Бренд «Билайн Университет» появился в 1998 году. В 2004 году он получил второе рождение. Партнером университета на одной из стадии развития был руководитель компании «Тренинг-бутик» Марк Кукушкин, который обучал один из потоков тренеров. О сегодняшнем дне корпоративного университета одного из лидеров российской сотовой связи рассказывает руководитель «Билайн Университета» Наталья Журавлева.
Executive: На чем сделан основной акцент обучающих программ университета?
Н.Ж.: Наши основные программы посвящены воспитанию лидеров. У нас десять различных форм программ – групповых и индивидуальных, электронных и офлайновых. «Билайн Университет» – это 260 тренеров, работающих в 14 региональных подразделениях. Наиболее широко применяется методика развития управленческих компетенций (РУК). Ее программы для топ-менеджмента построены так, чтобы учащийся сам мог выбирать компетенции, которые следует развивать. В этом подходе больше выбора и ответственности. Есть также проект «внутренний коучинг». Он направлен на то, чтобы удовлетворить потребности в новом обучении. Достаточно трудно найти внешнего тренера, который бы провел нужную и соответствующую потребностям фирмы программу. А в компании есть успешные люди, которые уже обладают таким опытом. Некоторые из них в соответствии со своими желаниями и способностями могут передавать знания другим сотрудникам, и мы учим их тому, как это эффективно делать, отбираем людей, от которых другие могут получать новые знания и навыки. Например, опытный и успешный сотрудник стремится дать совет, как поступить. А ему следует научиться задавать вопросы, которые приведут подчиненного к решению самостоятельно. Мы формализуем эти процессы.
Executive: Как вы синхронизируете и координируете работу ваших тренеров?
Н.Ж.: У нас есть штаб-квартира, и у каждого тренера есть куратор, который занимается его обучением, развитием, контролем. Есть руководители, которые курируют содержание самих программ. Получается два контролирующих органа для каждого тренера. Кроме того, у нас есть довольно жесткая система сертификации тренеров – их мастерство оценивается с помощью внешней компании.
Executive: Как построен сам процесс обучения?
Н.Ж.: Философия программ нацелена на то, чтобы дать сотруднику, участвующему в программе, ресурсы самообучения на рабочем месте. В то же время, если на тренинге он не получит опыта самостоятельной работы, то такое обучение не будет эффективно. Мы сочетаем эти два подхода. Для учащегося существует план внедрения навыков, который составляет сам сотрудник и визирует тренер. План развития отправляется и непосредственному руководителю обучившегося. Через месяц мой руководитель вправе спросить меня, как я внедряю в деятельность новые навыки, и электронная система направит мне напоминание об этом. Если руководитель получит отчет, то он может отследить как эффективность тренера, так и эффективность обучения. Если же человек не написал план своего развития, то он не может направлять заявки на следующее обучение. Идея супер-рабочая!
Executive: Как еще можно оценить эффективность обучения?
Н.Ж. В коллективе «Билайн Университета» есть традиция собираться вместе раз в полгода и сообщать, чего достигли и чему научились за это время. Это совпадает, кстати, с периодичностью оценки в нашей компании. Например, я как руководитель этого направления думаю, какие выводы я сама могу сделать о себе и о своей работе. Год назад у меня родилась дочь, и это событие дало мне новый виток размышлений на тему того, как развивать и как обучать, новый опыт. Я ощутила за это время, будто ничего не знаю об обучении и развитии, ведь дети развиваются абсолютно по-другому!
Executive: Отражается ли деятельность «Билайн Университета» на работе с клиентами компании?
Н.Ж.: У «Билайн» более 57 млн клиентов, и любые решения в управлении компанией должны быть оценены с точки зрения влияния на отношения с ними. Какая польза от программ Университета для наших клиентов – вот основной вопрос, на который мы ориентируемся в разработке программ обучения для наших лидеров. Марина Новикова, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом компании «Вымпелком» считает, что менеджеру следует быть, прежде всего, нормальным человеком, следовать нормам этикета. Эти качества мы воспитываем в наших сотрудниках наряду с другими в рамках обучающих программ.
