Менеджер – это профессия

Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools, директор и партнер GoldrattUK

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute, где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools, ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.

Одед – признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог – десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).

Каждый менеджер имеет право на успех

Я не уверен, что цель «быть успешным менеджером» как таковая всегда четко определена и осознана. Но я уверен, что так или иначе, любой менеджер стремится к тому, чтобы его считали хорошим управленцем и ценили.

Управление – это профессия

Так же, как и в любой другой профессии, качество управления определяется не только умением менеджера учиться и знаниями, которыми он обладает. Результат деятельности менеджера в значительной степени зависит от его личностных характеристик, врожденных способностей, качеств и навыков. И все же умение учиться и приобретать знания может усилить способность человека лучше выполнять свою работу.

Начальной точкой является стремление к улучшению

Я не буду рассматривать причины, вызывающие у менеджеров стремление к улучшению. Мы примем это за аксиому. Для того чтобы построить логическую структуру, нам нужен прочный логический фундамент. Поскольку мы полагаем, что системами вокруг нас движет желание становиться лучше и лучше, исходная посылка о том, что менеджеры хотят улучшать деятельность систем, дает нам такой прочный фундамент. Коммерческие предприятия, работающие в условиях свободной экономики, должны обеспечивать улучшения из-за конкурентной природы их бизнеса. Инновационные компании ведутся вперед изобретателями, желающими продвинуть свои изобретения, и предпринимателями, которыми движет видение новых направлений бизнеса. Даже административно-общественные организации вынуждены улучшаться. Весьма популярные сегодня «Шесть Сигм», «Бережливое производство» и «Кайдзен» пропагандируют тот же самый принцип непрерывного улучшения, который появился в 80-х годах в методологии «Всеобщее управление качеством».

Исходя из принципа непрерывных улучшений, мы можем утверждать, что:

Роль профессионального менеджера заключается в постоянном улучшении деятельности системы, за которую он отвечает.

Это то, что побуждает менеджеров профессионально выполнять свою работу; это то, чего ожидают от них их руководство и их компании. Это исходное положение также служит основой для системы мотивации, выплаты премий и продвижений по карьерной лестнице.

Стать профессиональным менеджером – это осознанное решение, являющееся личным выбором. С моей точки зрения, хорошие управленцы обладают тремя основными качествами: способностями, уверенностью в себе, стремлением вкладывать усилия в проведение изменений. Грамотные менеджеры согласятся с приведенным выше определением, потому что именно таким образом они управляют областями, которые находятся в зоне их ответственности.

Определение роли менеджера содержит несколько ключевых моментов:

• Область ответственности. Когда менеджер назначен управлять какой-либо областью (подсистемой или всей системой), организация ожидает беспроблемной работы этой области и ее положительного вклада в достижение цели всей компании. При разработке концептуального решения, направленного на достижение улучшений, важно четко определить область ответственности. Во многих методологиях по достижению улучшений полномочия того, кто внедряет эту методологию, ограничены, и, следовательно, существует опасность того, что будет достигнута только малая доля ожидаемых или возможных результатов.
• Показатели уровня деятельности. Каждая область и каждая подсистема вносит определенный вклад в достижение цели организации. В любой организации существуют формализованные или неформализованные показатели уровня деятельности, а если их не существует, то они должны быть разработаны для того, чтобы способствовать проведению улучшений. Необходимость иметь формализованные показатели для всех ключевых областей побуждает все больше и больше компаний использовать систему сбалансированных показателей (ССП) для оценки уровня деятельности по ключевым показателям результативности (KPI). Переход к системе сбалансированных показателей установил важность влияния показателей уровня деятельности области или подсистемы на формирование правильного поведения и на выбор направления усилий локальных менеджеров. Мы можем ставить под сомнение обоснованность или необходимость того или иного KPI, но мы, несомненно, поддерживаем саму идею создания управленческой культуры, связанной с показателями уровня деятельности областей ответственности или подсистем.
• Улучшение. «Каждое улучшение является изменением, но не каждое изменение является улучшением». Это широко известное утверждение. «Улучшение» означает продвижение системы на пути к ее цели. KPI вводятся для обеспечения связи между долгосрочной стратегией всей системы и краткосрочными локальными действиями и решениями, принимаемыми на уровне каждой из подсистем. С помощью KPI высшее руководство определяет желаемый уровень деятельности. Во многих случаях KPI представляет собой некий индикатор с четко определенными границами, показывающий, является ли уровень деятельности хорошим, удовлетворительным или неудовлетворительным. Когда индикатор сообщает о неудовлетворительном уровне деятельности, от менеджеров ожидают принятия мер по улучшению ситуации для повышения уровня деятельности хотя бы до удовлетворительного и затем дальнейших шагов и усилий для достижения хорошего или даже отличного уровня.
• Непрерывные улучшения. По определению роль менеджера призывает его постоянно улучшать уровень деятельности системы, за которую он отвечает. Это означает приверженность тому, чтобы никогда не прекращать усилия, направленные на поиск лучших способов обеспечения более гладкой работы системы для достижения более высокого уровня деятельности. Много лет назад я работал с директором одного из заводов крупного машиностроительного предприятия в Великобритании. Ему было чуть за 60 – энергичный, очень харизматичный и выдающийся лидер. Как-то он сказал мне: «Каждый день, когда я прихожу на завод, я приношу с собой какую-нибудь идею, направленную на улучшение системы. В тот день, когда мне будет нечего предложить, я уйду в отставку». Он заявлял об этом вполне серьезно. Это пример серьезной приверженности руководителя идее обеспечения непрерывных улучшений.

Эти четыре составные роли менеджера неразрывно связаны с тем, каким образом сегодня работают системы. Я хочу предложить методологию, инструменты и некоторые общие прикладные решения, которые могут усилить способность менеджеров лучше выполнять свою роль. Это не означает, что мы критикуем то, как они управляют в настоящее время. Наше видение заключается в движении только вперед! Если целью является достижение улучшений – менеджеры могут принять во внимание те способы управления, которые принесут им лучшие (и, надеюсь, более быстрые) результаты.

Стремление к тому, чтобы каждая система достигла более высокого уровня деятельности, однозначно говорит о естественной уверенности в том, что система всегда способна достичь лучших результатов (даже если она хорошо работает в настоящее время).

Рисунок 1. Уровень деятельности системы за прошедшие периоды и ожидание улучшения уровня деятельности.

В системах, имеющих измеримый результат работы, ожидания относительно более высокого уровня деятельности могут быть обоснованы определенным опытом из прошлого. Если вы поговорите с людьми, работающими в производстве, они без труда скажут вам, какова средняя производительность (как они это называют) их завода или участка. «Мы производим 60 насосов в день», сказали мне на одном производстве. На вопрос о том, сколько насосов они могут выпустить в очень удачный день, вы можете услышать ответ: «80!» И, в конце концов, они могут признать, что им случалось выпускать 90 или даже 100 насосов в день. Очень редко и при уникальных обстоятельствах – но подобное происходило. На основании этого мы можем сделать вывод, что система может работать лучше.

Разница между текущим уровнем деятельности и более высоким уровнем деятельности, которого система, по нашим предположениям, способна достичь, создает «разрыв». Наличие «разрыва» – это позитивное явление и необходимое условие для обеспечения процесса проведения улучшений. «Разрыв» дает энергию и выносливость для проведения улучшений. Некоторые менеджеры проводят эти улучшения, ожидая вознаграждения или признания со стороны руководства и владельцев системы, другие – просто потому, что такое поведение является неотъемлемой частью их характера.

Исходя из того, что «разрыв» существует, и из того, что менеджеры хотят достичь улучшений, мы можем сделать вывод, что менеджеры будут искать соответствующий подход, позволяющий добиваться более высокого уровня деятельности. Существует множество подходов к достижению улучшений; одни основаны на интуиции и «разработаны дома» – внутри организации, другие преподаются в учебных заведениях или существуют в виде коммерческого продукта на рынке. Мы можем рассматривать эти подходы с двух крайних точек зрения: как импровизацию и как систематичный подход. И то, и другое необходимо для организации, так как это два обязательных требования к исполнению роли менеджера: обеспечить такой уровень деятельности системы, который будет признан хорошим – сейчас и в будущем. В то время как обеспечение хорошей деятельности системы в краткосрочной перспективе требует импровизации и умения «тушить пожары», обеспечение улучшенной деятельности в будущем требует систематичного подхода. В реальности, однако, краткосрочная перспектива обычно оказывается более важной по сравнению с долгосрочной. Тем не менее, неспособность менеджеров подготовить свою область ответственности к будущим сложным задачам может, в конечном итоге, помешать их стремлению быть признанными успешными менеджерами.

Улучшения необходимы, когда становится очевидным, что текущий уровень деятельности неудовлетворителен. В связи с этим от менеджера ожидают принятия каких-либо мер. Кажется, что импровизация и систематичный подход находятся в конфликте друг с другом, потому что менеджеры вынуждены делать между ними выбор. Это представление формируется потому, что в реальности у менеджеров не хватает времени на оба подхода, у них недостаточно ресурсов, и очень часто – нет готовых и проверенных решений, которые бы позволяли применять обе эти тактики.

Поскольку управленческий подход к улучшениям имеет крайне существенное значение для разработки решений, я бы хотел представить концептуальное различие между импровизацией и систематичным подходом путем применения «Грозовой тучи» – одного из основных инструментов мыслительных процессов TOC. Графически «туча» представляет собой диаграмму из пяти блоков, которая помогает сформулировать понимание проблемы:

Рисунок 2. Логическая диаграмма «Грозовая туча».

Мы только что описали два конфликтующих подхода, которым могут следовать менеджеры. Мы записываем один подход в блоке D, другой – в блоке D'. Эти блоки представляют решения и действия.

Каждый из этих двух подходов является обоснованным. Оба существуют в управленческой действительности, и оба доказали, что они работают на практике и приносят пользу менеджерам и областям, находящимся в зонах их ответственности. По сути, каждый из подходов играет свою роль, и имеет свою управленческую задачу – достижение определенного ощутимого результата или выполнение стратегии, являющейся существенной для достижения управленческой цели. Стратегии или результаты каждой из тактик записаны в блоках B и C.

Импровизация (блок D) – этот тот образ работы, который обеспечивает достижение краткосрочных результатов. Область, находящаяся в зоне ответственности менеджера, должна работать и показывать результаты в соответствии с ожиданиями высшего руководства или в соответствии с обязательствами перед внешними партнерами компании (блок B). Типичным может быть пример, когда важный клиент угрожает прекратить деловые отношения с компанией, если его заказ, уже опаздывающий к этому времени, не будет отгружен немедленно!

Эта логическая связь представлена следующим образом:

Рисунок 3. «Грозовая туча»; логическая связь B-D.

Эта логическая связь утверждает, что для того чтобы обеспечить работу области в соответствии с ожиданиями в краткосрочной перспективе, менеджеры должны импровизировать.

С другой стороны, мы можем сформулировать логику для систематичного подхода:

Рисунок 4. «Грозовая туча»; логическая связь C- D'.

Эта логическая связь утверждает, что для того чтобы подготовить области своей ответственности к выполнению сложных задач в будущем, менеджеры должны использовать систематичный подход. Они должны тщательно разбираться в причинах существующего – недостаточно высокого – уровня деятельности, планировать и проводить инициативы и мини-проекты по проведению улучшений, направленные на достижение более высокого уровня деятельности в будущем.

У обеих сторон «тучи» есть сильные аргументы для подкрепления их убедительной логики, которые мы обсудим, но сначала нам нужно завершить построение диаграммы. Я заявил, что обе стратегии (B и C) являются важными и необходимыми для достижения управленческой цели. Менеджеры хотят быть признаны успешными. Согласившись исполнять роль менеджера, они приняли на себя обязательство постоянно улучшать деятельность своей области и, следовательно, они должны обеспечить как получение краткосрочных результатов, так и постоянное проведение улучшений.

Теперь у нас получилась полная «туча»:

Рисунок 5. «Грозовая туча» решения проблем и проведения улучшений.

Понимание «Грозовой тучи»

Для того чтобы лучше понять суть «Грозовой тучи», можно использовать аналогию с судебным заседанием. Представим, что A – это судья. Двое менеджеров обращаются к нему, чтобы он выслушал их отличающиеся друг от друга мнения и определил, кто из них прав. Первый менеджер отстаивает импровизационный подход, второй – систематичный подход. Первый утверждает, что «импровизация – это единственный способ оперировать в краткосрочной перспективе, так как предпринимаемые действия являются быстрыми, а опыт прошлой работы бесспорно доказывает их действенность». Второй менеджер заявляет, что «даже, несмотря на то, что импровизированные действия обеспечивают достижение результатов, эффект от них носит непродолжительный характер. Через день или два про эти действия забудут, и, поскольку мы не занимались корневой причиной, те же самые проблемы всплывут опять. Чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, нам нужно использовать систематичный подход».

Второй аргумент также устанавливает, что если применяется импровизационный подход (D), то стратегия подготовки к выполнению задач в будущем (C) не будет реализована, и, следовательно, не будет достигнута управленческая цель. В то же время менеджер, отстаивающий импровизационный подход, совершенно справедливо заявит, что «в то время, как планируются и внедряются инициативы, направленные на улучшения, повседневные проблемы будут продолжать наносить вред, как самой области, так и ее менеджерам». Это означает, что если применяется D', то не будет достигнуто B. И если не будет достигнуто B, то работа самого менеджера может оказаться под угрозой. Многие менеджеры, возможно, слышали от своего руководства следующее: «Если вы не справитесь с сегодняшними проблемами, вам не нужно будет волноваться о будущих, потому что будущего в нашей компании у вас не будет…»

Итак, перед нами действительно стоит серьезная дилемма, касающаяся подхода к проведению улучшений – импровизация или систематичный подход?

Судья A не хочет искать компромисс между двумя необходимыми условиями – краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности, поскольку оба они являются элементами определения того, что такое хороший и успешный менеджер. Кроме того, в реальной жизни менеджеры находят способы решить эту дилемму. Как это происходит в вашей компании? Каково в целом отношение к планированию и импровизации?

Для того чтобы найти решения, необходимо вскрыть причины концептуального конфликта и подвергнуть их сомнению.

Например, судья A может сказать: «Один человек не может делать и то, и другое – импровизация и систематичный подход требуют различных навыков и возможностей. Поэтому давайте оставим решение оперативных задач в зоне ответственности подразделений производства и логистики, и создадим специальную организационную единицу, которая будет заниматься будущим». Именно поэтому в организациях можно видеть отделы стратегического планирования, центры производительности и т.д. Распределение ответственности между различными функциональными подразделениями может облегчить ситуацию, но не всегда решает дилемму, вместо этого превращая ее в конфликты между отдельными людьми и подразделениями внутри организации.

В нашем случае мы уверены, что для этой дилеммы существует решение, и применить его по силам любому менеджеру, желающему научиться этому решению и внедрить его. Решение называется «Управление в соответствии с принципами Теории ограничений».

Теория ограничений предлагает методологию и механизмы для внедрения управленческих решений, основанных на систематичном подходе, которое в то же самое время обеспечит достижение необходимых краткосрочных результатов.

Мы фокусируем внимание на двух основных причинах, вызывающих эту дилемму – «у меня нет времени» и «даже, если бы у меня было время, я не знаю, что делать». Это означает, что конфликт вызван недостатком двух управленческих ресурсов – времени и знаний.

В самом начале потребуется вложить немного времени – для того чтобы заложить основу знаний для принятого нами направления. Внедрение решений начнет приносить немедленные улучшения, в то же время закладывая основу для проведения непрерывных улучшений посредством процесса непрерывных улучшений POOGI (Process Of On-Going Improvement). По мере продвижения внедрения повседневные проблемы будут решаться систематично, высвобождая возможности, энергию и желание для того, чтобы устранять более глубокие проблемы. Мы должны обеспечить, чтобы каждый шаг и каждый из элементов наших решений приносили плоды за счет улучшения уровня деятельности области в зоне ответственности каждого менеджера.

Справка:

Goldratt Schools продолжает проводить модульную программу «Стратегические Решения», представляющую решения и инструментарий Теории ограничений.

Более подробная информация и программа модуля представлены на сайте Goldratt Schools. Информацию также можно получить по e-mail

Фото в анонсе: pixabay.com