Убытки, которые несет корпоративная культура

Константин Харский, «Оценка полезности сотрудников» — М.: «Школа гостеприимства Reikartz», «Буки-Веди», 2013

Как сделать так, чтобы сотрудники были управляемы, инициативны и исполнительны? Какими весами оценить пользу конкретного сотрудника для компании? Как донести до сотрудника, каким он выглядит в глазах компании и что делает не так? Как навсегда снять вопрос «справедливости» заработной платы?

Практика вознаграждения за труд

За годы работы в консалтинге сталкиваешься с разными компания­ми, разными корпоративными культурами. Сначала все удивительно. Но по мере накопления впечатлений наблюдаешь все больше и боль­ше узнаваемых вариантов. В этой компании, например, стиль управ­ления такой же, как в той, с которой мы работали в 2007 году. Понимаете? Консультанта, который проработал в этом бизнесе 10-15-18 лет, ничем не удивить. Все уже видел раньше. В той или иной форме, виде, пропорциях. Как только консультант уверовал, что удивить его невоз­можно, жизнь преподносит пример, который не вписывается в преды­дущий опыт. Вот про такой опыт я и хочу рассказать.

Компания возникла на заре кооперативного движения и жива по сию пору. Когда-то давно в компании работали два человека, и вдвоем справлялись с задачами. Один был владельцем, второй – менеджером по продажам на проценте с продаж. Когда менеджеру потребовался помощник, и он обратился к владельцу, тот ему сказал, что в рамках получаемого процента с продаж он мо­жет взять себе столько помощников, сколько захочет. И сколько смо­жет сам содержать. То есть, принимая на работу помощника, менед­жер по продажам делился с ним теми деньгами, которые раньше зара­батывал сам. Известная логика в таком решении, с точки зрения вла­дельца, есть: если больше продаете, то получаете большее вознаграж­дение, которое не меняется в процентном измерении, но сильно меня­ется в абсолютном.

Все бы ничего, если бы не одна особенность компании. Когда я спросил одного из рядовых сотрудников о его зарплате, тот ска­зал, что не знает, сколько получит в этом месяце. Руководитель отдела продаж (менеджер теперь стал руководить отделом) по итогам месяца сам решит, кто сколько заработал.

Позвольте я скажу по-другому о принятой в этой компании системе ма­териального вознаграждения. Сотрудники не имеют оклада. Возможно, где-то зафиксирован какой-то формальный оклад, положенный по закону. Но эта сумма, как пра­вило, столь мала, что ею можно пренебречь. Уж во всяком случае, не из-за этих денег люди выходят из дома на работу.

Работу сотрудников единолично оценивает руководитель и по результатам оценки выплачивает зарплату из своего процента, который он получал с самого начала работы в компании. Руководитель никого не спрашивает и никому не объясняет своих решений. Его оценки вос­принимаются беспрекословно. Доверие к нему безгранично, так что если кто-то из сотрудников получает зарплату меньшую, чем ожидал, то сотрудник решает, что он где-то ошибся и должен работать лучше. Если руководитель сочтет нужным, он обсудит с сотрудником его результаты работы. Но такое обсуждение воспринимается как нечто невероятное. Сотрудник должен догадаться сам, почему его зарплата в этом месяце выше или ниже ожидаемой.

Текучки кадров в этом отделе продаж нет. Совсем нет! На мою прось­бу вспомнить последнее увольнение, вспомнили... Случилось пару лет назад в связи с изменением места жительства. На работу можно устроиться только по рекомендации одного из со­трудников отдела. Рекомендация сотрудников других отделов компа­нии ничего не стоит, даже рассматривать кандидатуру никто не будет. Были прецеденты, когда отклонялись кандидатуры, которых рекомендовал сам владелец компании.

Мотивация сотрудников настолько высока, что функции контро­ля попросту нет. Сотрудники так стараются, что подгонять их также не требуется. Честно говоря, я не видел подразделений (и компаний) с бо­лее высокой мотивацией и самодисциплиной.

В корпоративной культуре подразделения наличествует немыслимая смесь гарема и комсомольской стройки. В этом отделе компании установлена четырехдневная рабочая неделя. В среду отдел продаж не работает – они занимаются спортом. Все вместе. Целый день. Это у них называется День здоровья. Клиен­тов в этот день обслуживает дежурный менеджер. Клиенты в курсе, поэтому звонят в другие дни недели.

Сложно предугадать будущее этого подразделения. Самым сложным для него испытанием будет смена руководителя. Если он уволится, то работа отдела продаж будет дезорганизована. И сможет ли она реорга­низоваться, мне непонятно. И при таком подходе к мотивации численность отдела сильно ограничена. В данном случае, в отделе продаж, со­трудников было 25-30 человек. Думаю, это предельная численность.

Мы не рекламируем этот метод мотивации. Мы не утверждаем, что он подойдет хоть кому-то из читателей. Мы этим примером предлагаем убрать шаблоны и посмотреть на проблему мотивации свежим взгля­дом.

Три закона материального вознаграждения

Закон 1. За что платишь – то и получаешь

Что хочешь делай, а первый закон материального вознаграждения не­преклонен: «За что платишь – то и получаешь». Исключений нет. Пла­тите за бесперебойную работу автопарка – будет вам бесперебойная работа. Платите за объем продаж – будет вам объем продаж.

Есть у этого закона два обстоятельства, которые надо иметь в виду.

Обстоятельство первое: значение имеет только представление сотруд­ника о том, за что ему платят. Во многих случаях представление сотрудника формируется не от чтения трудового договора, а в результа­те наблюдения за начальником. Вот, обсуждая прошедший месяц, руководитель говорит: «Молодец, в этом месяце ни одного прогула». Неважно, что при этом думает руко­водитель, важно только то, что понял сотрудник. Если фразу руководи­теля сотрудник понял как: «Ни одного прогула – получи зарплату полностью», то от этого понимания до вывода: «Я получаю зарплату за вы­ход на работу» один шаг.

Уж не знаю, какими словами предварить следующее открытие – по действующему трудовому законодательству компании обязаны оплачивать выход на работу. Если сотрудник вышел на работу, то компа­ния обязана оплатить его ставку. Сделал ли сотрудник что-то полезное или нет, законодателя не сильно интересует. И сотрудники это знают. Они готовы предъявлять требования по оплате выходов на работу, да­же не имея доказательств того, какую пользу они принесли компании. У большинства бездельников, вышедших на работу, есть отговорки ти­па: «думал», «пытался, но в этот раз не вышло», и т.д.

Если компания платит (значительные поощрительные премии) за выслугу лет, то не следует удивляться тому, что она получает «верных» сотрудников, готовых «работать» тут хоть всю жизнь. Помните практи­ку тринадцатых зарплат в СССР? Наряду с пропагандой, эти премии были причиной длительной работы на одном месте. За что платишь, то и полу­чаешь.

Если компания платит за инновации, то она получит... Вот тут самое время поговорить о втором обстоятельстве.

Человек (почему-то) ищет короткие и простые пути. По этой самой при­чине буксует и разочаровывает методология KPI (Ключевых показате­лей эффективности /Key Performance Indicators). Если оплачиваются инновации, то сотрудники предлагают инновации, а если проще и доступнее инновационное очковтирательство – то бу­дет вам очковтирательство.

Второе обстоятельство, неотступно сопровождающее первый закон материального вознаграждения: если можно организовать подлог и видимость, то подлоги и обманы весьма вероятны. Чего не сделаешь ради получения зарплаты в «Цирке»... В «Театре», и тем более в «Церк­ви», подлоги невозможны по двум причинам:

а) Сотрудники работают в компании не (только) ради денег.

б) Сотрудники «Театра» лояльны компании настолько, что не допустят подлога со стороны новичка. А среди «старожилов» он просто неверо­ятен. Надо ли говорить о сотрудниках «Церкви»?

• Если в компании возможен массовый подлог ради получения «незамо­роженной» заработной платы или премии, это признак того, что в ком­пании царит атмосфера «Цирка».
• В некоторых компаниях оплачивается близость к руководству. Какой будет корпоративная культура в такой компании?
• В некоторых компаниях оплачивается хобби – такое как у руководи­теля...
• A что оплачивается в вашей компании?

Закон 2. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой

Что такое конкурентоспособность заработной платы?

Чтобы размер заработной платы имел мотивирующую составляющую, он должен быть конкурентоспособным. Тут вроде бы все понятно: в другой компании за сопоставимый объем и качество работы сотруд­ник может получить сопоставимую оплату. Поскольку в большинстве случаев нельзя с точностью до одного джоуля измерить объем работы, то и сравнение конкурентоспособности зарплат весьма поверхност­но и субъективно. Сотрудник может прийти к вам и заявить, что нашел объявление, согласно которому в другой компании бармен полу­чает больше него на 25%. И теперь сотрудник считает, что его зарпла­та должна быть повышена на четверть. Но равен ли объем работ? Если зарплата выше в другой компании, то вопрос о равенстве объема ра­бот неуместен.

Казалось бы, с конкурентоспособностью все ясно и понятно. Но. Есть еще один важный момент. Существует любопытная связь между конкурентоспособностью размера заработной платы и качеством корпоративной культуры. Коротко говоря: чем ниже качество корпоративной культуры (что бы это ни значило), тем выше должен быть уровень оплаты, чтобы сотрудник согласился ра­ботать. И, напротив, если качество корпоративной культуры высокое (что бы это ни значило), то зарплата может быть ниже средней по рын­ку, и тем не менее она будет конкурентоспособной. Средненькая корпоративная культура (что бы это ни значило) потребу­ет от компании уровня зарплаты, средней для данного рынка.

Я часто (в шутку) говорю, что согласился бы год поработать бесплатно в одной-единственной компании. Настолько меня привлекает ее кор­поративная культура. Я бы, возможно, согласился работать и дольше, но при условии получения какой-никакой оплаты. На данный момент компания, настолько привлекающая меня своей корпоративной культурой, единственная в своем роде. Это – Apple.

С известными оговорками предложенная модель может быть исполь­зована в определении стоимости корпоративной культуры вашей ком­пании. Для подсчетов надо знать:

а) среднюю зарплату по рынку для должностей, которые существуют в вашей компании;

б) фактическую зарплату сотрудников вашей компании;

в) количество сотрудников.

Предположим, что средняя зарплата бухгалтера определенной квали­фикации 30 тыс. руб. (средняя по некоторому территориальному рынку). Предположим также, что в некоторой компании (предоставляющей ус­луги аутсорсинга) работают пять бухгалтеров. Если для того, чтобы бух­галтера не менялись каждые три месяца, компания платит им по 40 тыс. руб., то, возможно, корпоративная культура настолько отвратительна, что требует ежемесячной компенсации в размере 10 тыс. ру­б. А может быть, бухгалтера получают по 25 тыс. руб. и очень до­вольны компанией, в которой работают. Эта ситуация, при прочих рав­ных условиях, означает, что корпоративная культура компании эконо­мит по 5 тыс. руб. в месяц на каждом сотруднике.

Что же за зверь такой – эта корпоративная культура? Поговорим, когда будем обсуждать третий закон материального возна­граждения. Уже скоро.

Что такое справедливость заработной платы?

Казалось бы, еще один простой и понятный термин «справедливость». Лично мне кажется, что определитель справедливости встроен в каж­дого из нас. Что бы ни происходило с нами самими, с близкими или да­лекими нам людьми, мы мгновенно в меру своего понимания опреде­ляем, справедливо ли произошедшее или нет. И, сквозь призму собственной оценки, нас мало интересуют оценки других. То есть, как и с конкурентоспособностью, все опять субъективно.

Вот смотрит человек телевизор и узнает, что в 2010 году Нобелевскую премию мира получает Лю Сяобо с формулировкой «За длительную ненасильственную борьбу за фундаментальные права человека в Китае». Если человек знает других, более достойных кандидатов, то решение он может признать несправедливым. Человеку чтобы решить, справедливо что-то или нет, часто достаточно внутреннего чувства.

Это касается и зарплаты. Вот работает человек, старается. Видит, как его коллеги ходят на бесконечные перекуры. Но у нашего героя скоро свадьба, и ему нужны деньги. Он старается. Он остается на работе по вечерам, ведь ему пообещали – кто работает, тот и зарабатывает. Про­ходит месяц – и бригадир делит зарплату «по справедливости»: себе и друзьям побольше, молодым поменьше. Где же справедливость? У каждого она своя.

Только вот какая штука: стоит сотруднику понять, что с ним поступили несправедливо – и он станет много себе позволять. Не ждите лояльно­сти от тех, с кем в компании, по их мнению, поступили несправедливо. Не ждите от сотрудника трудовых подвигов или даже сколько-нибудь приличной работы, если сотрудник считает, что его оплата несправед­лива. Если вы как руководитель считаете иначе и можете привести ар­гументы – приведите их. Переубедите сотрудников или возьмите на работу тех, кто считает вашу оплату за данную работу справедливой.

Если вы позволяете сотрудникам работать в убеждении, что их труд не­справедливо оплачивается, вы никогда, ни при каких обстоятельствах не получите сколько-нибудь приличных результатов.

Закон 3. Деньги не мотивируют

И это – чистая правда. Ваши сотрудники работают так, а не иначе, не потому, что у вас такая оплата труда, а потому, что у вас сложились такие традиции. То есть то, как работают сотрудники, определяется не размером вознаграждения, а сложившимися традициями. Эти традиции и есть корпо­ративная культура. Эти традиции и есть самый могущественный руководитель компании.

Если вам нравится, как работают сотрудники, значит все в порядке с корпоративной культурой. Если не нравится – не меняйте бизнес-про­цессы, не меняйте руководителей, по крайней мере, пока не измени­те традиции. Изменение традиций – это вызов для любого лидера.

О том, как изменить сложившиеся в компании традиции или заложить желаемые традиции в новой компании, можно написать книгу. Есть много книг, в которых анализируется и оценивается корпоративная культура, ее варианты и типы. Это интересно и важно, но не то, что нам нужно. Представьте компанию со сложившейся корпоративной культу­рой, которую впору охарактеризовать как «змеиное гнездо». Предста­вили? Теперь скажите, что надо сделать, чтобы изменить эту сложив­шуюся корпоративную культуру на другую, которую можно было бы описать термином «пионерский отряд»?

Возможно, изменение корпоративной культуры – самая сложная зада­ча, которая может встать перед руководителем. Она настолько неординарна, что многие руководители уклоняются от нее. Многим руково­дителям легче смириться со сложившимися традициями, чем менять их. Легче сделать вид, что корпоративная культура – это сфера, кото­рой может заняться (любой) двадцатилетний менеджер по кадрам. Я бы не подпустил никого к корпоративной культуре своей компании на милю или две. Корпоративная культура, как ничто другое, определяет, что и как будут делать сотрудники моей компании.

Как дом стоит на фундаменте, так корпоративная культура строится на корпоративных приоритетах, на том, что в компании считает­ся важным. Если корпоративной культурой не заниматься, то она все равно сложится, но спонтанно. Кто знает, какой она будет.

Справка: Трудовой кодекс РФ c комментариями. Статья 132. Оплата по труду: «Заработная плата каждого работника зависит от его квалифика­ции, сложности выполняемой работы, количества и качества за­траченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты тру­да».

Комментарий к статье 132 Трудового кодекса: «§ 2. Оплата по труду предполагает также, что каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное возна­граждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи и дополняемое при необходимости другими средствами социального обеспечения [...].

Участвующие в Пакте государства признают право каждого на вознаграждение, обеспечивающее как минимум всем трудящимся: справедливую зарплату и равное вознаграждение за труд равной ценности без какого бы то ни было различия; удовлетворительное существование для них самих и их семей в соответствии с постановлениями настоящего Пакта (ст. 7). » «§ 4. Часть 2 ст.132 Кодекса закрепляет принцип равной оплаты за рав­ный труд».

Фото анонса: pihabay.com