Чего люди хотят от своей работы?

Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман «Мотивация к работе» - Москва: Вершина, 2007.

Впервые на русском языке — знаменитая «Мотивация к работе». Со дня первого издания эта книга завоевала популярность во всем мире, не потеряла она актуальности и в наши дни. Авторы рассказывают о том, что волнует каждого руководителя, заинтересованного в качественной работе сотрудников.

Вы узнаете, как повысить отдачу от инвестиций в человеческие ресурсы, разумно и эффективно организовать труд подчиненных, разработать разумные политики, правила и процедуры управления персоналом.

Книга будет полезна бизнесменам, руководителям компаний и департаментов, HR-менеджерам, социологам, психологам, бизнес-тренерам.

Мотивация и гигиена

Позвольте нам вкратце обозначить суть нашего ответа на вопрос: «Чего люди хотят от своей работы?» Когда наши респонденты говорили, что получают радость от своей работы, чаще всего они описывали факторы, связанные с содержанием этой работы, с событиями, которые служили для них индикаторами успешного выполнения этой работы, а также с возможностями дальнейшего профессионального роста. И наоборот. Если в отчетах содержа­лись рассказы о негативных настроениях, они не были связаны с самой работой, а касались условий, которыми был обставлен процесс выполнения рабочих заданий. Эти обстоятельства сообщали индивиду, что контекст, в котором он выполняет свою работу, отличается несправедливостью или дезорганизованностью и как таковой представляет собой нездоровую психологическую рабочую, среду. Факторы, фигурирующие в таких ситуациях, были названы нами гигиеническими, так как по манере действия они сходны с принципами медицинской гигиены. Суть гигиены заключается в устранении потенциальных опасностей для здоровья человека из окружающей его среды. Она не включает в себя лечебные функции, а скорее представляет собою профилактику. Современные техно­логии утилизации мусора, очистки воды и контроля над загряз­нением воздуха не лечат болезни, но без них болезней было бы во много раз больше. Аналогичным образом, когда в контексте работы присутствуют неблагоприятные факторы, они служат причиной возникновения негативного отношения к работе. Улучшения в области этих гигиенических факторов приведут к устранению препятствий для позитивного отношения к ней. В число гигиенических факторов мы включили характеристики линейного руководства, межличностные отношения, физические условия труда, заработную плату, общую политику компании и административный стиль, программы льгот для работников, вопросы надежности и стабильности работы. Когда состояние этих факторов опускается ниже приемлемого для сотрудников уровня, возникает неудовлетворенность работой. Однако обратное утверждение нельзя назвать справедливым. Когда состояние контекста работы может быть охарактеризовано как оптимальное, среди работников не будет наблюдаться разочарования в работе, но и о позитивном отношении к ней говорить не придется.

Факторы, приводящие к позитивному отношению к работе, действуют таким образом, поскольку удовлетворяют потребность самоактуализации индивида в процессе работы. Понятие самоактуализации, или самореализации, как главнейшей цели любого человека было центральным в учениях многих теоретиков личности. Для таких ученых, как Юнг (Jung), Адлер (Adler), Салливан (Sullivan), Роджерс (Rogers) и Гольдштейн (Goldstein), высшая цель человека — реализация в качестве творческой, уникальной индивидуальности в соответствии с его внутренним потенциалом в рамках реальных возможностей. Когда человек отклоняется от курса на эту цель, он превращается, по словам Юнга, в «ущербное животное».

Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, а работа — одна из наиболее важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему базовый уровень удовлетворения, у них просто нет для этого внутреннего потенциала. Вознаграждения, подкрепляющие устремления индивида, могут быть получены им только при выполнении работы. Факторы выполнения работы и ее контекста становятся для сотрудника целями, к которым следует стремиться, но природа мотивирующих качеств этих двух типов различна по существу. Факторы контекста работы удовлетворяют потребность человека, помогая избежать неприятных ситуаций. В отличие от мотивации, определяемой потребностью уйти от неприятностей, внутритрудовые факторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей. Такой эффект наличность можно называть «актуализирующим подходом». Поскольку при этом во втором случае чаще всего используется термин «мотивация», мы определим внутритрудовые факторы словом «мотиваторы» в отличие от экстратрудовых, то есть внешних по отношению к самой работе, факторов, которые мы будем называть гигиеническими. Необхо­димо понимать, что на удовлетворение потребностей работника работают обе группы факторов, но именно «мотиваторы» — главные источники удовлетворения трудом и, как мы уже выяснили в разделе книги об эффектах трудовых установок, вызывают те самые улуч­шения в производительности и качестве труда, которых в промыш­ленности стараются добиться от рабочей силы. Теперь мы уже в состоянии сделать некие системные заявления относительно того, чего люди хотят от своей работы. У тех типов людей, которые вошли в нашу выборку, и, возможно, у многих других желания делятся на две группы. В центре одной группы находится потребность самосовершенствования в выполнении трудовых обязанностей для профессионального роста. Вторая группа выполняет функции необходимого фундамента первой и связана с вопросами справедливости оплаты труда, техническими аспектами руководства, условиями работы и общим администра­тивным стилем. Удовлетворение потребностей, принадлежащих ко второй группе, не мотивирует индивида на высокие уровни удовлетворенности трудом и, как показано, в главе 9, на улучшение деятельности. Удовлетворяя гигиенические потребности работ­ника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разо­чарования в работе и понижения качества выполнения работы.

Учитывая такое деление факторов, можно дать объяснение многочисленным наблюдавшимся в промышленной среде провалам попыток мотивировать своих сотрудников. Давайте рассмотрим два наиболее распространенных метода, применяемых в промышленности в надежде создать в работниках повы­шенный уровень мотивации, то есть тренинги руководителей среднего звена в области управления человеческим ресурсами и системы материального стимулирования работников.

В нашу эпоху расцвета популярности «человеческих отношений» тренинги для линейных руководителей, призванные улучшить межличностные отношения между начальниками и подчинен­ными, получили широкое распространение в программах регули­рования промышленных отношений. С внедрением этих программ связывались надежды на создание позитивных трудовых уста­новок в среде персонала и улучшение деятельности работников. При рассмотрении результатов нашего исследования мы обна­ружили, что фактор межличностных отношений фигурирует в рекордно малом количестве позитивных последовательностей, и только всего в 15 % негативных последовательностей присутствуют упоминания о плохом состоянии межличностных отношений с вышестоящими руководителями. Та ничтожная роль, которую фактор межличностных взаимоотношений играет в комплексе наших данных, очень плохо согласуется с лежащим в основе всех учебных программ в области человеческих отношений предполо­жением, что моральный дух в рабочем коллективе определяется исключительно тем, насколько хорошие отношения сможет нала­дить со своими подчиненными руководитель. Тренинги руково­дителей среднего и низового звена в области человеческих отно­шений, вероятно, необходимое условие поддержания хорошего гигиенического уровня рабочего процесса. Особенно это касается множества рабочих позиций, как на уровне рядовых работников, так и в руководящих кругах, в которых условиями современной промышленности сильно ограничивается возможность сущест­вования мотиваторов. На этих позициях людям приходится зани­маться монотонным выполнением одних и тех же оторванных от общего смысла производства шаблонных операций. Они практи­чески не создают в работнике чувства ответственности и почти полностью исключают возможность каких-либо достижений, то есть возможность самоактуализации работника. Именно в таких случаях исключительную важность приобретают вопросы гигиены труда. Чем меньше возможностей для проявления «мотиваторов», тем лучше должны быть гигиенические условия, чтобы сделать эту работу переносимой. Человек, получающий удовлетворение от сложной и увлекательной работы, возможно, сможет терпеть над собой и не очень приятного начальника. Но ожидать от такого рода программ дивидендов, выходящих за рамки резуль­татов, обеспечиваемых гигиеническими условиями труда, было бы попыткой противоречить самой природе трудовой мотивации. Если оперировать терминами концепции «актуализации-избе­гания», то защитники «человеческих отношений» высказывают предположение, что путем удовлетворения определенных потреб­ностей «избегания» можно создать в индивиде требуемое «актуа­лизирующее» поведение. Однако от инженера не добьешься более талантливых проектов, всего лишь наладив его взаимоотношения с начальником. Чтобы он начал подходить к работе более творчески, необходимо присутствие одного или нескольких мотиваторов само задание должно быть интересным, требовать от инженера ответственного подхода, одновременно с этим позволяя ему быть независимым при его выполнении, а сам процесс работы должен быть неким достижением для исполнителя. Мотиваторы отвечают за творческие потребности, а гигиенические факторы удовлетво­ряют потребность в благоприятной среде, то есть, чтобы обеспечить необходимое отношение работника к труду и требуемое качество выполнения работы, необходимы соответствующие стимулы.

Невозможность получить позитивные результаты в области трудовых установок и качественного выполнения работы путем удовлетворения потребностей «избегания» наиболее ярко прояв­ляется на примере разнообразных программ материального стиму­лирования. Мы включили заработную плату в состав факторов гигиенического свойства, и, будучи таковым, она удовлетворяет две потребности «избегания», присутствующие у любого работника. Первая — желание избежать экономических лишений вследствие недостаточного уровня доходов. Вторая, гораздо более важная и для того периода времени, когда проводилось наше исследование, и для тех типов людей, которые принимали в нем участие, — стрем­ление не становиться мишенью несправедливости или плохого отношения. Размер заработной платы или жалованья нередко нахо­дится в самом верху списка факторов, содержащихся в ответах на вопрос: «Что вам больше всего не нравится в вашей работе?», фигу­рирующий в исследованиях морального климата. Среди ответов на вопрос: «Что бы вы хотели от своей работы?» они находятся в середине списка. Такую разницу в акцентах можно объяснить установленным нами различием между факторами, приводящими к удовлетворенности работой, и факторами, на которых основывается неудовлетворение ею. На расспросы о том, что для респондентов в их работе самое важное, следуют ответы, описывающие факторы, квалифицированные нами как «мотиваторы». Атмосфера обычных исследований морального климата способствует тому, чтобы люди делали больший упор на источники раздражения.

В тех случаях, когда в исследованиях морального климата респон­дентами делалось различие между неудовлетворенностью размером заработной платы и раздражением, возникающим в результате несправедливости ее распределения, второе явно выглядит как более важный источник неудовлетворенности. В двух проведенных основным автором данной книги последовательных исследованиях морального климата, в которых работников просили рассказать об удовлетворении или неудовлетворении, связанном с различными позициями опросного листа, какими-нибудь критическими ситу­ациями, комментарии по поводу несправедливости распределения заработной платы имели огромный перевес в сравнении с заме­чаниями об абсолютной величине зарплаты. Все 1382 работника, принимавших участие в опросе, были линейными руководителями того или иного уровня. Каким же образом тогда мы сможем объяснить успех множества схем мотивирования персонала, которые на первый взгляд осно­вываются исключительно на материальных стимулах и премиях? Отчеты о проведении таких программ в Lincoln Electric Company в Кливленде, Огайо, и фабрике по упаковке мясных продуктов Джорджа А. Хормела (George A. Hormel) в Остине, Миннесота показывают хороший пример эффективного использования материальных стимулов для повышения, производительности, степени удовлетворенности работников своим трудом и их лояль­ности компании. Но давайте внимательнее остановимся на харак­тере этих программ и природе их успеха, опираясь на выводы, сделанные в данной работе.

Во-первых, в этих планах есть множество других составляющих, на которые обращают значительно меньше внимания, чем они того заслуживают. Это комбинация большой доли факторов, оказав­шихся в соответствии с результатами нашего исследования мотиваторами. Формирование Кабинета советников Lincoln и Коми­тета усовершенствования деятельности Hormel стало результатом попыток повысить степень удовлетворенности сотрудников своей работой, а также уровня их ответственности за свой труд путем пере­дачи им максимального количества знаний о выполняемых опера­циях, ответственности за их выполнение и усовершенствование. В основе обеих программ лежала теория, что «босс» не может знать все обо всех рабочих процессах, сами работники — специалисты в областях своей деятельности, а их знания обладают огромной ценностью для компании. Lincoln Electric, не охваченная профес­сиональными союзами, имела дополнительное преимущество, поскольку могла продвигать своих работников по служебной лест­нице в соответствии с их заслугами, а не по принципу старшинства. Президент компании Джеймс А. Линкольн (James A. Lincoln) говорит, что «деньги имеют относительно небольшое значение. Если выходить за рамки удовлетворения наших реальных потреб­ностей, то деньги сами по себе меньше ценятся за то, что на них можно купить, чем за то, что они — свидетельства умениядостигать успеха». Таким образом, деньги, зарабатываемые в качестве прямого вознаграждения за выдающиеся личные достижения, становятся подкреплением мотиваторов признание и достижение. В этом варианте, в отличие от случая одновременного повышения заработной платы всем работникам компании, деньги не могут быть гигиеническим фактором.

План Скэнлона (Scanlon) представляет собой систему вовле­чения сотрудников компании в процессы совершенствования производства путем распределения денег, полученных в резуль­тате сокращения производственных издержек, среди персонала компании, добившейся этой экономии. Этот аспект вовлечения работников и повышения их ответственности за свой труд и явля­ется главным секретом тех успехов, которые были достигнуты в ходе применения плана Скэнлона и его имитаций. В Lincoln Electric играют на естественном стремлении человека к самореа­лизации. Никому не хочется быть винтиком гигантской машины. Линкольн говорит: «Самая главная побудительная причина — это вырабатывание чувства самоуважения и уважения других людей. Заработки, которые служат наградой за выдающиеся успехи в работе, видимый прогресс и повышение ответственности стано­вятся знаками того, что он равный среди равных. Рабочий должен чувствовать, что он — часть достойного проекта, и этот проект оказался успешным, потому что в нем нашли применение его способности. Только деньгами эту проблему не решишь».

В тех случаях, когда мотиваторы из систем стимулирования исключаются, любые повышения производительности или внешние признаки удовлетворенности работников своей работой будут обманчивыми. Ведь в этом случае уменьшение спада производительности в результате устранения факторов, вызывающих неудовлетворение, нередко ошибочно принимается за прирост производительности. Не секрет, что такое добровольное ограни­чение производительности практикуется в широчайших масштабах, об этом известно практически всем в индустриальных кругах. Существование стандарта «поработали, и хватит на сегодня» задокументировано в ходе систематических исследований, прово­дившихся как промышленными психологами и социологами, так и специалистами по организации труда. Вероятнее всего, неблагоприятная трудовая гигиена будет опускать уровень производитель­ности ниже уровня «поработали, и хватит на сегодня». Коррекция нарушений в трудовой гигиене или применение материальных стимулов в отрыве от мотиваторов, может всего лишь вернуть уровень производительности к этой норме. Улучшений, наблюда­емых в таких обстоятельствах, гораздо меньше тех, которых можно было бы добиться при использовании мотиваторов.

Создается ли при помощи таких стимулирующих программ позитивное отношение работников к труду или повышенная лояльность к компании? На первый взгляд кажется, что да. Сотрудники таких организаций заявляют, что им нравится работать в своих
компаниях, но это «нравится» мало отличается от простого отсутствия неприязни к компании, а удовлетворенность — от отсутствия неудовлетворенного состояния.

В этом отношении Блум (Blum) говорит о рабочих упаковочного завода Хормела следующее: «Если бы передо мной стояла задача охарактеризовать настроения рабочих в отношении компании всего одним предложением, то я бы повторил фразу одного из них: 'Если уж и приходится одному человеку работать на другого, то Хормел — это вариант из лучших'. Это выражение чаще всего можно было услышать в любых разговорах работников о своей компании. Я еще никогда не слышал, чтобы рабочие выражали свое безусловное приятие компании как организации для работы в ней».

Они действительно говорят, что любят свою работу? Или просто считают, что нашли себе для работы место, где жизнь не кажется слишком уж невыносимой?

Какие же мы имеем свидетельства? В соответствии с материа­лами Блума после окончания рабочего дня больше всего поражает полное отсутствие разговоров о работе. Работники, кажется, наме­ренно стараются избегать любых упоминаний о своей работе, как только оказываются за пределами завода. Сравните это с непрекра­щающимися обсуждениями рабочих вопросов, о которых расска­зывает Уолкер (Walker) в очерке о сталелитейщиках из National Tube Company, базирующейся в Элвуд-Сити в штате Пенсильвания. В приведенном описании их рабочих условий особый акцент делается на присутствие большого количества мотиваторов. Они не убегают с работы сразу после звонка. А продолжают жить своей работой, даже вернувшись домой. Сотрудники Hormel, судя по всему, стараются психологически отдалиться от своей работы. Их особое старание хоть и работает на повышение производитель­ности, скорее всего не предел их возможностей и не свидетель­ство позитивных трудовых установок. Скорее это дает им возмож­ность избегать работы, к которой они относятся чуть лучше, чем нейтрально. Чем скорее они доделают работу, тем скорее им можно будет уйти, чем больше денег они заработают, тем эффективнее будет их побег в приятную жизнь, находящуюся за пределами работы. Мы очень сомневаемся, что истинный трудовой потенциал этих работников был раскрыт таким образом. Но и нельзя отрицать, что система стимулирования в сочетании с прочими гигиениче­скими факторами делает их рабочую жизнь вполне сносной.

Фото: pixabay.com