Мир бизнеса представляет собой сложную, постоянно меняющуюся, динамичную систему. И в этих условиях только та компания, которая осознает необходимость осваивать новое и делать это быстрее конкурентов, имеет шанс на успех, на долговременное присутствие на рынке. Сегодня сложно представить успешную корпорацию, в которой принятие решений, инновационность мышления, способность учиться являются прерогативой руководства. По словам Питера М. Сенге, автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое. Именно поэтому самая успешная корпорация получит название обучающейся.
В связи с революционными изменениями в экономике, в конце 60-х годов американские корпорации осознали необходимость создания системы внутрифирменного обучения, основанного на единой идеологии. Именно в это время в обиход вошло понятие корпоративного университета (КУ). В крупных, успешных корпорациях, наряду с такими традиционными должностями, как CEO, CFO и CIO, появились новые — CKO (главный специалист по знаниям) и CLO (главный специалист по обучению). Широкое распространение корпоративные университеты получили значительно позднее, когда их бурному распространению способствовали экономические предпосылки в условиях новой эры глобализации мировой экономики. Основные тенденции развития мировой экономики к концу 80-х годов прошлого столетия привели к тому, что компании, стремясь не отставать от постоянных и стремительных изменений, привносимых новыми технологиями, были вынуждены жестко конкурировать как с участниками своих национальных рынков, так и с конкурентами из других стран мира. Развитие технологий и информационный бум конца ХХ века фактически привели к тому, что единственным конкурентным преимуществом компании являются их сотрудники. В недавнем отчете McKinsey утверждается, что компании вступили в новую эру «войны за таланты». Это заключение подтверждается данными независимого исследования Corporate University Xchange, продемонстрировавшего четырехкратный рост КУ в период с 1980-го по 1997 год. По прогнозу специалистов этой же компании, численность КУ к 2005 году превысит количество высших учебных заведений.
Впрочем, корпоративный университет — это не только и даже не столько система обучения. По словам Марины Шакаловой, исполнительного директора компании «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл» (MTI), система корпоративного университета — это проводник идеологии компании. Это система, которая направлена на поддержание стабильности и эффективности работы компании; это система, организующая работу компании на всех уровнях.
В Россию в постперестроечный период КУ, как элемент новой деловой культуры, были привнесены западными компаниями, пришедшими на российский рынок (Coca-Cola, McDonald’s, Motorola и проч.). После 1998 года коренным образом изменилось отношение к обучению сотрудников в российских компаниях. Для многих стало очевидно, что недостаточно просто послать специалиста на MBA — необходимо создать целостную систему, в рамках которой каждый сотрудник будет иметь возможность не только получить необходимые функциональные знания, но и постоянно развивать современные деловые навыки, которые позволяют быстро реагировать и адаптироваться к изменениям бизнес-среды. Проводниками такого рода новой культуры стали, в частности, те российские менеджеры, которые были приглашены на работу в российские фирмы из западных компаний.
По сути дела, необходимость внедрения корпоративных университетов в российских компаниях продиктована еще и тем, что сейчас это фактически один из немногих инструментов привлечения иностранного капитала. Отсутствие такой системы мешает российским компаниям привлекать инвестиции. Когда финансовые группы принимают решение об инвестировании, они смотрят не только на прибыльность бизнеса, но еще и на то, насколько безопасно в него вкладывать деньги. Все агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, называют два основных фактора. Первый — финансовая прозрачность, второй — прозрачность управленческая. А последняя напрямую зависит от построения внутри фирмы системы обучения менеджерского состава, наличия неких единых стандартов в управлении людьми, в действии менеджеров на различных позициях.
Приведем некоторые данные.
— Три четверти из 200 крупнейших инвесторов полагает, что качество корпоративного управления имеет такое же значение для инвестиций, как и ее финансовые показатели. (McKinsey).
— Благодаря высокому «индексу непрозрачности» корпоративного управления Россия недополучает около $10 млрд прямых инвестиций в го. (PriceWaterhouseCoopers).
Кроме того, стоит отметить, что в России, как, впрочем, и во всем мире, наблюдается устойчивая тенденция к слиянию компаний, к созданию крупных холдингов. При покупке одними компаниями других встает проблема разных систем управления, ценностей, «стыковки» корпоративных культур. Если компания, которая приобрела другую, имеет разработанную систему ценностей, — она может подтянуть другую до своего уровня. Однако в России часто случается так, что при слиянии компаний прозрачность менеджмента сводится фактически к нулю. И опять встает проблема единых стандартов управления, единых управленческих технологий.
Нет вопроса в отношении того, нужен или не нужен компании корпоративный университет. Вопрос состоит в том, как внедрять систему корпоративного университета — собственными силами или с помощью внешнего провайдера. Истина, как всегда, лежит посредине. Идеология, стратегические цели, администрирование внутреннего процесса должны оставаться за самой компанией. Но, по словам Марины Шакаловой, в большинстве случаев эта функция адресуется службе персонала, однако, по сути, к HR она не относится. Так или иначе, но построение системы внутрикорпоративного обучения является вопросом стратегии, развития бизнеса. И очень часто, при перекладывании этих функций только на HR-менеджера без участия топ-менеджмента, не удается достичь целостной картины — дискретное обучение отдельных сотрудников не является системным подходом к построению обучающейся компании. Итогом является отсутствие взаимопонимания на разных уровнях компании (руководители-исполнители), разные языки общения и, как следствие, общая неэффективность обучения с точки зрения результатов для компании. С точки зрения проведения обучения, выстраивания учебных программ мировая практика в большинстве случаев дает примеры аутсорсинга, внутренние тренеры проводят в основном курсы по продукту компании, по технологии продаж и адаптационные занятия для новых сотрудников. Актуален такой подход и для российских компаний на данном этапе развития отечественного рынка, в условиях отсутствия достаточного количества профессионалов в области делового обучения (отсюда, в том числе, и цена таких курсов).
Марина Шакалова: MTI — специализированная тренинговая компания, и, что принципиально, мы занимаемся не психологическими (тренингами личностного роста), а бизнес-тренингами. Причем, мы все реже проводим отдельные тренинги, мы переносим акцент на постановку целостной системы обучения в компаниях-заказчиках (корпоративных университетов). Сегодня более половины портфеля заказов компании MTI приходится именно на долгосрочные и многоуровневые корпоративные учебные программы. Для реализации подобного рода проектов компания должна, естественно, располагать соответствующими ресурсами. Мы работаем со штатной командой тренеров-консультантов, которые до того, как прийти к нам, проработали на менеджерских позициях в бизнесе, преимущественно в западных компаниях, и прошли специальное обучение по международным сертифицированным программам в области обучения управлению, лидерству, искусству продаж и т. д. Они все работают по единой методологии и единым тренинговым программам, в основе каждой из которых лежит определенная бизнес-технология, которая и передается участникам обучения. Когда мы поменяли стратегию поведения на рынке и перешли от просто бизнес-тренингов к реализации концепции корпоративных университетов, оказалось, что заложенные при прежней стратегии темпы роста компании были превышены на 30%. Это является ярким свидетельством того, что корпоративные университеты сегодня действительно востребованы рынком. И это не мода, это осознанная необходимость, так как многие российские компании, пережив коллапс 98-го года, сегодня строят планы долгосрочного развития, налаживают партнерские отношения с западными компаниями. Очевидно, что высокий уровень бизнес-культуры, этики, сильная идеология компании и качество менеджеров и сотрудников в большей степени способствуют успеху.
Хотелось бы отметить, что сегодня порядка 50% работы мы выполняем в регионах. Заказы идут как из головных офисов, которые находятся в Москве и заинтересованы во внедрении единой системы обучения, управления, маркетинга во всех своих подразделениях, так и от самих региональных компаний, вставших на ноги и готовых идти дальше, укреплять свои позиции на рынке, завоевывать новые сегменты.
Безусловно, уровень подготовки сотрудников в компаниях разный, и поэтому, прежде чем приступать к тренинговым сессиям, мы проводим диагностику — анализ потребности в обучении с точки зрения уровня подготовки персонала и с точки зрения задач компании. Следующим этапом является непосредственно процесс обучения. Корпоративный университет представляет собой комплексную обучающую программу, построенную по модульному принципу. Каждый модуль включает в себя цикл тренинг-семинаров, объединенных по содержанию (например, программа ТОП, школа управления, школа продаж и др.). Обучение на тренинг-семинарах основано на использовании интерактивных методов взаимодействия в группе: ролевых играх, выполнении индивидуальных и групповых практических заданий, разборе бизнес-кейсов, видеосъемке и ее анализе. При этом программы затрагивают фактически все уровни компании — как топ-менеджерский состав, так и специалистов.
В результате, компания оснащается единым понятийным аппаратом, единой методологией, единой идеологией. Замечу, что обучение и постановка корпоративного университета не являются передачей унифицированной суммы знаний. В любом случае, внедрение корпоративного университета напрямую согласуется с целями, со стратегией компании. По сути дела, вместе с постановкой системы внутрикорпоративного обучения формируется и сама компания, ее управленческая структура. То есть, мы вместе строим обучающуюся организацию.
Очевидно, что внедрение корпоративного университета — это попытка не только повысить эффективность деятельности компании, ее привлекательность для потенциальных инвесторов, но и серьезный шаг к повышению бизнес-культуры, к созданию позитивного климата в самой компании. Внедрение и реализация КУ должны рассматриваться как инвестиция в развитие компании. Соответственно, оценка эффективности должна рассматриваться с точки зрения возврата на вложенный капитал, а это — рост капитализации компании, укрепление ее рыночных позиций. В идеале, поставленная система КУ должна быть самовоспроизводящейся и самоподдерживающейся. Речь не идет о том, что все вопросы должны решаться с привлечением внешней учебной компании. Да это и невозможно. Для поддержания заданного импульса, в частности, реализуется система наставничества. Ее активно использует, например, Coca-Cola: в этой компании тренеры не только проводят тренинги, но еще и ездят «в поля» — это называется double-визитами, во время которых тренеры смотрят, насколько сотрудник отдела продаж применяет те или иные навыки, и дают этому обратную связь. По сути дела, это функция менеджера, и современный эффективный менеджер должен осознавать, что не только от его навыков управления, но и от его качеств, как наставника, будет зависеть жизнеспособность КУ, а значит, и самой компании.
По словам Георгия Мелик-Еганова, коммерческого директора MTI, постановка и поддержание КУ определяет значимость компании. Корпоративный университет нацелен не на «вне», а на «внутренне», но компании, реализующие систему корпоративного университета — как правило, лидеры в своих областях. Это определяет, в свою очередь, и повышение ценности отдельных сотрудников. Специалист, проработавший в такой компании, ценен как носитель передовых знаний и навыков, и, соответственно, к нему другое отношение, и дело не в дипломе. Если, к примеру, мы берем на работу бизнес-тренера, который закончил бизнес-университет Coca-Cola и сертифицирован как тренер, то для нас этот человек ценен потому, что он будет работать по тем стандартам, которые нам близки. В западных компаниях система корпоративного университета построена таким образом, что в нее вовлекаются все сотрудники: если человек работал в компании, это де-факто означает, что он прошел обучение, — вопрос в том, на чем он специализировался.
В настоящий момент российские компании вплотную подошли к проблеме кадрового резерва, просто перекупать сотрудников из крупных западных компаний уже не получается, их просто не хватает. С другой стороны, наиболее успешные российские компании уже диктуют свои нормы корпоративной культуры, и эффективно инкорпорировать нового сотрудника становится серьезной проблемой. Выход один — такого рода специалисты и менеджеры должны «наработаться» внутри самой компании. Это начальный этап построения корпоративных университетов, и он должен быть пройден.
Фото: freeimages.com
