Вам нужно знать, при каком обороте ваш бизнес прибылен? А при каком – убыточен? Для этого нужно рассчитать тот оборот, при котором бизнес выходит «на ноль». Его называют ватерлинией бизнеса. Или точкой безубыточности. Читайте внимательно! Все что описано в этой статье - долгий практический опыт.
Общая финансовая схема вашего бизнеса выглядит так:
- Деньги, поступающие от клиентов, формируют оборот вашего бизнеса.
- Эти деньги поступают в оплату за товары и услуги, которые вы предоставляете клиентам. Основная часть этих средств идет на компенсацию себестоимости предоставляемых клиентам товаров и услуг, затрат на доставку, а также коммерческих процентов, которые вы платите вашим менеджерам по продажам или торговым представителям. Налогов, связанных с оборотом и других затрат.
- Все эти затраты относятся к переменным затратам бизнеса. Эти затраты формируются пропорционально обороту. То есть, когда у вас есть поступления от клиентов, вместе с ними возникают и переменные затраты. А когда платежей клиентов нет – нет и переменных затрат.
- Оборот – переменные затраты = маржинальная (валовая) прибыль. Если вы торгуете не в убыток себе, переменные затраты по каждой сделке меньше, чем оплата клиента. А значит, каждый платеж клиента увеличивает маржинальную прибыль. Но то, что у вашего бизнеса есть маржинальная прибыль, еще не означает, что бизнес доходен.
- Дело в том, что у бизнеса также имеются постоянные затраты. Сюда относятся аренда помещений, оклады сотрудников и другие платежи, которые вам нужно делать в заранее установленном размере, каждый месяц. Их приходится делать независимо от того, заплатили вам клиенты или нет. Поэтому, если в бизнесе в данном месяце нет никаких поступлений от клиентов, бизнес не сработает «в ноль». Поступлений нет, а постоянные затраты есть. А значит, при отсутствии платежей клиентов в отчетном месяце бизнес будет убыточным. И размер убытков будет равен сумме постоянных затрат.
- Вот полная формула определения доходности (убыточности) бизнеса:
- оборот – переменные затраты = маржинальная (валовая) прибыль.
- маржинальная прибыль – постоянные затраты = чистая прибыль.
- А если при расчете чистая прибыль получилась отрицательной? Тогда это, понятное дело, чистый убыток.
Теперь мы можем рассчитать тот оборот, при котором наш бизнес выходит «на ноль». В этом случае чистая прибыль равна нулю. А значит,
при достижении безубыточности бизнеса маржинальная прибыль равна постоянным затратам.
Прежде всего нам необходимо разделить все затраты бизнеса на переменные и постоянные. Нужно рассчитать абсолютную величину постоянных затрат за месяц. А переменные затраты нам нужно рассчитать в процентах к обороту поступивших от клиентов платежей.
Предположим, постоянные затраты нашего бизнеса составляют 600 тыс. в месяц. А переменные затраты составляют 85% от платежей клиентов. Это значит, что на каждый миллион платежей, поступивших от клиентов, мы отдаем 850 тыс. на переменные затраты. А 150 тыс. остается нам в виде маржинальной прибыли. Нетрудно рассчитать, что нам потребуется оборот в 4 млн, чтобы «выйти на ноль». В общем случае формула выглядит так:
Оборот ватерлинии (точка безубыточности) = постоянные затраты / [100% - процент переменных затрат (от оборота)]
Из этого следует важный практический вывод. Пока оборот данного бизнеса не превысит 4 млн в месяц, собственники бизнеса ничего не заработали. Более того – бизнес убыточен. И только та часть оборота, которая превышает 4 млн в месяц, формирует реальную прибыль.
Иметь каждый месяц оборот на уровне ватерлинии ненадежно. Первый же форс-мажор – и бизнес уходит в минус. Необходим запас прочности. Поэтому уровнем гарантированного сбыта мы называем оборот ватерлинии плюс 15-20% сверху. Если уровень ватерлинии - 4 млн, то уровень гарантированного сбыта - от 4 млн 600 тыс. до 5 млн.
Зная оборот ватерлинии и уровень гарантированного сбыта, вы можете рассчитать дневную норму оборота. Предположим, в текущем месяце 20 рабочих дней. Дневной оборот, необходимый для выхода «на ноль», равен 4 млн / 20 = 200 тыс. Дневной оборот, необходимый для достижения уровня гарантированного сбыта, равен 5 млн / 20 = 250 тыс.
Предположим, с начала месяца прошло 5 рабочих дней. Оборот ватерлинии за 5 дней составит 200 тыс. * 5 = 1 млн. Оборот гарантированного сбыта составит 1 млн 250 тыс. Следовательно, если реальный оборот бизнеса за эти 5 дней меньше миллиона – бизнес убыточен. Если реальный оборот находится в интервале от 1 млн до 1 млн 250 тыс., бизнес более-менее сводит концы с концами. Если же реальный оборот за 5 дней превысил 1 млн 250 тыс. – бизнес доходен.
Для киоска, что торгует жвачками и чипсами -вполне годится. А если проект у тебя длится пол-года?А... че мудрить. Для маленького магазинчика между домами в спальном районе больше и не надо. Сойдеть.
Тарас, ну зачем же Вы так категорично? Маленькому магазинчику в спальном районе тоже планирование бизнеса не помешает. Чтобы не получилось как 'продавали - веселились, посчитали - прослезились'. В бизнесе долгосрочных проектов, по моему, надо работать с другими временными интервалами, минимум: месяц, квартал, полугодие, год. Дневной оборот здесь 'не в тему'. Если у кого есть идеи которыми можно поделиться, было бы очень интересно. Особенно долгосрочное бизнес-планирование проектов, включающих поэтапные поставки импортного оборудования, стоимость которого при нынешнем росте курса валют спрогнозировать практически не реально. С одной стороны надо бы и риски предусмотреть, с другой стороны не перестараться с 'перестраховкой' чтобы бюджетом клиента не испугать.Может кто готов поделиться идеями?
[B]Елена, [/B]я же не против, приведенные прикидки ватерлинии как раз и годятся для магазинчика. А для проектов с более с высокой степенью неопредленности все равно приходиься строить подобие упомянутой 'ватерлинии'.Для себя я в самом начале строю их две мин. и мах. (Хотя мах. тоже часто не отвечает действительности, если введут у нас 13% налога на 'некритический импорт' в сл.году, то и мах. для позавчерашних расчетов придется переделывать).И получается, что если то, что предлагает клиент, ниже 'мин.' -не рассматриваем, ну а то, что возле 'мах' -обычно приводит заказчика в состояние, близкое к ступору. И без эмпирики не обходимся, ибо из пары десятков реализованных однотипных задач можно всегда получить коэфф. коррекции, т.е. ту самую 'среднюю' ватерлинию. При которой вероятность успешного завершения за эти деньги максимальна.
'...То есть, когда у вас есть поступления от клиентов, вместе с ними возникают и переменные затраты. А когда платежей клиентов нет – нет и переменных затрат'. Уважаемый автор, как быть с авансами от тех же самых клиентов? Продукция не отгружена (а из контекста статьи похоже и не произведена), а переменные затраты возникли? По теме этой статьи классификацию затрат следует проводить по признаку деловой активности предприятия, а не опираясь на ДДС. Если предприятие работает, оно несет и переменные, и постоянные затраты, независимо были поступления от клиентов или нет. Переменные затраты - это затраты на ведение бизнеса. Если предприятие не работает, то в большинстве случаев оно несет постоянные затраты. Постоянные затраты - это затраты на право пребывания в бизнесе. Если затраты не оплачены - возникают долги. А они возникают при любом раскладе. Кто - то должен Вам, кому - то должны Вы. Может быть, Вам когда нибудь и заплатят. Вопрос: когда Вы будете определять размер переменных затрат, если отгрузка произошла сегодня, а долги с клиента Вы никогда не взыщете, и каковы в этом случае будет точка безубыточности и срок окупаемости постоянных затрат? Когда смешивают два понятия - денежный поток и финрез - ничего хорошего не получится.
Статья очень доходчиво объясняет понятие 'Точка безубыточности'. Автор умница. Алгоритм, предложенный им, очень хорошо использовать в лекциях для студентов экономических ВУЗов. Просто и понятно. 5+ и зачет.
Для киоска, что торгует жвачками и чипсами -вполне годится. А если проект у тебя длится пол-года?
А... че мудрить. Для маленького магазинчика между домами в спальном районе больше и не надо. Сойдеть.
Тарас, ну зачем же Вы так категорично? Маленькому магазинчику в спальном районе тоже планирование бизнеса не помешает. Чтобы не получилось как ''продавали - веселились, посчитали - прослезились''.
В бизнесе долгосрочных проектов, по моему, надо работать с другими временными интервалами, минимум: месяц, квартал, полугодие, год. Дневной оборот здесь ''не в тему''.
Если у кого есть идеи которыми можно поделиться, было бы очень интересно. Особенно долгосрочное бизнес-планирование проектов, включающих поэтапные поставки импортного оборудования, стоимость которого при нынешнем росте курса валют спрогнозировать практически не реально. С одной стороны надо бы и риски предусмотреть, с другой стороны не перестараться с ''перестраховкой'' чтобы бюджетом клиента не испугать.
Может кто готов поделиться идеями?
''...То есть, когда у вас есть поступления от клиентов, вместе с ними возникают и переменные затраты. А когда платежей клиентов нет – нет и переменных затрат''.
Уважаемый автор, как быть с авансами от тех же самых клиентов? Продукция не отгружена (а из контекста статьи похоже и не произведена), а переменные затраты возникли?
По теме этой статьи классификацию затрат следует проводить по признаку деловой активности предприятия, а не опираясь на ДДС. Если предприятие работает, оно несет и переменные, и постоянные затраты, независимо были поступления от клиентов или нет. Переменные затраты - это затраты на ведение бизнеса. Если предприятие не работает, то в большинстве случаев оно несет постоянные затраты. Постоянные затраты - это затраты на право пребывания в бизнесе.
Если затраты не оплачены - возникают долги. А они возникают при любом раскладе. Кто - то должен Вам, кому - то должны Вы. Может быть, Вам когда нибудь и заплатят. Вопрос: когда Вы будете определять размер переменных затрат, если отгрузка произошла сегодня, а долги с клиента Вы никогда не взыщете, и каковы в этом случае будет точка безубыточности и срок окупаемости постоянных затрат?
Когда смешивают два понятия - денежный поток и финрез - ничего хорошего не получится.