В русском языке для обозначения снижения мотивации есть термин «выгорание». Под ним подразумевается стресс, перегрузка, когда человек берет на себя слишком много и постепенно сгорает дотла. А есть еще разновидность выгорания, которую называют термином «boreout» – это демотивация от скуки. Когда у человека есть энергия и потенциал, но текущие обстоятельства не дают их реализовать. Человек становится подавленным, теряет инициативу. На уровне биохимии падает уровень дофамина – гормона и нейромедиатора, отвечающего за мотивацию. Это похоже на последние стадии классического выгорания, только причина обратная: не слишком много задач, а наоборот, слишком мало вызовов.
Чем вредит выгорание от скуки
Любая задача требует энергии. Составить стратегию на квартал – это больше отдачи, зафиксировать итоги совещания – меньше. Для продуктивной работы важно, чтобы сложность задач соответствовала навыкам исполнителя. Если компетенций недостаточно, сотрудник испытывает стресс. Если компетенций много, а задачи примитивные – становится скучно. И когда нет вызовов, куда можно направить энергию, организм постепенно перестает ее вырабатывать. Продолжительная скука превращается в апатию.
И это не просто настроение. Когда скука вынужденная и долгая, на физическом уровне можно ощущать дискомфорт. То самое чувство, когда «маешься», не находишь себе места. В голове начинают прокручиваться тревожные мысли. Мозгу действительно тяжело: без новой информации нейронные сети деградируют, а любопытство – одна из его базовых потребностей.
Почему скука на работе – это опаснее, чем перегруз
Как правило, перегруженный сотрудник, который не жалуется и не просит снизить нагрузку, все равно замотивирован. Он будет стараться сделать работу качественно, даже если усталость мешает показывать высокий результат. А вот человек, который выгорел от скуки и потерял смысл в том, что делает, работает спустя рукава.
Опасность в том, что такое настроение заразно. Демотивированный сотрудник может тянуть за собой всю команду, как в ведре с крабами, где один тянет остальных вниз. В итоге появляются срывы дедлайнов, саботаж изменений, равнодушие к результатам.
И если при выгорании от стресса человек часто увольняется сам, потому что организму нужно восстановление, то скучающий сотрудник может работать годами. Потому что команда, компания, условия его устраивают, а задачи – нет. И самое неприятное: он может сам не понимать, чего хочет, что его снова зажжет.
Особенно уязвимы в этом смысле специалисты с большим опытом. Им кажется, что потолок уже достигнут, все в этой работе понятно. Потеря таких людей особенно заметна: во-первых, это ключевые сотрудники, а во-вторых, найти им замену куда сложнее.
Как понять, что сотрудник «выключился»
У выгорания от скуки есть три основные причины:
- Однообразие задач и потеря интереса.
- Отсутствие развития.
- Непонимание смысла своей работы и отдачи от нее.
Часто все начинается с инициативы. Сотрудник чувствует, что может больше, предлагает новые идеи, проходит дополнительные курсы, надеясь применить навыки. Но если к инициативам не прислушиваются, он не получает обратной связи и интересных задач на вырост, он постепенно замыкается. Контраст бросается в глаза: еще недавно человек проявлял активность, а теперь работает по инерции. Это первый звоночек.
Со временем ситуация усугубляется. Человек уже не может четко сказать, чего хочет. Кажется, что «не хочется вообще ничего» – это связано не только с падением уровня дофамина, но и с тем, что снижается концентрация. Чтобы хоть как-то заглушить скуку, мозг начинает постоянно переключаться между задачами, вкладками, чатами, соцсетями или сериалами. В итоге внимание рассеивается, а продуктивность падает.
Ключевые признаки выгорания от скуки, которые можно отследить по нарастающей:
- Снижение инициативы и любопытства.
- Отсутствие новых идей и предложений.
- Выполнение задач «для галочки», с падением качества внимания.
- Социальное дистанцирование – меньше общения в чатах, безучастность в обсуждениях.
- Отказ от развития: на старте человек искал возможности для роста, но если его инициативу не замечают, постепенно перестает видеть в работе смысл.
Важно отличать это состояние от усталости. Уставший человек возвращается после отпуска с новыми идеями и горящими глазами. Демотивированный – нет: отдых не восполняет силы, потому что сама работа перестала их давать.
Как найти подход к скучающему сотруднику
Я видела подобный случай в команде, где я была руководителем. Сначала заметила, что сотрудница перестала проявлять инициативу. На собраниях она нехотя рассказывала о результатах или вовсе обесценивала их. Ей самой казалось, что ее работа не имеет значения для компании, а сама она – всего лишь винтик в системе.
Однажды на встрече один на один она честно сказала: «Мне надоело. У меня сильные аналитические навыки еще со времен университета. Но сейчас мои задачи сводятся к одному и тому же: каждый понедельник я делаю одинаковый отчет – Ctrl-C и Ctrl-V. Это вся моя «аналитика». Я хочу попробовать себя в продуктовой аналитике, уже корректирую резюме и присматриваюсь к другим компаниям».
Для меня это был неприятный сюрприз. Но мы вместе посмотрели на ее задачи: отметили те, которые вызывали наибольшее раздражение, и подумали, как перераспределить нагрузку. Решение оказалось простым – мы нашли часть задач для сотрудницы у команды аналитиков. Для них эти задачи были слишком легкими и скучными, а для нее – подходящим уровнем, чтобы попробовать новое.
Результат оказался ценным сразу в нескольких направлениях:
- Команда аналитиков освободилась от рутины.
- Сотрудница осталась в компании и получила шанс развиваться внутри.
- Она попробовала новое направление, и поняла, что продуктовая аналитика не ее.
Иногда не нужно глобальных изменений. Достаточно перераспределить задачи внутри команды, чтобы снять скуку и сохранить человека.
Когда со скучающим сотрудником честнее расстаться
Был и другой случай. Сотрудник представлял свой функционал иначе: ему хотелось больше творчества и креатива, а у нас была data driven команда. Мы поняли, что если будем пытаться загнать его в наши рамки, это плохо закончится для всех. Он будет страдать от нереализованности и показывать посредственные результаты, а команда – раздражаться от несоответствия ожиданий. В такой ситуации нормально расстаться по взаимному согласию. Это честнее, чем держать человека и надеяться, что он подстроится.
Разговор один на один: как не загнать демотивированного коллегу в оборону
Главное в такой коммуникации – доверительная атмосфера. Сотрудник должен быть уверен, что может раскрыть свое неудовлетворение без осуждения и клейма «ленивый» / «неэффективный».
- Начните с любопытства, а не с обвинения. Формулировка: «Мне важно понять, где ты сейчас с точки зрения работы. Что дает тебе энергию, а что нет?». Вместо «Я заметил, что ты стал хуже работать/меньше предлагать идей».
- Используйте открытые вопросы. Например: «Опиши, пожалуйста, один момент в прошлом месяце, когда ты реально чувствовал(а) интерес и мотивацию – что в нем было?».
- Разделяйте симптомы и причины: сначала собираем факты (что изменилось в задачах, коммуникациях, процессах), потом – интерпретация.
- Просите сотрудника самому предложить пути решения (обучение / новые проекты / расширение зоны ответственности) – инициатива должна идти от него.
- Договоритесь о малых экспериментах: дать новую задачу и через 2 недели встретиться, чтобы обсудить, увеличился ли интерес.
Как вернуть интерес к работе
Главное, регулярно общаться с сотрудниками и анализировать их вовлеченность. Это можно делать через опросы или простые встречи один на один. Но важно, чтобы планы развития не спускались сверху, иначе вы рискуете дать человеку еще больше неинтересных задач.
Хорошо работает аудит собственных компетенций. Попросите сотрудника самому составить таблицу:
- Что он уже умеет и использует регулярно.
- Что умеет, но хотелось бы применять больше.
- Что делать не хочется совсем.
- Чему хотел бы научиться.
Такой список становится основой для новых задач. То, что оказалось в третьей колонке, можно попробовать делегировать или автоматизировать. А то, что попало в топ-2 интересов – как раз те проекты, которые стоит предложить.
Важный момент – транслировать миссию и ценности компании. Когда человек понимает, ради чего большего он работает, скука снижается. Видит, как продукт или сервис реально меняет жизнь клиентов. И подчеркивать вклад конкретного сотрудника: его задача – часть общей картины, и без нее результат был бы другим.
Иногда помогают и небольшие перемены: ротация, наставничество, когда сотрудник сам начинает передавать знания, участвовать в конференциях. Или простое публичное признание заслуг – для многих это сильный мотиватор и придает смысл.
Как отличить состояние boreout от усталости или манипуляции
Важно смотреть не на один момент, а в динамике 2-3 недели.
Что может насторожить:
- Производительность. Человек стал делать больше ошибок, не укладывается в сроки.
- Реакция на изменения. Сильное сопротивление, иногда даже агрессия.
- Эмоции. Вспыльчивость, раздражительность.
- Отношения. Из эмпатичного и активного сотрудник превращается в закрытого и нелюдимого.
- Внешний вид. Перестает следить за собой, потому что просто не хватает энергии.
- Обесценивание собственных достижений. Сотруднику может казаться, что он «плохой специалист»: в стрессе это связано с тем, что он не справляется, в скуке – что перестал развиваться.
Почему важна динамика? Если человек один раз пришел на совещание с опухшими глазами, возможно, у него просто была вечеринка накануне. Если он всегда хамил окружающим – это черта характера, а не выгорание.
Еще важно собрать факты: действительно ли рабочая нагрузка стала больше? Или у сотрудника в жизни происходят серьезные изменения (например, переезд или развод), которые влияют на продуктивность? Попробуйте временно сократить нагрузку и через неделю-две уточните состояние. Если это усталость – энергия вернется. Если демотивация – изменений не будет.
А еще смотрите на поведение в целом. Если человек жалуется на перегруз и усталость, а вечером выкладывает в соцсети, как поет в караоке и встречается с друзьями, возможно, это попытка манипуляции.
Почему надо уделять внимание выгоревшим коллегам
Если вовремя поддержать сотрудника, можно не только удержать инициативного работника, но и раскрыть его потенциал на благо бизнеса. Это всегда win-win. Такой человек будет «подтягивать» команду: мы действительно заражаем друг друга состояниями через зеркальные нейроны. Когда кто-то в команде горит и предлагает идеи, остальным тоже хочется включаться.
Но важно учитывать баланс. Если вся команда уже выгорела, а один продолжает «светить», это может раздражать. У него будут новые задачи и драйв, а коллеги будут видеть только «дополнительную нагрузку». В итоге – конфликт.
Если же поддержка своевременная, команда получает совсем другой эффект: люди начинают подхватывать энергию друг друга, меньше уходят в «тихое увольнение», проще делятся опытом и знаниями. Для бизнеса это заметно: растет скорость изменений, удерживаются ключевые сотрудники, снижаются скрытые издержки.
Также читайте:
Руководителю в любом случае следует быть в курсе, чем занимаются его подчиненные. "Выгорание" на рабочем месте может иметь и более широкие последствия, чем самые очевидные в виде демотивации остальных и учащения перекуров.
Сотрудники, способные к самоорганизации, очень хорошо могут занять себя перспективными проектами сами, при этом "фоновую" работу делать только для получения оплаты. В итоге эмоционально отследить это будет сложно, а сотрудник вскоре может "собрать досье" по ключевым направлениям бизнеса и организовать аналогичный или скооперироваться с конкурентами. Природа не терпит пустоты, бизнес - не толерантен к простоям. Одинаковый интерес должно вызывать не только падение инициативности, но и ее резкий рост.
Несколько сумбурно написанно.
Существует два состояния: стресс и депресс. Стресс слом системы мотивации (внутренние побуждения), а депресс слом системы стимулирования (внешние побуждения).
На примерах: перед носом ослика морковка - мотив, сзади ослика острая палка - стимул, ей тыкают в зад. Если ослик сыт - морковка перестала быть мотивом, а палкой не тыкают = депрессия - ослик не бежит. Если бьют палкой, а морковки нет и ослик уже устал и голоден = стресс - ослик начинает саботировать, кусаться, кричать, лягаться.
У человека примерно как у ослика только вместо морковки заработная плата и благодарность общества, а вместо стимула осуждение и финпотери. То есть наукой установлено что бы люди хорошо работали им нужно хорошо платить и иногда ругать по делу. Но современный менеджмент заполнен всякой идеологической фигнёй оправдывающей когнитивные искажения лиц принимающих решения: "можно не платить", "можно не требовать-они сами должны". Результат глупости мы все наблюдаем в виде: "как нам платят, так мы и работаем" = системный проигрыш всех сторон + необходимость употреблять метамфетамин, кокаин или антидепрессанты в тех странах где придурошный менеджмент прёт против человеческой природы.
Второе замечание: наличие дофамина = интерес, не приводящий ни к каким действиям. Для реализации задуманного нужны другие катехиламины. Например у больных шизофренией дофамина в 10-15 раз больше, они спокойно лежат и бредят им в этот момент безумно интересно, но даже подняться и помыться им тяжело.
Указанный в статье подход безусловно лучше чем ничего, но копать тему нужно глубже.
Спасибо, Алексей, интересно пишете, но я не могу до конца понять вашу идею.
Более простое объяснение есть?
Есть конечно, но оно блокируется доминирующей сейчас идеологией. Нельзя сейчас сказать: "замоченные розги должны стоять в каждом школьном кабинете - тогда будут учиться". Поднимется вой, и объяснить рациональными доводами и практическими результатами ничего невозможно будет. Поэтому мы сталкиваемся с результатами: "оказывается агле без кокаина не работает - удивительное дело завезли и заработало??!"
Кнут и пряник — это классика.
Просто вместо физического кнута другие средства используются.
На самом деле кнут — это горькая боль.
Пряник — сладкая боль.
А жизнь — это игра с болью.
Антон, Вы абсолютно правы, что последствия выгорания гораздо шире, чем снижение мотивации и производительности (и для бизнеса, и для самого человека)
Но вот тезис про то, что "сотрудники, способные к самоорганизации, очень хорошо могут занять себя перспективными проектами сами" не всегда реализуем на практике (если говорить про проекты в рамках текущего бизнеса)
Как в примерах из статьи, иногда у бизнеса нет ресурсов, чтобы поддержать какую-то идею сотрудника / она расходится с текущими приоритетами. И вот после того, как он несколько раз пришел, что-то предложил, проявил инициативу, а воз и ныне там, наступает демотивация, которая со временем может перерасти и в выгорание
И Вы подсветили интересный момент, что тогда сотрудник может начать искать интерес и реализацию в других местах - не только pet-проектах / обучении, но и стать конкурентом / скооперироваться с текущими. А это уже гораздо большие риски для бизнеса, чем "тихое увольнение"
Алексей, спасибо за интересный и развернутый комментарий! Конечно, тема гораздо шире, чем могут в себя вместить размеры статьи
Но с тезисом выше позволю подискутировать)
Безусловно, справедливое вознаграждение важно, но финансовая мотивация работает только до определенного уровня.
А с выгоранием скуки чаще всего сталкиваются руководители, которым как раз хорошо платят, но заработок их уже не мотивирует (особенно, если закрыты ипотеки и нет финансовых обязательств)
В моей практике часто клиенты приходят с тем, что когда-то их драйвила гонка за должностями и суммой в оффере, но чем выше уровень, тем этот рост замедляется. А если ты и так работаешь в компании-лидере рынка, кажется, что вообще некуда развиваться.
Если же им предлагают лучшие условия в другом месте, но те же задачи, они часто отказываются. Повышение з/п на текущем месте работает, но пару месяцев, потому что все равно приходится себя заставлять делать работу (ее же характер не поменялся) + часто добавляется чувство вины перед работодателем ("мне же платят больше, а я прокрастинирую!")
При этом они готовы уходить в какой-нибудь стартап / пробовать свое дело / или даже брать саббатикал на пару лет, пусть и с существенной просадкой в доходе, зато такой выбор дает что-то новое, что снова вдохнет в них "жизнь" и позволит перезагрузиться!
Но часто этот выбор эмоциональный, а не рациональный. Выгорание как раз и опасно тем, что человеку сложно бывает посмотреть чуть шире "туннеля", в котором он находится, и увидеть альтернативные пути развития.
Наукой установлено что и зарплата и отношения с начальством это гигиенические стимулы по Герцбергу. Гигиенические стимулы не мотивируют, они считаются само собой разумеющимися. Они нужны для того, чтобы человек просто не ушел с работы. А вот для того, чтобы человек повышал свою эффективность их совершенно недостаточно. Состояние скуки как раз частое явление, если организация живет только на гигиенических стимулах. Для эффективности нужны мотивирующие стимулы: ощущение личного роста и развития, признание и достижения, интересные задачи, ощущение значимости и ответственности.
Особенности гигенических стимулов заключаются в том, что их эффект краткосрочен, иначе говоря человек быстро привыкает к положительным стимулам (хорошему отношению и высокой зарплате) и быстро реагирует на отрицательные (плохое отношение и низкая зарплата). А мотивационные стимулы могут быть длительными - до тех пор, пока у чаловека есть ощущение значимости, роста и развития, интересные задачи. Еще один момент - если вводить практику регулярного повышения зарплаты, то эффект после каждого повышения становится все короче. Человек начинает воспринимать это как обязательность, само собой разумеющееся.
По поводу регулярной критики. Она порождает страх или агрессию. Страх - это режим сдерживания, экономии энергии. Агрессия это режим расходования энергии на сопротивление. Ни то, ни другое это не про эффективность и продуктивность, это как раз про их снижение. Критика только тогда может дать положительный эффект, когда она:
- дается наряду с положительными оценками;
- дается в направлении возможностей роста и развития;
- дается с уверенностью, что человеку это по силам и у него есть ресурсы с этим справиться, с верой в человека.
Мне кажется, что в основе работы с сотрудниками лежит давно устаревшая модель идеальной работы «всю жизнь у одного станка, который потом еще и сыну нужно передать».
Может быть, должна быть какая-то другая модель, в основе которой лежит стохастическое движение.
То есть нужно понимать, что сотрудники не могут и не будут постоянно работать на одном месте в одной должности в одной фирме, а будут постоянно перемещаться в другое место.
Тогда встает задача не гасить их импульсы, а использовать их, в том числе использовать импульсы сотрудников других организаций.
Более того, такие импульсы можно создавать, чтобы на одном месте не засиживались.
А то создается впечатление, что все заботятся об удержании, а может быть, нужно заботиться о своевременном «выпихивании» в другой отдел, на другую должность, в другую организацию, другой проект?
Конечно, это, скорее всего, не подойдет тем, кому скоро на пенсию, но, может быть, с зуммерами именно так работать и надо?
Конечно, не всем сотрудникам нужно развитие: кому-то комфортно годами делать одни и те же задачи, у кого-то нет амбиций и желания роста. Им нравится, когда все стабильно и понятно
Но если человек проявляет инициативу, ему важна реализация через работу, то здесь необходима ротация между проектами, вертикальный и горизонтальный рост - нужно использовать этот потенциал!
Я много работаю с IT-компаниями, где такая практика уже развита (в тч потому что высокая конкуренция за хороших сотрудников: если ты не дашь интересные задачи, сотрудник пойдет их искать к конкурентам)
Но Вы еще подсветили очень интересный тезис про поколения! Зумеры действительно устают от рутины + легче отосятся к смене работы или даже профессии. А вот миллениалам сложнее - они, с одной стороны, хотят развития и перемен, но им часто сложно решиться на них, потому что в голове еще сильны установки, полученные от родителей (про станок, который нужно передать сыну / где родился, там и пригодился / и прочее про то, что нужно страдать, терпеть, но работу менять небезопасно)
Поэтому они чаще и выгорают - такой внутренний конфликт отнимает очень много энергии!