В бизнесе доверие считается главной валютой. Но как работает этот феномен? Важно разобраться в «механизме», обеспечивающем прибыль. Я проводила несколько исследований среди бизнес-тренеров, консультантов, HR-специалистов, менеджеров и предпринимателей из разных стран. Задавала вопрос: «Из каких компонентов состоит доверие?». Никто так и не смог ответить четко. Хотя говорили много и рассуждали здраво. Все аргументы были слишком абстрактны, неосязаемы и неизмеримы. Но у доверия есть вполне четкие и понятные критерии. Прежде чем к ним перейти, избавимся от мифов.
Три распространенных мифа о доверии
1. Устанавливают в начале контакта
У доверия три фазы развития:
- Убеждение. Вера в то, что другая сторона не подведет, и последствия сотрудничества будут положительными.
- Решение довериться. Готовность к определенным действиям в отношении второй стороны.
- Решение превращается в действие: ведут переговоры, совершают покупку или делегируют кому-то какие-то полномочия.
И весь этот цикл повторяется постоянно в процессе взаимодействия.
Бывает, что обе стороны, интуитивно убедившись в благонадежности друг друга, выражают на словах желание сотрудничать (первая фаза), но дальше ничего не происходит. Или, приняв решение, договариваются о первой встрече, встречаются (вторая фаза), и на этом все заканчивается. Даже после подписанного контракта (третья фаза), в ходе совместной деятельности, реализация договора может быть отложена. Многие в таких случаях, пытаясь оправдать провал, делают вывод, что вторую сторону не устроило предложение, цены, условия. Да, так бывает. Но чаще причина в том, что на каком-то этапе опять возникло недоверие.
Часто все три фазы сливаются в одно мгновение, которое не осознается. Вспомните и проанализируйте свой опыт выстраивания доверия:
- Как часто в вашей практике вы не переходили во вторую фазу, несмотря на веру? Почему? Что вам мешало?
- Как часто в вашей практике, приняв решение, вы не переходили в третью фазу? Почему? Что вас останавливало?
Чем больше вариантов вы припомните и проанализируете, тем лучше будете понимать, где могут произойти сбои в процессе взаимодействия в дальнейшем, и по каким причинам.
Типичными причинами являются:
- Неполная информация, которая важна доверяемому.
- Невербальные знаки, расходящиеся со словами.
- Особенности стиля коммуникации.
- Где-то потенциальный партнер или клиент усмотрел манипуляции с вашей стороны.
2. Доверие и недоверие – полярные взаимоисключающие вещи
Исследователи, занимающиеся изучением феномена доверия, доказывают, что доверие и недоверие могут существовать в один и тот же момент времени по отношению к одному и тому же субъекту или объекту. Такая двойственность свойственна человеческим отношениям.
Например, можно доверять техническим возможностям партнеров, но одновременно не верить, что они готовы передать свои знания и технологии, несмотря на их заверения. Компетентность человека может вызывать доверие, а неспособность выполнять дела в срок – недоверие. Можно доверять контрагенту по определенным вопросам и не доверять мотивам того же контрагента.
3. Недоверие – это плохо, а доверие – хорошо
Никлас Луман, немецкий социолог, определял недоверие как «позитивное ожидание вредоносного действия». Он утверждал, что недоверие, как и доверие, выполняет одну функцию – помогает справиться с неопределенностью и сложностями этого мира.
Доверие не всегда благо, а недоверие – зло. Доверие тоже может приносить вред, а недоверие пользу. Недоверие предохраняет нас от бездумных и спонтанных шагов и решений, заставляет предпринять защитные меры, основываясь на негативных ожиданиях.
Чем грозит высокий уровень доверия? Приведу цитату Аллы Купрейченко, российского психолога: «Ошибки и упущения партнера в условиях излишнего доверия остаются незамеченными, перспективные возможности – нереализованными, имеющийся потенциал – нераскрытым. Таким образом, слишком высокий уровень доверия, даже при самых добрых намерениях сторон, снижает эффективность деятельности».
- Чем выше открытость партнеров или чем больше они взаимосвязаны, тем более уязвимыми они становятся для рисков и манипуляций.
- В условиях доверия более сильный партнер проигрывает. Поэтому далеко не все готовы принять высокий уровень доверия, навязываемый другими участниками взаимодействия.
По каким критериям оценивают надежность
Важно понимать, что доверие и надежность – разные сущности.
- Доверие – это готовность взять на себя риск вступить в отношения с доверяемым.
- Надежность – это характеристики того, кому вы доверяете.
Разберем известную модель ABI (Ability – Benevolence – Integrity). Одну из признанных в мире и удобную в применении. Модель надежности партнера состоит из трех компонентов:
- Ability – способности (компетентность/некомпетентность). Оценка профессионализма, его наличие или отсутствие у доверяемого. Это разные навыки доверяемого. Например, у кого-то могут быть отличные технические навыки, но нет навыков коммуникации. И ему нельзя доверить завязывать контакт с новым клиентом.
- Benevolence – благожелательность. Насколько доверяемый будет позитивно относиться к доверяющему. Без учета эгоцентричного мотива выгоды. Насколько доверяемый заботится о других и старается отвечать их интересам.
- Integrity. Этот термин обозначает сразу несколько смыслов: целостность, добросовестность, этичность, честность. Чаще все-таки переводится как честность. Насколько доверяющий находит моральные принципы доверяемого приемлемыми. Насколько доверяемый честен во взаимодействии с другой стороной и готов выполнить обещания.
Если переложить три компонента на вопросы, то получится отличный чек-лист, чтобы спрогнозировать предстоящий контакт, понять, что может облегчить или препятствовать доверию, подготовить необходимые аргументы и контраргументы.
Чек-лист: проверка надежности партнера
Ответьте на вопросы о себе воображаемому партнеру, стараясь подтвердить каждый ответ весомыми доказательствами.
Ability – способности:
- Эта компания достаточно компетентна в своих знаниях и способностях?
- Эта компания успешно выполняет свои задачи?
- Эта компания имеет достаточно ресурсов, чтобы выполнить задачи?
Benevolence – благожелательность:
- Эта компания искренне заинтересована в нашем благополучии?
- Эта компания хочет сохранить с нами доброжелательные отношения?
- Эта компания готова помочь нам, если возникнут какие-либо проблемы?
Integrity – честность:
- Эта компания всегда соблюдает принципы справедливости?
- Эта компания всегда ведет себя честно и держит свое слово?
- Эта компания всегда руководствуется здравыми принципами и этикой?
Еще раз задайте те же вопросы себе о компании, с которой собираетесь сотрудничать или сотрудничаете. Подкрепите каждый ответ аргументами.
Теперь у вас есть полная картина. Вы видите, насколько можно доверять потенциальному партнеру. Кроме того, ответы помогают понять, какой информации вам не хватает, чтобы принять решение или приступить к действию. Чек-лист можно использовать при написании коммерческих предложений, подготовке материалов на сайт, рекламных буклетов, для выбора переговорщиков в команду.
Но у модели ABI есть нюанс – она была разработана на Западе. Западное доверие немного отличается от восточного. Китайские специалисты по культуре говорят, что у китайцев (а значит и у всех азиатов и восточных народов, только в разной степени) почти такие же компоненты, как и в западной модели доверия ABI. А вот смысл, взаимосвязи и иерархия отличаются – BIA. Восточное доверие основано больше на аффективных (эмоциональных) связях, западное – на рациональных.
На каких основах формируется доверие
- На основе экспертности. Доверяющий оценивает вторую сторону только по способности выполнить задачу на отлично. Когда он хорошо знает вторую сторону и имеет достаточную уверенность в ее компетентности. Например, уверен, что его продукция отвечает всем требованиям качества.
- На основе калькуляции. Оценивается стоимость доверия – это потери и выгоды доверяющего в случае, если доверяемый будет проявлять оппортунистское поведение. Оппортунизм – это возможность нарушения агентом контрактных обязательств. Неэтичные поступки: обман, введение в заблуждение, различного рода манипуляции, стремление максимизировать свою прибыль... Другими словами, стоит ли овчинка выделки. При доверии, основанном на калькуляции, переговорщик постоянно взвешивает все «за» и «против» и действует соответственно. Когда перевешивает одна чаща весов, переговоры могут прекратиться. Ориентированные на задачу индивидуумы именно так себя и ведут на рынке.
- На основе прогноза. Прогноз предсказуемого и стабильного поведения партнера в процессе взаимодействия. Строится на информации о предыдущем поведении доверяемого в других сделках, когда стороны имели возможность наблюдать за поведением друг друга. Чем больше информации, тем точнее можно предсказать поведение. Этот вид не всегда включает оценку компетентности и профессионализма другой стороны.
- На основе намерений. Насколько доверяемый готов к долгосрочным отношениям, выполнению взаимных обязательств, кооперации в сотрудничестве. Это выясняется в процессе коммуникации с партнером. У этого вида доверия тоже есть свой минус. Иногда он является дополнительной нагрузкой и вызывает дискомфорт. Например, когда вы не можете выполнить какие-либо пожелания контрагента по разным причинам.
- На основе авторитетного источника. Источник может быть одушевленным – какое-то значимое лицо, или группа, слову которых можно верить. Или неодушевленным, например, сертификат авторитетной организации. В некоторых офисах целые иконостасы висят.
- На основе идентичности. Когда стороны разделяют общие ценности и взгляды и уверены в том, что обоюдные интересы будут соблюдены, просто исходя из этого факта. К сожалению, этот вид доверия в кросс-культурных переговорах практически не встречается, хотя теоретически возможен.
Поделитесь в комментариях, какая модель доверия более типична для российского бизнеса и лично для вас.
Также читайте:
Не знаю как насчет его доверия, но интерес у него, видимо, какой-то есть.
Тут важней думать и говорить о нашем доверии к нему ) учитывая его биографию, отношения с Маском, скандалы... и то, что он действует не как самостоятельная фигура, а как «отец Илона», к кот. всегда есть интерес.
Про конкуренцию.
В принципе она возникает когда есть много участников.
Например в бизнесе и особенно в промышленности это когда есть земля, здания, оборудование, люди и т.д.
Чтобы возникли основные фонды нужны деньги для их создания.
Инвесторы вкладывают деньги когда высокая доля прибыли не только покрывает их расходы на инвестиции, но и превышает другие возможные вложения денег.
Сейчас в финансовой деятельности есть разные способы зарабатывания денег.
Вложения в промышленное производство не являются как самыми выгоднымм, так и выгодными вообще из за высокой процентной ставки по кредиту на оборотные средства.
То есть к инвестициям в основные средства нужны еще инвестиции и в оборотные средства.
Поэтому роль государства в финансировании актуальных сфер деятельности очень важна.
Также это называют политикой: продовольственной, промышленной и т.д.
Политикой в Китае занимаются подходящим образом - у нас есть чему у них поучиться и что перенять в том числе и в политике.
При этом нужно понимать что политика возрождения сельского хозяйства или промышленности одна, а функционирования уже действующих отраслей другая.
В принципе конкуренция может создать много более лучших качеств и благ для потребителей как в B2B, так и в B2C, так и в B2G.
Но конкуренция для самих компаний может приносить разрушение и крах.
Для более успешной конкуренции есть разные модели.
Модель "Тойоты" например подразумевает изучение Ценностей потребителей и разработка под какие то выбранные конкретно Ценности новой модели аатомобиля.
Модель Apple например в добавку к "ценностям Тойоты" включает введение на этапе разработки внутренней конкуренции между разработчиками.
Здесь создается несколько команд разработки, дается им одно и тоже техзадание и запрещается на время разработки Концепции и прототипа общаться между собой.
После того как сделаны прототипы конкуренция заканчивается и начинается сотрудничество - из всех наработок аыбирается самая подходящая с самыми лучшими находками из всех прототипов.
Она и реализуется в mvp и т.д.
Поэтому когда китайские профессора сказали про конкуренцию, то они могли иметь в виду существующий в тот момент этап конкуренции, на котором улучшаются качества и разрабатываются новые ценности.
А без финансовой поддержки государства не кому было бы конкурировать и нечем!
Правда, в той ситуации 1979 года Китаю сильно помогла "заграница" - Британия создала прецедент, а в США его повторили!
Что еще удивительней, то Эпштейн очень гордился именно знакомством и совместной работой с Волкером, который и начал "удушение" бизнеса в США.
Это я к тому кому США Доверяют! Остается вопрос почему? И свои ли те кого считают там своими?
Сначала про кибердеда, позже про конкуренцию сформулирую ) Послушала.
Я так понимаю, если простыми словами, он хочет все модели "гроки, дипсики, клоды" ) запихнуть в одну коробочку, отключить интернет, поставить коробочку на любой стол и пользоваться им автономно? Так?
Что-то мало доверия у меня это вызывает )
Ирина, про Андрея Масаловича. Он сделал базовую модель, способную работать на огромной базе данных, которые можно загружать из других ИИ.
На мой взгляд это можно считать прототипом и для более простых но в то же время функционально концептуальных продуктов, как например те же умные пылесосы, но без функций слива данных о пользователях.
У нас в Перми тоже есть компания, которая заявляет что создала LLM модель способную работать без интернета.
Но есть вероятность, что они могут использовать телефонные диапазоны сигналов?
25 марта пойду на встречу и узнаю подробнее что и как у них происходит на самом деле!:)
А про Андрея, на основании моего мнения о его компетенциях, интуиция подсказывает что он мог создать и полную автономию ИИ.
Потом расскажете, ладно?
Про конкуренцию могу добавить, что как компании, так в целом и страны боятся ее.
Например конкуренция российских компаний с японскими, немецкими или китайскими или другими может уничтожать как отдельные наши компании, так и целые отрасли.
То же самое актуально и для других стран!
Поэтому при задаче технологического суверенитета, а также для национального благосостояния важна временная финансовая не только поддержка, но и защита тех отраслей и тех компаний, которые жизненно важны для выживания и развития России.
Это не бизнес ради прибыли - это в первую очередь организация бизнесов ради производства собственных продуктов.
Что касается тех кому из промышленников нравилась конкуренция, то я знаю всего лишь одну компанию, которая вначале называлась Токийская Телекоммуникационная Инженерная Компания.
Всемирную известность эта компания получила под названием SONY, которая стала использовать девиз "Сделано в Японии".
А если говорить еще более корректно, то не компании SONY нравилась конкуренция, она нравилась двум ее основателям!
Эти конкретные люди любили и уважали конкурентов потому, что они могли быстрее учиться у лучших, делая не только также как лучшие, но и лучше чем лучшие!
Поэтому лозунг "Кадры решают все", так же справедлив и для "Люди решают все"!
Это в противовес, когда руководителям и специалистам не хватает каких то компетенций, то они мечтают что ИИ их закроет.
ИИ действительно хороший помощник как для расчетов, так и для поиска информации.
Хотя уже в поиске информации имеет решающее значение где ее искать - "на свалке" или у компетентных специалистов и проверенных на конкретных примерах источниках.
Ладно
Теперь по поводу конкуренции, Борис.
Как известно культуры (субкультуры) делятся по одному из параметров на маскулинные и феминные. Первые ориентированы на конкурецию, вторые на кооперацию.
Американцы и китайцы находятся где-то на одном уровне, это маскулинные культуры. Россия – культура феминная. А японцы – самый маскулинный народ на свете. Цифры сейчас не буду приводить.
Поэтому и механизм доверия у них разный и механизм конкуренции.
Японским компаниям всё равно, уничтожат ли они неяпонские компании, но они избегают вытеснения японских конкурентов с рынка. За ожесточенной конкуренцией стоит фундаментальный уровень сотрудничества, основанный на соглашении о том, что конкуренция может развиваться лишь до определённого предела и не дальше.
Наличие иерархии позволяет им действовать в соответствии с определенной моделью. Это также сдерживает конкуренцию, поскольку, если А превосходит В, от В не ожидается, что он будет пытаться превзойти А, независимо от того, являются ли А и В отдельными лицами или компаниями.
Китайцы.
В 1958 году Китай предпринял амбициозный социальный эксперимент под названием «Большой скачок» - движение, направленное на быстрое продвижение социализма и сокращение разрыва в промышленном производстве с Великобританией и США.
Китайцы откликнулись с энтузиазмом. В деревне крестьяне отказались от приусадебных участков и организовались в народные общины. Они работали в производственных бригадах и вместе ели в коммунальной столовой. В результате появилось множество стимулов к потреблению, потому что это была коммунальная собственность, и мало стимулов к производству, потому что ни один человек не получал непосредственного вознаграждения за плоды своего труда. В конце концов, коммунам не удалось поднять продуктивность хозяйств, как того ожидали планировщики.
Китайские профессора очень четко понимают ситуацию и характер своего народа )
Когда китайцам разрешили заниматься частным бизнесом, партйные органы обязали выращивать эту самую конкуренцию на местах – в провинциях, волостях, и деревнях.
Но у китайцев нет такой социальной модели ограничений как в Японии, хотя в чем-то они похожи ) Поэтому конкуренция у них другая.
У нас в униврситете был институт Конфуция и японский центр. У каждого по два руководителя. Один русский, другой японский и китайский директора.
И японский, и китайский директора часто заглядывали в мой магазин, и мы вели интересные беседы. Они могли сравнивать, потому что видели эти отличия изнутри.
И потом на интернациональных межкультурных тренингах и на тренингах с нашими предпринимателями, кот. работали с китайцами или японцами,. я могла сама проверить и воочию убедиться, где лежит эта разница )
Если мы о бизнесе, то желание и готовность брать на себя риск - вовсе не только о доверии, если не называть доверием всё подряд, включая доверие к себе. Намного шире и неплохо исследованы в академическом плане.
Что же даёт такую уверенность в бизнесе, пока мы помним о рисках? Это рациональный подход?
Ирина, я кое что читал, но не изучал так глубоко как Вы особенности национальных культур как нашей, так и других стран - вероятно потому что меня интересует в основном то что работает на практике.
Форд сам изменял культуру своих сотрудников поселяя их в жилье спроектированное по его замыслам. Вашими словами можно сказать, что маскулинный американец заботясь о своих сотрудниках поступал феминно!
Российская феминность, если раздразнить может быстро превратиться в "российского медведя", то есть маскулинность.
По большому счету, как управленца меня интересует не столько то что есть в массе, а то как это можно изменить.
При этом я понимаю, что изменить в массе это пустая затея и пустое времяпровождение!
А вот менять на отдельных местах, отдельных людей - это интересно! Правда мой интерес возникает в том случае, когда я вижу встречный интерес, не столько ко мне, а сколько к переменам, то есть к новым казалось бы недостижимым целям.
Когда мечтают и планируют мелкое и по мелкому, например изменения на 1-2%, то это все равно, что ничего нового не делать, потому что статистическая погрешность бывает и больших размеров.
Так вот когда планируют мелкое, то со временем уже нагибаться или ползать придется под такими низкими планками!
А когда, планируют очень высокие показатели, под них намечают задачи, выделяют ресурсы, то люди чувствуют себя более значимо!
Пусть даже не будут выполнены очень высокие планы=планки, но показатели будут более успешными, чем если ничего не делать или расти на 2%.
Вы сами пишите что в Китае поняли, что их планы и цели не достижимы по производительности.
Поэтому когда в 1979 году, например в сельском хозяйстве Китая создали условия, что при выполнении плана оплата будет на 20% выше.
Для сельчан это означало, что денег они при условии выполнения плана получат на 20% больше!
А при сдаче зерна сверх плана, оплата будет на 50% выше, то есть денег селяне получат за сверхплановую продукцию на 50% больше + плюс оплата по тарифу 100% - то есть это повышенный интерес и мотивация для перевыполнения плана!
Вот что стимулировало людей на повышение производительности и более высокую самоотдачу.
А политики Китая понимали, что им нужна не экономия и отчетность в процентах и не производительность сама по себе - им было нужно больше зерна!
То есть грамотные политики понимают что сами по себе деньги и проценты это инструменты и показатели, а качествами и ценностями являются продукты труда!
Отдельный интересный нюанс не только для политиков, но и для руководителей организаций - планы по количеству не повышали!
Повысили оплату как за выполнение, так и еще больше за перевыполнение плана!
Это конечно не самый лучший способ, потому что в гонке возможны потери по качеству если не продукции, то оборудования или плодородия. Но в некоторых случаях и он может оказаться подходящим для ситуации.