что и сами вышли на достойный уровень. Я хорошо помню себя в 90-х годах: в Unilever мой начальник был голландцем, человеком с другой ментальностью, с другим пониманием бизнеса, и перед ним я испытывала именно благоговение. Поэтому я осознала, что цель испытания – понять, смогла ли я выйти на «экспатский» уровень, воспримут ли меня в кросс-культурной среде. Ответив на эти вопросы, я узнаю, на что способна.
Нельзя сказать, что у меня получилось сделать все, что хотела, потому что год – это маленький срок, особенно для такой нединамичной по психологии страны, как Швеция, где все происходит в несколько раз дольше, чем в России. Тем не менее, безусловно, у меня что-то получилось. Я не успела привести компанию к прибыли, но тенденция спада сменилась тенденцией роста. Кроме того, мне удалось поменять отношение шведов к работе. Оно заключалось в том, чтобы придти ровно в 8:00 утра, а уйти ровно в 17:00 и тут же обо всем забыть. В пять часов все выключали компьютеры, и через минуту офис был пуст. Им было трудно со мной, а мне было трудно с ними, потому что кроме серьезных кросс-культурных различий у нас была совершенно разная динамика работы.
Executive: Случались ли конфликты?
Е.Г.: Случались. Если русские люди на какие-то предложения обычно сразу говорят: «Это не будет работать», «Это плохо», «Мы не будем», то шведы никогда так не скажут. Они будут слушать, молчать, никогда не выскажут своего мнения, зато потом придут к тебе группой и устроят официальное собрание с «разбором полета», дескать, почему их заставляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось. Дело осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая осталась в Москве, без друзей, без родственников в чужом городе, в чужой среде. Были трудные моменты, когда мне казалось, сейчас я сломаюсь. Но на следующий день я просыпалась и говорила: «Нет, так просто не сдамся».
Executive: Как вы преодолевали сложные ситуации? Вам приходилось советоваться с руководством компании или вы решали все сами?
Е.Г.: Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось «разделять и властвовать», потому что мои любимые методы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где каждый отвечает за свой определенный участок работы. И вынужденный метод управления, который мне пришлось применить, давал свои результаты.
Executive: То есть добиться перелома вам удалось исключительно благодаря работе с людьми?
Е.Г.: Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и определенные изменения в стратегии и тактике компании также важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не получится. Поэтому, кроме стратегии реорганизации ответственности сотрудников, у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши. Шведское отделение было маленьким, неуспешным, самым отстающим, оно занимало самые последние места во всех рейтингах. Небольшая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной небольшой нише, и эта стратегия сработала.
Executive: Руководство компании поставило вам положительную оценку за работу в Швеции?
Е.Г.: В данном случае не важно, какую оценку поставило мне руководство, – важно, что поставила я сама себе. Я поняла, что после Швеции мне море по колено, раз уж я прошла школу выживания в суровой и даже враждебной среде.
Executive: Есть ли у вас авторитеты в бизнесе?
Е.Г.: Сложный вопрос. К сожалению, чаще всего чем дальше люди в бизнесе или во власти, тем меньше они мне импонируют. Поэтому назвать конкретные имена я бы не смогла. Для меня может быть авторитетом совершенно обычная женщина, растящая четырех детей и делающая это замечательно. Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет, я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.
Executive: Что вы читаете на досуге?
Е.Г.: В последнее время много читаю Джона Фаулза, недавно перечитывала Ричарда Баха. Бизнес – это важно и интересно, но это еще далеко не все.
Executive: Какие качества вы цените в подчиненных?
Е.Г.: Для меня в людях очень важен интеллект и возможность его развития, некая «потенциальность» человека. Ценю динамизм, умение работать в команде и нацеленность на достижения, результаты. Я люблю людей с горящими глазами, которые хотят взять ту же вершину, что и я. Иначе мне неинтересно с ними работать.
Executive: В преддверии Восьмого марта не могу не задать такой вопрос: как по-вашему, есть ли сегодня в бизнесе гендерная проблема, или о ней уже можно забыть? Различие между мужским и женским стилями руководства – не миф ли это? Может быть, есть только индивидуальный стиль у каждого руководителя, независимо от его пола?
Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. В первую очередь, мужчины менее эмоциональны, и это несомненный плюс, так как женщины часто тратят много рабочего времени на ненужные эмоции. Излишняя эмоциональность очень мешает бизнесу, и я всегда старалась, чтобы ко мне это не относилось.
В то же время мужчины часто хуже принимают решения, в чем-то они даже большие конформисты, чем женщины. Последние, как ни странно, меньше боятся принимать жесткие решения, они могут «резать» быстрее, но мягче. Например, увольняя человека, женщина сумеет поговорить с ним так, что уволенный уйдет с чувством, что с ним поступили справедливо. После разговора с мужчиной работник часто уходит в обидах, начинает судиться или мстить.
Поэтому мне кажется, что сейчас стал приветствоваться женский стиль управления. Во всяком случае, в нашей индустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается у женщин. Может быть, потому, что женщины более терпеливы, работая с людьми, ведь надо постоянно выдерживать как позитивные, так и негативные излияния кандидатов. Не каждый мужчина может это выдержать. Так что есть либо «женские», либо «мужские» индустрии, где те или иные более успешны. К примеру, когда я работала в Unilever, я чувствовала, что, будучи женщиной, там сложно сделать карьеру. Тот бизнес – более мужской, и мужчин там было больше.
Executive: Какие черты вы отмечаете в себе как руководителе?
Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что мне больше присущ мужской характер. Есть позитивная эмоциональность, она помогает воодушевлять компанию. В целом я воспитана свои эмоции сдерживать. Во всяком случае, я бы не сделала карьеру гендиректора в Kelly Services, если бы не умела отметать ряд эмоций, потому что в любой крупной корпорации эмоции мешают выстраивать отношения, влиять и добиваться нужных решений.
Если говорить о моем стиле управления, то я люблю открытость и гласность, когда младший рекрутер, так же как и я, понимает стратегию компании на 5 лет вперед. Это стратегия, которая помогает формированию мощных команд, и я в эту философию менеджмента верю и ее проповедую.
Источник фото: HRForum2
