Доброго времени суток, уважаемый Читатель!
Продолжаю цикл статей, основанный на моей книге '6 шагов в бюджетирование', где я кратко излагаю свой взгляд на порядок постановки бюджетирования на предприятии.
Первую статью Вы можете найти тут: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1553942/.
Полный текст книги можно скачать бесплатно, посетив мой сайт: http://dmitriychertov.ucoz.ru/.
В предыдущих статьях была затронута история термина «бюджет», описаны тяжелые «бюджето-будни» сотрудников и желательная подготовка специалистов по постановке бюджетирования. Продолжаем ...
КОГО ИЗ СОТРУДНИКОВ ПРИВЛЕКАТЬ К ПОСТАНОВКЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ?
В процессе постановки бюджетирования будут возникать совершенно разноплановые задачи, необходимо будет решать организационные и методические вопросы. Для решения текущих вопросов необходимо выделить постановку бюджетирования в отдельный проект и сформировать проектную команду.
Для решения организационных вопросов в проектную команду необходимо включить руководителей, имеющих полномочия на принятие соответствующих решений. Вероятность успешной постановки бюджетирования тем выше, чем плотнее привлекаются к этому процессу топ-менеджеры, для которых, по большому счету, эта система и разрабатывается.
Для решения методических вопросов в проектную команду необходимо включить ключевых специалистов всех подразделений. Иногда этих специалистов необходимо полностью освободить от текущей деятельности, чтобы они могли сосредоточиться на постановке бюджетирования.
Да, время топ-менеджеров и ключевых специалистов дорогое. Но представьте, что будет, если систему УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ будут разрабатывать НЕ ЛУЧШИЕ специалисты компании?
Шаг 1. ПОСТАВЬ ЦЕЛИЧто надо сделать, чтобы постановка бюджетирования не провалилась, а само бюджетирование не превратилось в бессмысленное заполнение табличек? Бюджетирование должно помогать управлять предприятием! Сам термин «управление» означает воздействие на что-либо, с целью получения определенных РЕЗУЛЬТАТОВ. Вот эти «результаты»-цели у вас и должны быть: зачем, для чего вы внедряете бюджетирование, что именно будете контролировать и чего хотите достичь! Чем четче поставлены цели, тем больше вероятность построить эффективную систему бюджетирования. Цели должны появиться не просто так, а от необходимости решения реальных проблем. Грубо говоря, если нет проблем, то и непонятно, зачем внедрять бюджетирование? Стимул для этого какой? Например, ставится цель «увеличить на 10% долю рынка». Вопрос – зачем? Если всё хорошо, никаких проблем, просто хорошо бы отхватить ещё 10% рынка, то, скорее всего, ни бюджетирование не будет внедрено, ни доля рынка завоёвана не будет. Ну, может быть, какие-то телодвижения будут сделаны, но после проедания на это приличной части денег, процесс будет спущен «на тормозах». Потому что – зачем? И так всё хорошо. А если, например, предприятие сейчас представляет из себя рыбешку на мелководье, которая сдохнет при первом же падении уровня воды, вот тогда имеем проблему выживания бизнеса! И эта проблема требует решения, в том числе, в виде увеличения масштабов, то есть в виде увеличения рынка. Вот тогда эту цель будут достигать любыми путями!
Cоставляем перечень проблем! То есть именно записываем на бумагу или печатаем на компьютере и всё равно распечатываем на бумагу. Почему важно довести это до состояния записи на бумаге? Потому что, пытаясь изложить свои мысли в печатном виде, ты вынужден думать над формулировками, вынужден «обкатывать» текст до состояния читабельности, ты ещё и ещё раз прокручиваешь в голове одни и те же мысли. Это необходимо, так как в большинстве случаев мы только думаем, что хорошо себе представляем проблему, а на самом деле у нас в голове полная каша. Самый простой способ проверить так ли это – выложить свои мысли на бумагу и дать кому-нибудь почитать. Часто даже до «дать почитать» не доходит, так как не получается напечатать вообще ничего! То есть берешь в руку ручку или кладешь руки на клавиатуру компа ... и не понимаешь что печатать – в голове крутятся какие-то обрывки. У меня опыт постановки бюджетирования более 15 лет и даже мне приходится приложить усилия, чтобы на бумаге изложить анализ системы управления финансами нового клиента – я переписываю текст по нескольку раз, убирая и добавляя детали, расставляя акценты, упорядочивая свои мысли. Я не призываю вас делать литературный текст – просто выпишите в столбик свои проблемы, прочитайте список, расставьте проблемы по значимости, сгруппируйте по какому-нибудь объединяющему признаку. Поработайте со списком своих проблем и вы, наверняка, почувствуете себя более уверенным в их решении. Проблемы ещё не только не решены, а даже ещё не намечены пути их решения, но само их перечисление, осмысление, упорядочивание прибавляет спокойствия и уверенности в их решении.
После составления перечня проблем составляем перечень целей, которые надо достичь, чтобы эти проблемы устранить. Достижение одной цели может решить несколько проблем. Точно так же решение проблемы может быть достигнуто путем достижения нескольких целей одновременно. Есть мнение, что цель должна быть одна, а достижение цели – это решение набора задач, которые делятся на подзадачи, подподзадачи и т.д. Предлагаю не заморачиваться такими «высокими материями» и всё называть «цель»! Иначе есть риск утонуть в обсуждениях различий между целью и задачей, а так же заблудиться в поисках формулировки этой всеохватывающей цели.
Цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы её можно было «пощупать», чтобы можно было однозначно сказать, достигли её или нет. Для этого цель должна быть выражена в виде какого-нибудь числа, коэффициента, процента, чтобы можно было бы посчитать и сказать, в какую сторону и на сколько достигнутое значение отличается от запланированного. Когда можно оценить отклонение, то можно вынести обоснованное решение, какие действия предпринять дальше, наказывать ответственных сотрудников или поощрять и в какой степени наказывать или поощрять.
Вообще, для постановки целей существует SMART-технология. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв слов:
S (specific) - каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат.
М (measurable) - цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов-показателей.
A (assignable) - цель должна быть неслучайной, обоснованной, жизненно необходимой для предприятия.
R (realistic) - цель должна быть реалистичной, достижимой в обозримом будущем.
Т (time related) - цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.
Итак, на шаге №1
НЕОБХОДИМО ПОСТАВИТЬ ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ВЫРАЖАТЬСЯ ЧЕРЕЗ СУММОВЫЕ, КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ, ПРОЦЕНТНЫЕ, ДРОБНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
На сегодня всё, продолжение следует. Если Вы не хотите ждать продолжения, то полный текст книги можете скачать бесплатно, посетив мой сайт: http://dmitriychertov.ucoz.ru/. Кстати, полный текст несколько отличается по объёму и по стилю изложения
Обсудить содержание можно на форуме: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/topic13562/messages/. Комментарии и конструктивная критика приветствуются!
Цитаты и любое распространение материалов из данной книги мной одобряется при условии ссылки на источник.
Удачи!
Также смотрите:
