В статье показано, что отлаженное и эффективное оперативное управление бизнес-процессами с минимальными элементами процессного подхода на практике может компенсировать полномасштабное описание бизнес-процессов коммерческого банка.
В последнее время все очевиднее становится практическая необходимость в описании бизнес-процессов и внедрении процессного подхода в деятельности отечественных банков. Многие кредитные организации, прежде всего из ТОП-100, уже описали свои бизнес-процессы с помощью современных технологий моделирования. Другие еще находятся в середине или начале этого пути.
Однако описание бизнес-процессов – не самоцель, хотя это очень значимый этап, от которого зависит решение многих важных задач и проектов. Необходимо двигаться дальше. Нужны конкретные и практичные приложения процессного подхода и связанных с ним методик. Одним из таких приложений является организация оперативного управления банком и электронного документооборота, которые тесно интегрированы с бизнес-процессами.
Общие проблемы
В некоторых российских банках уже используются такие системы, как Lotus Notes, Directum, DocsVision и т.д. Но исследование показало общие для всех проблемы.
Во-первых, электронная система оперативного управления и документооборота (СОУД) не является комплексной. Часто она автоматизирует лишь отдельные процедуры бизнес-процессов и отдельные маршруты документов. Самые популярные и распространенные участки – это бизнес-процессы «ИТ-обеспечение и связь» и «Управление персоналом» (т.е. автоматизация прохождения различных заявок: на отпуск, организацию рабочего места сотрудника, представление прав доступа к базам данных и т.д.).
Во-вторых, СОУД не связана с бизнес-процессами. Модели и регламенты бизнес-процессов разрабатываются и существуют независимо, часто даже отличаясь от тех реальных схем, которые построены в СОУД. В идеале должна быть система управления бизнес-процессами, которая интегрирована с СОУД. Иными словами, все разработанные с помощью профессионального программного продукта модели бизнес-процессов и процедур автоматически передаются в СОУД и автоматизируются. В таком случае любое изменение в централизованной базе данных автоматически меняет реализацию бизнес-процесса в СОУД.
Например, меняется очередность согласования документа участниками бизнес-процесса одновременно и в регламенте, и на практике. Такая интеграция удачно реализована в решении Business Studio + DIRECTUM. Это программные продукты разных классов и предназначения, но они представляют единую систему и могут обмениваться информацией.
В-третьих, не все СОУД содержат полный и удобный функционал, необходимый именно коммерческому банку.
Система оперативного управления процессом
Оперативное управление процессом – это планирование и контроль выполнения любых функций (задач) в рамках процесса. Например, имеется технологическая карта процесса (рис.), на которой показаны функции и их исполнители. Задача оперативного управления – обеспечить быстрое, своевременное и эффективное выполнение всех функций внутри процесса.
Система оперативного управления процессом обеспечивает планирование, учет и контроль задач, степени их выполнения, сроков и результатов, предоставляет оперативную информацию о задачах руководителю (владельцу процесса) для контроля и принятия решений. Так, владелец бизнес-процесса «Управление розничными продуктами / услугами банка» имеет возможность просматривать в своем компьютере степень выполнения поставленных задач, получать обратную связь и ознакомиться с комментариями исполнителей, оценивать показатели KPI бизнес-процессов, изучать документы, которые приходят на согласование, и т.д.
Многие банковские специалисты склонны считать, что полномасштабное внедрение процессного подхода в банке (а также внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе) связано с рисками и трудностями. Действительно, чтобы получить реальные результаты и экономический эффект, необходимо вложить большой труд: потратить много времени, денежных средств и сил, преодолевая сложности в управлении и другие проблемы. Ведь требуется выделить все бизнес-процессы банка (строить «дерево процессов»), создать процессные команды (рабочие группы), обучить их, разработать методики, концепции и регламенты по процессному управлению и бизнес-моделированию, а также большое количество графических моделей процессов и многое другое.
Но стоит ли этим заниматься, если по каким-то причинам банк еще не готов. Например, руководство понимает, что описание бизнес-процессов и внедрение современных технологий бизнес-инжиниринга необходимо, но сделать это в идеале и по всем правилам не представляется возможным? Ответ один: заниматься этим нужно, но в несколько другой форме. Подробнее рассмотрим альтернативный подход, который можно условно назвать оперативным управлением процессами с минимальными элементами процессного подхода. Следует отметить, что данный подход не отменяет методики описания бизнес-процессов, менеджмента качества и т.д. [1].
Минимальные элементы процессного подхода для банка
Вначале перечислим минимальные элементы процессного подхода, которые необходимы для эффективного оперативного управления бизнес-процессами в кредитной организации.
Если процесс выполняется в рамках только одного подразделения, то под руководителем процесса понимается руководитель подразделения. Он четко знает, какими подпроцессами (процедурами) руководит, с кем ему следует взаимодействовать в рамках процесса и кто отвечает за подпроцессы.
У исполнителей процесса есть регламенты (инструкции) по своим функциям. В каждом процессном регламенте соблюдены определенные требования, установлены стратегические цели и показатели, разработанные по различным группам: финансы, клиенты и маркетинг, качество, технологии и ресурсы, персонал и др.
Каждому руководителю рекомендуется использовать в работе набор технологий и типовых решений по описанию, оптимизации и управлению бизнес-процессом [2]. Руководитель сам принимает решение об использовании данных технологий, ставит задачи участникам процесса (в качестве консультанта или советника могут быть приглашены эксперты, методологи, аналитики и т.д.).
Дальше все сводится к оперативному управлению исполнителями и участниками процесса. Почему они разделены? Участник процесса может не являться его исполнителем (например, аналитик департамента банковских технологий регулярно участвует в автоматизации и улучшении бизнес-процесса, но не является его исполнителем).
Исходя из текущих и стратегических целей и показателей, руководитель процесса ставит участникам задачи, контролирует их выполнение, получает и анализирует отчеты. Все это фиксируется в специальной информационной системе, которая автоматизирует оперативное управление процессом и делает его прозрачным.
Банковский процесс всегда сводится к конкретным показателям KPI, а нефинансовые KPI – к финансовым показателям, т.е. получению прибыли. Этим определяется рентабельность процесса, а значит, и всей деятельности банка в целом. Никакие графические модели и современные технологии не смогут убедить руководителя процесса в их необходимости, если с их помощью в ближайшей перспективе не будут достигнуты позитивные показатели KPI.
Оперативное управление процессом является эффективным дополнением процессному подходу и позволяет шаг за шагом идти к повышению KPI. [1]
Задачи для бизнес-процессов
Существует два вида задач для бизнес-процессов в кредитной организации:
1. Регулярные задачи. Они связаны с выполнением процесса и прописаны в регламентах (инструкциях).
Конечно, для мелких и частых задач (например, выдача справок об открытии счета, проверка кредитоспособности клиентов, ответы на их обращения и т.д.) не требуется оперативного управления. В этом случае руководитель может получать общий отчет в конце месяца или другого установленного периода.
Оперативное управление необходимо для более важных задач (например, установка банкомата, открытие дополнительного офиса, разработка нового банковского продукта и т.д.), которые должны быть под контролем руководителя на протяжении всех этапов их реализации;
2. Нерегулярные задачи. Они связаны с улучшением и изменением процесса (например, автоматизация процесса, проведение функционально-стоимостного анализа процесса, закупка нового оборудования и т.д.).
Процессные требования к регламентам
Минимальный набор требований к процессным регламентам банка включает.
· Указание ответственного за весь процесс и его результат.
· Внутри процесса (если он не относится к нижнему уровню) выделены функциональные блоки (подпроцессы) и определены ответственные.
· Если процесс взаимодействует с другими процессами, то обязательно указание: названия этих процессов, всех входов-выходов (взаимодействий) с другими процессами и требований к ним (сроки, качество).
· Графическую или табличную модель процесса. Графические модели процессов рекомендуется разрабатывать в профессиональном программном продукте бизнес-моделирования Business Studio, который затем позволит автоматически сформировать табличные и текстовые регламенты бизнес-процессов.
· Показатели KPI бизнес-процесса, отражающие различные категории (финансы, клиенты и маркетинг, технологии, персонал, инфраструктура и т.д.).
На наш взгляд, по возможности следует также описать операционные риски процесса с целью их дальнейшего контроля.
Примеры моделей и регламентов большинства банковских бизнес-процессов представлены в «Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка». Руководству кредитной организации достаточно взять за основу готовый типовой документ (например, положение о бизнес-процессах, регламент бизнес-процесса, руководство по качеству обслуживания клиентов) и доработать его под специфику банка. Это позволит сэкономить большой объем трудовых и финансовых ресурсов, особенно если проект комплексный и разрабатывается более 100 различных документов, моделей и материалов.
С помощью автоматизации
Построение эффективной системы оперативного управления бизнес-процессами невозможно без использования программных продуктов, т.е. без автоматизации. Возможные решения (DIRECTUM, Microsoft Outlook, IBM LotusNotes, DocsVision, Motiw и др.) позволяют выполнять с помощью компьютера все задачи оперативного управления и документооборота, разграничивать права доступа всех участников процессов, автоматически формировать различные отчеты, в онлайн-режиме предоставлять необходимую информацию и многое другое.
Типовой набор модулей, из которых состоит система оперативного управления и документооборота, включает:
· управление электронными документами (создание и хранение различных документов и материалов, поддержка жизненного цикла документов, назначение прав доступа, ведение истории работы, различные виды поиска и навигации);
· управление процессами (поддержка процессов согласования и обработки документов, выдача заданий и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия между сотрудниками в ходе бизнес-процессов);
· канцелярию (ведение номенклатуры дел, рассылка и контроль местонахождения бумажных документов, организация обмена электронными документами с электронной цифровой подписью (ЭЦП) и т.д.);
· управление совещаниями и заседаниями (подготовка и проведение совещаний и заседаний (согласование места, времени, состава участников, повестки), формирование и рассылка протокола, контроль исполнения принятых решений);
· управление взаимодействием с клиентами (ведение единой базы клиентов, истории встреч, звонков, переписки, сопровождение процесса продаж, планирование маркетинговых мероприятий, анализ их эффективности и т.д.);
· управление показателями KPI (оперативный контроль и анализ бизнес-процессов по показателям KPI, в том числе с поддержкой системы сбалансированных показателей (BSC / KPI).
Заключение
Управление задачами внутри каждого бизнес-процесса позволит существенно повысить эффективность деятельности коммерческого банка, достигнуть заданного показателя KPI в установленные сроки, сэкономить финансовые ресурсы и в итоге постепенно приведет к масштабному внедрению процессного подхода. Описание бизнес-процессов и внедрение процессного подхода к управлению, пусть и в минимальном формате, является фундаментом для выполнения многих других задач и проектов кредитной организации. Без этого невозможно внедрить другие современные технологии управления на долгосрочной основе, в том числе технологии оперативного управления и документооборота.
Литература и источники информации
1. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М.: ИНФРА-М, 2011.
2. «Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка».
Статья опубликована в журнале «Банковское дело», № 1 / 2012.
Также смотрите:
Роман Исаев: Опыт и технология внедрения комплексной типовой бизнес-модели банка
Роман Исаев: Способы обеспечения и улучшения качества обслуживания клиентов банка
Роман Исаев: Внутренний аудит СМК банка и анализ со стороны руководства
