Суд общественного мнения

Рэм Чаран «Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе», – М.:«Альпина Бизнес Букс», 2008.

Компании, находящиеся в «группе риска», могут понести серьезные по­тери, если вокруг спорного вопроса вдруг поднимется шумиха – а большинство групп специальных интересов умеют это делать. Они знают, как по­лучить доступ к СМИ, создать коалиции с другими группами, повлиять на потребителей и правительства. Благодаря Интернету они имеют беспреце­дентный доступ к информации и могут распространять свои убеждения и призывы по всему миру, причем совсем недорого. Даже один-единственный человек способен оказывать влияние через свой сайт. Разумеется, группы специальных интересов могут оказаться полезными, если разделяют цели и философию вашего бизнеса, но такое бывает крайне редко. Чаще случается наоборот: в то время как вы готовы сделать все возможное, чтобы обеспечить процветание своему бизнесу, они приложат максимум усилий для того, что­бы этого не произошло. Для бизнесмена интересы этих групп могут казаться абсолютно нелогичными, даже неразумными. Мало того, интересы различных групп могут конфликтовать между собой и тянуть ваш бизнес в разные стороны. Но тактика уклонения от прямых конфликтов тут не работает: если они выберут своей мишенью вашу компанию или отрасль, скрыться от них невозможно. И не стоит рассчитывать на помощь лучших адвокатов: мы жи­вем в эпоху «моральной ответственности», которая налагает на компанию обязанность вести себя не только законно, но и этично.

Следовательно, ваша задача как лидера – быть в курсе существующих социальных ожиданий и приспосабливать к ним свой бизнес, искусно ла­вируя между скрытыми минами. Многие группы специальных интересов поднимают правомерные вопросы, и вы должны это понимать и правильно реагировать. Помните, что деятельность этих групп принесла и приносит обществу много пользы: взять хотя бы законы по борьбе с загрязнением воз­духа и воды, законы о снижении выбросов выхлопных газов и повышении безопасности автомобилей, антидискриминационные законы и правила бе­зопасности труда. Взаимодействие с группами, которые поднимают более отвлеченные вопросы, – куда более деликатная задача. Нельзя повышать их статус, уделяя им слишком много внимания, но в то же время нельзя их пол­ностью игнорировать – они все равно могут причинить вред, да и ситуация может быстро измениться.

Взаимодействие с внешними силами может не создавать акционерной стоимости для вашей компании, но их игнорирование почти наверняка способно ее уничтожить, и руководителю, уклоняющемуся от выполнения этой обязанности, зачастую приходится заниматься поиском нового места работы. Хорошо уловил суть проблемы Алан Лафли, гендиректор Procter&Gamble, когда сказал: «Честное слово, ответственность просто громадна».

Как и другие ноу-хау успешного управления бизнесом, этот навык требу­ет опыта, но, к сожалению, очень немногие руководители приобретают до­статочный опыт в этой области, прежде чем занять кресло генерального директора. Они достигают вершины, привыкнув анализировать объективные факты и принимать решения, которые выполняются их подчиненными, или психологически не готовы иметь дело с той высокой степенью неопределен­ности и отсутствием контроля, которые характерны для отношений компа­нии с группами специальных интересов. Поэтому нередко воспринимают это как тяжкую обязанность, отнимающую у них массу драгоценного време­ни и отвлекающую от основной работы. Однако, какие бы чувства вы ни ис­пытывали, нельзя рассматривать взаимодействие с группами специальных интересов как досадную помеху. Необходимо преодолеть антипатию по от­ношению к неопределенности такого политического и социального диалога и обеспечить, по словам Алана Лафли, свое конструктивное участие в нем.

Навык взаимодействия с внерыночными силами включает в себя поиск новых групп, выходящих на сцену, и выявление тех, которые постепенно приобретают влияние и поднимают социально значимые вопросы. Нужно установить отношения с этими группами и их лидерами и понять их истин­ные мотивы. Необходимо искать к ним подходы и стараться наладить обще­ние, понимая, что, если достаточно быстро преодолеть разрыв, у вас будет возможность повлиять на саму постановку вопроса и результат. Если их воп­росы правомерны, вам нужно действовать, возможно, объединившись с кол­легами, чтобы вывести отрасль из-под обстрела. Разумеется, вы должны быть готовы прибегнуть к помощи закона, в том числе и к заключению мировых соглашений. Однако всецело полагаться только на закон нельзя, потому что многие сражения происходят вовсе не в зале суда, а посредством формиро­вания общественного мнения, которое апеллирует к чувствам. Каждый шаг требует нового анализа, как в шахматной партии, где приходится думать на несколько ходов вперед, чтобы понять мотивы, степень влияния и ход мыс­лей соперника. Если же у вас нет желания вступать в эту игру, вы рискуе­те проиграть.

Измените свое отношение

Вы никогда не научитесь взаимодействовать с внешними силами, если не подготовите себя психологически к царящей здесь атмосфере неопределенности и отсутствия контроля. Для многих руководителей, привыкших работать в корпоративном окружении, характеризующемся логичностью и относительным контролем, овладение этим ноу-хау требует серьезной внутренней перестройки. Ситуация, когда вы вынуждены что-то объяснять и доказывать представителю общественной организации, мало что понимающему в реалиях бизнеса, но тем не менее требующему от вашей компании сделать нечто великое, может не то что ввести в замешательство, а стать мучительным испытанием. Но большинство руководителей потому и попадает в серьезные неприятности, что попросту игнорирует требования этих активистов, не имеющие, на их взгляд, ни экономического, ни делового смысла.

Если ваша компания сталкивается или может столкнуться с подобными про­блемами (а немногим компаниям удастся их избежать в ближайшем буду­щем), но вы не чувствуете в себе задатков дипломата, вам следует задать себе вопрос: тот ли вы руководитель, который нужен вашему бизнесу?

Успешные лидеры всегда психологически открыты и готовы к перегово­рам. Они хорошо понимают, что, какой бы нелогичной ни была позиция группы специальных интересов, ее нужно принимать во внимание. Умение слушать является здесь критическим, потому что иногда, чтобы снять воп­рос, нужно всего-навсего внимательно выслушать оппонента и точно опре­делить, чего же он хочет на самом деле и что означает для него «победить» или «проиграть». Цели, которые ставят перед собой группы специальных ин­тересов, зачастую вызывают восхищение, однако их лидеров нередко больше привлекает возможность прославиться и подняться по карьерной лестнице, а это можно узнать, только внимательно наблюдая и слушая.

Кроме того, чтобы понять истинные устремления групп специальных ин­тересов, требуется превосходно владеть рефреймингом, который позволяет взглянуть на вещи не только с другой точки зрения, но с позиции совершенно иной логики и набора ценностей. Роберт Шапиро – один из тех, кто убедил­ся в этом на собственном горьком опыте. Встав у руля корпорации Monsanto, Шапиро немедленно принялся воплощать в жизнь свое смелое видение – трансформировать обычного производителя химических продуктов в техно­логическую компанию, использующую генную инженерию для производства «продуктов питания, здоровья и надежды». Его логика казалась безупречной: использовать науку, а конкретно генетику, для создания нового поколения растений, которые будут устойчивы к болезням, засухе и насекомым и обес­печат большую урожайность при меньших расходах горючего и пестицидов. На разработку этой технологии Monsanto потратила миллионы долларов и еще несколько миллиардов вложила в приобретении компаний, занимаю­щихся производством и распространением семян. Уолл-стрит восторженно аплодировала новаторским усилиям Monsanto. Несмотря на предпринятое компанией снижение дивидендов для компенсации огромных расходов, курс акций Monsanto даже повысился.

Трансгенные культуры Monsanto мгновенно стали хитом среди крупней­ших американских сельхозпроизводителей: соя, кукуруза, хлопок и другие модифицированные семена действительно приносили огромные урожаи. По­севы генно-модифицированных культур в США увеличились с 18 млн акров в 1997 г. до 58 млн акров в 1998 г. Monsanto рассчитывала получать до $10 млрд годового дохода за счет новых продуктов, которые она планировала вывести на рынок в ближайшие несколько лет.

Но вдруг начались проблемы. Один фермер из Канады сообщил, что по краям поля посеянная им канола (трансгенный рапс), устойчивая к пестицидам, переопылилась с родственным видом сорных растений, создав своего рода суперсорняк, не поддающийся уничтожению существующими пестицидами. Конкурирующая компания ввела в сою гены бразильского ореха, чтобы повысить ее питательные свойства в качестве корма для животных. Однако соя – важный источник белка и в человеческом рационе, а некото­рые люди страдают сильнейшей аллергией на бразильский орех, вплоть до смертельного исхода. Новая трансгенная культура так и не попала на рынок, однако тревожные репортажи о том, что генно-модифицированная соя спо­собна убивать людей, привлекли к проблеме всеобщее внимание. Наконец, немалую роль сыграл и «ген-терминатор»: Monsanto приобрела семеновод­ческую компанию, запатентовавшую технологию включения в сельхозкуль­туры гена, под действием которого семена дают только один урожай, а вто­рое поколение растений либо не прорастает, либо быстро гибнет. Идея была в том, чтобы помешать фермерам использовать семена старого урожая для посева в следующем сезоне и таким образом защитить запатентованные ГМ-культуры. В результате фермеры оказывались в полной зависимости от поставщика семян и были вынуждены покупать новый посевной материал каждый год.

Ситуация усугубилась, когда Monsanto решила получить лицензию на продажу трансгенных культур в Европе. Европейцы и без того на протяже­нии последних 10 лет тряслись от страха за свое здоровье, связанного с про­дуктами питания и достигшего пика после неожиданной вспышки коровьего бешенства в Британии. Несмотря на то что регулирующие органы Евросо­юза выдали Monsanto разрешение на продажу ее трансгенных продуктов, реакция европейских потребителей граничила с истерией. Многочисленные экологические организации и СМИ развернули активную кампанию против Monsanto, окрестив ее продукцию «едой Франкенштейна». Принц Чарльз поддержал их следующим заявлением: «Я считаю, что генная инженерия есть вмешательство человечества в то, что принадлежит Богу и только Богу». Германские дочерние компании Nestle и Unilever поспешили заявить, что не будут использовать трансгенную сою Monsanto. Опросы общественного мнения показывали, что подавляющее большинство европейцев решитель­но настроено против генно-модифицированных продуктов. Попытка Mon­santo противостоять критике – рекламная кампания стоимостью $5 млн, делавшая акцент на том, что Monsanto вела исследования в этой области в течение 20 лет, хотя для европейцев биотехнологии были новинкой, – вы­звала лишь очередную вспышку негодования. Общественность восприняла это как унижение.

Однако эти события не пошатнули убежденности Шапиро. «Это самое успешное внедрение технологии за всю историю сельского хозяйства после плуга», – уверенно заявлял он. Признавая наличие противодействия, он тем не менее утверждал, что «в конечном счете наука убедит подозрительных и скептически настроенных потребителей».

Но наука никогда не была реальной действующей силой. Общественное мнение – вот что всегда играло роль. Консультант, которого наняла Monsanto, чтобы помочь ей справиться с растущей волной критики, вскоре сдался, заявив, что Monsanto не понимает сути дела. «Они просто не хотят ничего слушать», – сказал он о компании. В США, где мелкие фермеры все гром­че высказывали свое недовольство политикой Monsanto, заставлявшей их ежегодно платить «оброк» и налагавшей жесткие ограничения на исполь­зование трансгенных семян, глава департамента сельского хозяйства Дэн Гликман открыто предупредил Шапиро вести себя тише воды, ниже травы, потому что «всякий раз, когда он раскрывает рот, сельское хозяйство США теряет миллионы бушелей сельхозэкспорта». Курс акций Monsanto упал на 35 %, хотя общая доля рынка в 1999 г. увеличилась на 30%.

Развязка наступила в октябре того же года, когда Шапиро, вызвав все­общий шок, выступил с видеообращением на ежегодном съезде Гринпис – главного врага Monsanto. В своем обращении он признал, что компания недооценивала ту степень осторожности, с которой общество относится к трансгенным продуктам. «Мне кажется, что наша уверенность в этой техно­логии и наш энтузиазм по отношению к ней были восприняты многими как снисходительность и даже высокомерие. А поскольку мы считали, что наша работа – это убеждать, очень часто мы забывали слушать».

Вскоре после этих событий Monsanto согласилась на слияние с фармацев­тической компанией Pharmacia & Upjohn. Условия договора однозначно от­ражали стремление Pharmacia завладеть конкретным подразделением Searle, придавая нулевую ценность попыткам Шапиро накормить растущее населе­ние мира созданными при помощи науки высокоурожайными культурами.

Для Шапиро и его команды бурная негативная реакция общества на генно-модифицированные продукты была неожиданной и абсолютно нелогич­ной, поскольку сама Monsanto рассматривала свои усилия как общественно-полезную инициативу. Но с точки зрения европейских потребителей, глубоко озабоченных влиянием на здоровье современных технологий производства пищевых продуктов – например, переработки внутренних органов боль­ного скота в корм для домашних животных, – активные усилия Monsanto вывести на рынок трансгенные продукты представляли серьезную угрозу. Кто-то может возразить, что непонимание присутствовало с обеих сторон, но из сражения между бизнесом и обществом последнее почти всегда вы­ходит победителем. Поэтому вам нужно научиться смотреть на свой бизнес его глазами.

Новые реалии

Прежде чем вступать во взаимодействие с группами специальных интересов и другими заинтересованными сторонами, вам нужно понять их истинные мотивы и оценить масштаб их политической поддержки. Благодаря умелому использованию СМИ они способны оказывать сильнейшее влияние на общественное мнение, которое, в свою очередь, влияет на правительства, регули­рующие и законодательные органы и даже на жюри присяжных. Вы должны быть в курсе происходящего в мире и периодически проверять и корректи­ровать свою точку зрения на то, что представляют собой защитники обще­ственных интересов, за что они борются, какие инструменты влияния имеют в своем распоряжении и в чем их сила.

Тотальное проникновение

Любой аспект вашего бизнеса, включая исходную бизнес-модель, может стать объектом для атаки со стороны внешних сил. Война между компаниями, за­нимающимися добычей природных ресурсов, и защитниками окружающей среды по таким проблемам, как лесозаготовка, разработка недр и бурение, длится уже много лет и стала привычным делом, В умении получать подде­ржку населения защитникам окружающей среды нет равных, хотя поведе­ние отдельных экстремальных элементов снижает их политическую эффек­тивность. Национальные границы давно перестали быть помехой для этих групп. Компания Wal-Mart постоянно сталкивается с местными активиста­ми, старающимися помешать ей строить новые магазины. Эти активисты ис­пользуют любую возможность, чтобы объединиться с другими организаци­ями, например теми, что выступают против принятой в Wal-Mart практики трудовых отношений. Стремление к глобализации ведет к тому, что все боль­ше и больше компаний будут вынуждены решать проблему взаимодействия с иностранными внерыночными силами. Даже столь ловкий и опытный меж­дународный игрок, как Руперт Мердок, и тот столкнулся с серьезными пре­пятствиями, когда попытался внедрить спутниковое телевидение в Китае. В 1993 г. Мердок неумышленно разгневал китайское руководство, когда во время выступления в Лондоне заявил, что развитие телекоммуникационных технологий «являет собой прямую угрозу для тоталитарных режимов по все­му миру». Мердок намекал на Россию, но Китай принял эти слова на свой счет. К несчастью для Мердока, это заявление вышло спустя всего несколько месяцев после того, как он купил в Гонконге новую спутниковую телесеть STAR TV, охватывавшую всю территорию Китая. Китайское правительство не замедлило отреагировать на скрытую угрозу, запретив населению иметь в частной собственности спутниковые антенны.

На протяжении четырех лет Мердок пытался восстановить свои отно­шения с Китаем и добиться отмены запрета на спутниковые антенны. Он нанимал лучших консультантов, жертвовал огромные суммы денег фон­дам, возглавляемым родственниками членов китайского правительства, и даже подарил дочери одного из руководителей роскошный контракт на книгу – увы, все было напрасно. И только после того как президент Китая Цзянь Цзэминь запланировал официальный визит в США, китайцы встретились с Мердоком и пообещали ему доступ на китайский рынок в обмен на благосклонное освещение визита Цзяна Цзэминя во всех СМИ, прина­длежащих Мердоку.

Тотальная прозрачность

Нравится вам это или нет, но сегодня любая компания работает в условиях тотальной прозрачности. Еще совсем недавно в состав СМИ входили только газеты, журналы, радио и телевидение. По большому счету вес имели только национальные газеты и журналы, потому что лишь у них были финансовые возможности содержать большие команды журналистов, компетентных в вопросах бизнеса. Более того, СМИ весьма избирательно подходили к осве­щаемым темам: голливудские киностудии купались во внимании прессы и телевидения, тогда как положение дел в сталелитейной промышленности освещалось достаточно редко. Но с приходом Интернета практически каж­дый получил возможность стать медиамагнатом, открыв свой персональный блог. И хотя большинство из существующих миллионов блогов имеет очень мало читателей, те, кто привлекают значительную читательскую аудиторию, часто связаны с каким-либо бизнесом или общественным интересом и вы­бирают своей мишенью конкретную компанию или отрасль. Статьи на этих сайтах редко бывают такими же исчерпывающими, точными и непредвзяты­ми, как в газетах и журналах национального уровня, однако могут оказать более разрушительный эффект, особенно если автор блога работает в компа­нии либо имеет в ней источник информации. Компания может контролиро­вать электронную почту во внутрикорпоративной сети, но ничто не может помешать рассерженному или обиженному сотруднику распространять ин­формацию – слухи, подслушанные разговоры и даже похищенные докумен­ты – через свой домашний компьютер.

Многие группы мастерски манипулируют СМИ для продвижения соб­ственных интересов. Особенно эффективны в этом адвокаты. Например, не так давно железнодорожная индустрия стала объектом серии изобличающих статей о смертях на железнодорожных переездах из-за ненадлежащего со­стояния предупредительных сигналов. Львиная доля информации, которой располагал журналист, была взята непосредственно из досье адвокатов, представляющих семьи погибших или пострадавших. Журналист получил Пулитцеровскую премию, адвокаты выиграли в судах миллионы, а обще­ственное мнение вынудило железнодорожные дороги изменить порядок эксплуатации и техобслуживания оборудования, потратив на это миллионы долларов и пострадав от не поддающейся оценке потери репутации.

Адвокаты приходят слишком поздно

Законы и суды – это запаздывающий индикатор эволюционирующих ценностей и ожиданий общества. Поэтому руководитель, опирающийся исключительно на имеющиеся своды законов, подвергает свою компанию серьезному риску. Ни для кого не секрет, что жюри присяжных не слиш­ком компетентны в понимании сложных случаев, затрагивающих бизнес, и менее чем непредвзяты в определении подлежащего возмещению ущерба. Во многих округах суды привычно идут на поводу у общественного мнения и принимают решения, не сильно заботясь о юридической стороне дела.

Социальные тенденции обычно зарождаются тихо. Руководство компаний начинает их замечать только тогда, когда эти тенденции набирают обороты и становятся популярными темами в СМИ. Однако к тому времени зачастую бывает уже поздно принимать какие-либо профилактические меры, и кор­поративные лидеры вынуждены переходить в оборону. Книга Рэйчел Карсон «Безмолвная весна» (Silent Spring), написанная в 1962 г., стала обвинительным актом неумеренному использованию пестицидов и породила движение в за­щиту окружающей среды. Книга Ральфа Нейдера «Опасен на любой скорости» (Unsafe at any Speed), написанная в 1965 г., вызвала всплеск спроса на более безопасные автомобили. С позиции сегодняшнего дня трудно найти аргумен­ты против необходимости защиты окружающей среды, ремней безопасности и воздушных подушек, но в то время попавшие под атаку отрасли пытались очернить обоих авторов и всячески сопротивлялись изменениям, пока новые законы не вынудили их это сделать.

Схожие проблемы назревают и сегодня. Одна из них – глобальное потеп­ление. Другая, не менее серьезная, хотя не так бросающаяся в глаза, – это проблема ожирения. Многие, несомненно, с улыбкой восприняли новость о том, что двое подростков подали иск к McDonald's, утверждая, что питание в этом заведении два раза в день стало главной причиной их ожирения. Судья отказал в иске. Но если взглянуть на ситуацию с позиции Центра контроля и профилактики заболеваний, бьющего тревогу в связи с растущим числом американцев, страдающих от ожирения и связанных с ним болезней, этот неудавшийся иск стоит считать предупредительным выстрелом. На рассмот­рение конгресса уже были представлены законопроекты, обязывающие сети ресторанов с количеством розничных точек более 20 приводить в меню све­дения о питательной ценности каждого блюда – требование, выполнять ко­торое будет и нелегко, и обременительно. Поскольку около 30% американ­ских подростков страдают избыточным весом или ожирением, в некоторых местах разворачиваются активные кампании за то, чтобы убрать автоматы по продаже безалкогольных напитков с территории школ и запретить тор­говлю картофелем фри в школьных кафетериях. Любая ресторанная сеть или производитель продуктов питания, которые предлагают продукты с высоким содержанием жиров и сахара, но еще не приступили к разработке планов по защите от потенциальных исков и действия законов, просто прячут голову в песок.

Общественные организации все более профессионально лоббируют новые законы в поддержку своих интересов, а также манипулируют существующими законами. Создавая альянсы со все более активным братством адвокатов, специализирующихся на коллективных исках, эти организации способны предпринимать мощные и хорошо подготовленные атаки против конкретных компаний и даже отраслей. Например, в так называемые ас­бестовые судебные процессы вовлечено на сегодняшний день более сотни компаний. Компенсации по асбестовым искам привели к банкротству фир­му Johns Manville, производителя строительных и отделочных материалов. Она выжила, создав траст и переложив на него основное бремя по покрытию ответственности, но в итоге была приобретена Уорреном Баффеттом и се­годня работает как частное предприятие. В число компаний, выступающих обвиняемыми сторонами в асбестовых разбирательствах, входят и такие из­вестные гиганты, как Ford и General Motors. Среди тех, кто уже объявил о банкротстве, Federal-Mogul, Armstrong World Industries и Owens Corning. Без­успешно попытавшись отразить атаки в судах, они были вынуждены прибег­нуть к помощи закона, чтобы защитить свои активы.

Многие компании нанимают высококвалифицированных юристов, спо­собных решать подобные проблемы на строго юридических основаниях. Но после волны громких корпоративных скандалов, в частности связанных с Enron и WorldCom, общественное мнение настроилось против делового со­общества и все чаще требует, чтобы компании следовали не только букве закона, но и его духу.

Правительство может быть вашим союзником

На самом деле внешнее давление исходит не только и не столько от разно­го рода «благодетелей человечества». Два главных источника внешнего вмешательства, хорошо известных любому корпоративному лидеру, – это правительство и Уолл-стрит. Правительство в своих многочисленных про­явлениях – федеральное, штата, местное, законодательное и регулирую­щее – тысячами разных способов влияет на компании и их руководство: от определения минимальной ставки заработной платы до защиты отраслей от иностранной конкуренции и выдачи разрешений на перезонирование.

Правительственное вмешательство в бизнес столь глубоко и значительно, что меня неизменно удивляет тот факт, что очень немногие руководители при­обретают опыт взаимодействия с правительственными органами до того, как займут кресло гендиректора. Только достигая высшего уровня организации, они неожиданно попадают в сложнейший мир комитетов конгресса, замыс­ловатых правил и постановлений и бюрократической волокиты. Традиционно большая часть повседневной работы лоббистов и сотрудников по связям с пра­вительственными органами состоит из сбора информации и контроля за вы­полнением многочисленных предписаний. Это особенно касается секторов, являющихся объектами строгого регулирования, – таких как коммунальное хозяйство и фармацевтика, – где компании вынуждены содержать целые армии экспертов, занимающихся обоснованием ставок коммунальных плате­жей и лицензированием лекарственных препаратов. Однако в этом есть свой плюс, потому что руководители в этих отраслях по крайней мере приобретают некоторый опыт отношений с правительственными органами, от которых за­висит финансовое здоровье и благополучие их компаний.

Но сегодня сложность взаимодействия с правительством на всех уров­нях – федеральном, штата и местном– постепенно возрастает. Поэто­му без сознательного овладения этим навыком лидерам будет все труднее справляться с данной задачей. Особенно это касается отраслей, где прави­тельственное вмешательство до сих пор было минимальным. В то же время в руководящих кругах растет осознание того факта, что вторжение правитель­ства в сферы бизнеса не всегда бывает обременительным и нежелательным. Все больше компаний ищут поддержку в конгрессе и администрации прези­дента в попытке облегчить свои финансовые проблемы, например, снять с себя часть бремени по финансированию пенсий и медицинских страховок.

Изменения на Уолл-стрит

Уолл-стрит соперничает с правительством за звание самой мощной и отнимаю­щей максимум времени у корпоративных лидеров внешней силы. На протяже­нии многих лет главной задачей большинства руководителей компаний было заручиться расположением специалистов по ценным бумагам. Отношения меж­ду ними – дружеские или неприязненные – были длительными, и обе сторо­ны хорошо знали друг друга. Но те времена уже канули в прошлое. Теперь на Уолл-стрит новая, куда более мощная сила – хеджевые фонды. Эти гигантские инвестиционные пулы, применяющие сложнейшие финансовые инструменты, включая математические модели, рыщут по Уолл-стрит в поисках возможностей для арбитража. Консервативный менеджмент с его стремлением накапливать денежные запасы особенно уязвим к атакам хеджевых фондов, которые быстро скупают акции и навязывают изменения в корпоративной стратегии – слия­ние, продажу активов или рекапитализацию, – нацеленные на быстрое по­вышение курса акций. Самый свежий пример – медиахолдинг Knight Ridder, которого хеджевый фонд заставил «продаться» небольшой компании вопреки желанию его гендиректора и управленческой команды.

Выявляйте проблемы заранее

Учитывая могущество внерыночных сил, нужно научиться выявлять пробле­мы задолго до того, как те станут серьезной головной болью, чтобы иметь возможность принять профилактические меры по их решению. Для этого необходимо внедрить специальный рабочий механизм, который будет обращать ваше внимание на потенциально опасные вопросы на максимально ранней стадии. Как правило, такие внутренние структуры, как служба главного юрисконсульта, отделы по связям с общественностью, отношениям с инвесторами и отношениям с персоналом, первыми чувствуют, что вопрос перерастает в проблему, т. е. становится большим, нежели просто досадная помеха. Их сотрудники обладают необходимыми навыками, чтобы проана­лизировать ситуацию, оценить стоящих за ней игроков и найти способы ре­шения или смягчения вопроса. Следовательно, вам нужно создать из этих отделов единую сплоченную команду, которая будет служить вашим аван­постом и предупреждать о надвигающейся опасности, когда еще есть вре­мя наступать, а не только обороняться. Однако помните, что даже эти люди могут попасть в ловушку эмоций или попросту не захотеть сообщать наверх плохие новости. Поэтому мудрый лидер должен иметь собственные источ­ники информации за пределами компании, чтобы с их помощью выявлять новых игроков и зарождающиеся проблемы. Очень полезно поддерживать тесный контакт и с сотрудниками, действующими на передовой.

Даже если вы будете время от времени набирать название своей компа­нии в поисковой строке Google, вы сможете узнать, какая негативная инфор­мация распространяется о вас через СМИ. Можно также просматривать спис­ки бестселлеров в поисках книг, которые имеют хоть какое-то отношение к вашему бизнесу, и при нахождении таковых постараться узнать побольше о пропагандируемых их авторами взглядах и оценить возможные долгосроч­ные риски. Нельзя точно сказать, какую роль сыграла книга Эрика Шлоссера «Нация фасгфуда» (Fast Food Nation) в сегодняшнем всплеске внимания к проблеме ожирения, но сам по себе факт ее публикации и вхождения в список бестселлеров однозначно свидетельствует о растущей озабоченности общества этим вопросом.

Общение с людьми, не имеющими вашей деловой хватки и знания бизне­са, но придерживающихся совершенно иных взглядов и имеющих иные ин­тересы, может принести вам огромную пользу. Эти люди не только повлияют, на ваше мировоззрение, но и могут сыграть важную роль посредников, в том случае если разразится кризис. Например, менеджеры General Electric активно участвуют в жизни местных общин. Порой для налаживания диалога с лидера­ми групп специальных интересов требуется применить творческий подход – скажем, привлечь нейтральную сторону, чтобы та выступила посредником и заставила оба лагеря выслушать друг друга. Так, ученые из Йельского универ­ситета помогли сетям заведений быстрого питания и общественным органи­зациям вступить друг с другом в диалог по поводу проблемы ожирения. Если проблема затрагивает целую отрасль, мудрым решением будет объединить силы с другими компаниями и начать конструктивный диалог. Это не увели­чит вашу долю рынка и вряд ли изменит мнение ваших оппонентов, но вы по крайней мере будете уверены, что они знают ваши намерения. Как отметили преподаватели Гарвардского университета Феликс Оберхольцер-Джи и Дэннис Яо, в бизнесе действия оцениваются по результатам, но в мире внерыночных сил гораздо важнее намерения и подход к группе специальных интересов.

Когда вы выявите все действующие на вашей сцене группы и все подни­маемые ими проблемы, вам нужно разобраться, какие из них являются обос­нованными, а какие мнимыми. Однако даже мнимые проблемы могут подор­вать имидж вашего бренда и негативно сказаться на моральном состоянии сотрудников, и зачастую единственный способ с ними справиться – право­вая защита. Не стоит также думать, что ваш бизнес находится вне критики: группы, противостоящие вашему бизнесу, вполне могут продвигать нечто в высшей степени правильное и служащее интересам общества.

Глобальное потепление – одна из проблем, вызывающих наиболее жар­кие споры и подставляющих гигантские отрасли под огонь критики защит­ников окружающей среды, которые утверждают, что выброс парниковых газов в атмосферу стал причиной климатических изменений на планете. Хотя многие корпоративные лидеры в свое время лоббировали и поддержа­ли отказ администрации Буша подписать Киотский договор о регулирова­нии таких выбросов, некоторые ведущие промышленные компании в США признают обоснованность этой тревоги. Они принимают упреждающие меры, уже сегодня присоединяясь к движению по ограничению выбросов. К числу последних относится и General Electric со своей инициативой Есоmagination, делающей акцент на экологически безвредных продуктах – от более экономичных дизельных локомотивов до экологически чистых ре­активных двигателей и электростанций. Хотя гендиректор GE Джефф Иммельт открыто признает, что инициатива Ecomagination – лишь «один из способов продавать больше продуктов и услуг», это не меняет того факта, что компания помогает клиентам смягчить или избежать потенциальных экологических проблем, которые уже в ближайшем будущем могут стать весьма острыми.

Гибкость во взаимодействии с внешними силами – это ключ к успеху. Когда в 1994 г. всплыли на поверхность мелкие проблемы с новым процессо­ром Pentium компании Intel, президент компании Эндрю Гроув поспешил за­верить пользователей в том, что это может затронуть только тех, кто исполь­зует компьютер для проведения сложных математических расчетов. И даже в этом случае вероятность их проявления столь мала, что другие сбои в работе аппаратного обеспечения могут гораздо раньше вынудить пользователей от­править свой компьютер на свалку.

Несмотря на претензии владельцев компьютеров, Гроув твердо стоял на своем и отказывался даже рассматривать возможность замены процессо­ров. И только когда волна возмущения стала стремительно нарастать, он от­ступил и сделал заявление, что Intel будет заменять процессоры, но только после собеседования с каждым пользователем для выяснения того, действи­тельно ли ему приходится проводить сложные математические вычисления. В итоге разгневанные потребители все равно взяли верх, и Intel потратила около $450 млн на замену дефектных процессоров. Деньги были немалыми, но не шли ни в какое сравнение с ударом по репутации компании. Впоследствии Гроув признал, что не до конца осознавал всю важность созданного в умах миллионов пользователей имиджа Intel.

Под перекрестным огнем

Разные группы порой имеют диаметрально противоположные точки зрения на одни и те же вопросы. Вам как лидеру требуется немалое мастерство, что­бы эффективно вести свой бизнес через полосу препятствий в виде конфлик­тующих интересов, и смелость, чтобы твердо держать руль в руках.

В 2005 г. компания Ford оказалась в затруднительной ситуации и отча­янно ломала голову над тем, как проложить безопасный путь между двумя мощными общественными силами в США – сообществом сексуальных мень­шинств и движением консервативных верующих. Все началось с того, что в 2002 г. компания Ford подошла к разработке новой рекламной стратегии как к абсолютно простому вопросу, каковым тот и был до сих пор: требовалось решить, как представить свой продукт, подготовить рекламу и разместить ее в СМИ, чьи подписчики соответствуют общему профилю целевых потребите­лей. Компания провела детальный анализ своих семи автомобильных брен­дов – Ford, Lincoln, Mercury, Volvo, Jaguar, Land Rover и Mazda – и пришла к выводу, что наиболее эффективным вложением рекламных долларов будут ориентированные на гомосексуалистов периодические издания, приобрета­ющие в последнее время все большее влияние. Компания Ford была далеко не первым автопроизводителем, решившим продавать свои продукты непос­редственно сообществу сексуальных меньшинств. Американское отделение компании Subaru запустило свою первую рекламную кампанию, нацеленную на сексуальные меньшинства, еще в 1995 г., когда ее маркетинговые исследо­вания показали, что большинство владельцев Subaru—лесбиянки. Шведский автоконцерн Volvo начал рекламироваться в периодических изданиях для лиц нетрадиционной сексуальной ориентации в Европе задолго до того, как был приобретен компанией Ford. Сама же Ford вызвала аплодисменты сообщест­ва сексуальных меньшинств еще до запуска новой маркетинговой стратегии, когда объявила о решении предоставлять льготы однополым парам.

По завершении маркетинговых исследований компания Ford начала рекламировать элитные бренды Land Rover, Jaguar и Volvo в американских СМИ «голубой» ориентации. Кроме того, компания делала пожертвования организациям гомосексуалистов и спонсировала различные мероприятия. Например, реклама Jaguar и Land Rover обещала пожертвования в размере одной тысячи долларов с каждого автомобиля, проданного членам Союза гомосексуалистов и лесбиянок против дискриминации. Гомосексуальная общественность с энтузиазмом приветствовала маркетинговые усилия Ford в надежде подтолкнуть к запуску подобных рекламных стратегий и другие крупные компании.

Но такая рекламная политика навлекла на компанию гнев организаций, выступающих в поддержку традиционной семьи. В мае 2005 г. AFA (Амери­канская семейная ассоциация) – объединение христианских активистов со штаб-квартирой в Тапело, штат Миссисипи, – призвала своих членов и ос­тальных христиан бойкотировать продукты Ford, назвав автопроизводителя «компанией, пропагандирующей гомосексуализм». На специальном сайте AFA критиковала Ford за пожертвования гомосексуальным организациям и проведение для своих менеджеров семинаров по культурно­му многообразию, включавших тренинг по сексуальной ориентации. Один из лидеров AFA обвинил Ford в том, что компания «пытается изменить само понятие семьи, включив в него однополые браки». Организация призвала своих членов оказывать всяческое давление на местных дилеров Ford – по телефону, электронной почте и при личных встречах, – чтобы вынудить компанию отказаться от подобной политики.

Спустя некоторое время после объявления бойкота Ford и несколько ди­леров компании согласились встретиться с представителями AFA. В ответ ассоциация приостановила бойкот, а 30 ноября 2005 г., после встречи с ру­ководителями Ford в Тапело, объявила об отмене бойкота. «Они услышали наши тревоги и приняли их во внимание, – заявил преподобный Дональд Уилдмон, пастор методистской церкви и президент AFA. – Мы довольны до­стигнутым пониманием».

Через несколько дней компания Ford объявила, что прекращает рекла­му Jaguar и Land Rover в ориентированных на гомосексуалистов изданиях, хотя и сделала оговорку насчет Volvo, которая продолжит рекламироваться в этой категории СМИ. По словам представителя компании, это решение было обусловлено исключительно соображениями бизнеса и никоим образом не было связано с инициативами AFA.

Реакция была мгновенной. Организации сексуальных меньшинств при­нялись распространять весть о «капитуляции» Ford через свои многочислен­ные сайты и засыпать компанию жалобами по электронной почте. Слухи о «секретном соглашении» между Ford и AFA росли. Несколько организа­ций тоже пригрозили объявить бойкот Ford, если компания не согласит­ся с ними встретиться. 12 декабря 2005 г. представители 19 общественных организаций по защите прав гомосексуалистов и лесбиянок встретились в Вашингтоне с руководством Ford, которое в очередной раз подтвердило, что ее решение о прекращении рекламы никак не связано с бойкотом AFA. После этой встречи председатель совета директоров Ford Уильям Форд-младший сделал заявление, в котором говорилось, что компания ценит всех людей независимо от их расы, религии, сексуальной ориентации и других различий. В то же время представитель одной из участвовавших во встрече организаций сказал следующее: «Мы были единодушны в своем крайнем разочаровании согласием Ford встречаться с этими религиозными фанатиками».

О чем было неизвестно на тот момент, так это о том, что на Ford оказы­вает давление еще один мощный игрок – один из крупнейших акционеров компании, поддерживающий права сексуальных меньшинств. Алан Хевеси, главный ревизор штата Нью-Йорк и глава Пенсионного фонда штата Нью-Йорк и округов, владеющий 9,4 млн акций компании, впоследствии подтвер­дил, что после объявления AFA о победе он связался с Уильямом Фордом и высказал тому свое недовольство происходящим. В письме к Форду Хевеси, давнишний защитник прав сексуальных меньшинств, заявил следующее: «Я хотел бы узнать о проведенном вами анализе затрат и результатов, заставив­шем вас прийти к заключению, что прекращение рекламы для этой конк­ретной клиентской базы станет позитивным стратегическим ходом для ком­пании». Кроме того, Хевеси отметил, что рынок сексуальных меньшинств оценивается примерно в $ 610 млрд в год.

Спустя несколько дней после встречи с представителями сексуальных меньшинств компания Ford объявила о том, что не будет возобновлять рек­ламу брендов Jaguar и Land Rover в периодических изданиях для гомосек­суалистов, однако планирует давать корпоративную рекламу, связывая ее с содержанием, «которое будет подходящим и эффективным для достижения целевой аудитории». Ford не упомянула о вмешательстве Хевеси и впослед­ствии отрицала, что запрос главы Пенсионного фонда был хоть как-то связан с ее решением вернуться к корпоративной рекламе в изданиях для предста­вителей нетрадиционной ориентации.

Неудивительно, что AFA вскоре возобновила бойкот. «У нас была догово­ренность с Ford, основанная на добросовестности, – сказал преподобный Дональд Уилдмон. – К сожалению, некоторые должностные лица в Ford ре­шили нарушить наше соглашение».

Умение корпоративных лидеров взаимодействовать с рыночными сила­ми – это прописная истина, и за многие годы они научились жить в мире с Уолл-стрит. Однако в XXI веке руководителям необходимо умение решать вопросы, выходящие далеко за пределы бизнеса. Они должны целенаправ­ленно овладевать этим ноу-хау и научиться чувствовать себя вне рынка как в родной стихии, иначе их компании будут вынуждены уйти в глухую оборону. Лидерам помоложе, возможно, легче приспособиться к усиливающемуся со­циальному давлению на бизнес, но собственные стратегии и тактики должен разработать каждый. Еще одна прописная истина состоит в том, что в совре­менном мире управлять бизнесом – работа не для слабых духом.

Как не попасть между молотом и наковальней

• Психологически подготовьте управленческую команду к тому, что в условиях полной прозрачности социальные вопросы будут возни­кать все чаще.
• Анализируя позиционирование своей компании, постарайтесь оп­ределить, какие социальные проблемы оно может спровоцировать и какие группы специальных интересов могут их поднять.
• Разработайте методологию решения таких проблем, во-первых, лично для себя, с учетом собственной психологии, во-вторых, для организации. Как вы будете выявлять ранние предупредительные сигналы, указывающие на зарождение проблемы? Как вы будете оценивать силу различных игроков?
• Будьте готовы наладить диалог с группами специальных интересов, чтобы вместе выявить проблемы и найти их оптимальные решения. Лучшая тактика – это профилактика плюс наступление.

Фото: pixabay.com