Наталия Любимова

Возможно, вы слышали фразу: «Мы приходим, когда уходит McKinsey». В смысле этой шутки не имеет значение название консалтинговой компании, это может быть PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и любое другое. (Отмечу, что, будучи MBA, я просто не могу не любить инструменты McKinsey и применяю их в диагностике). Так вот, по статистике 70 % изменений терпят крах. Почему?

Вчера мы с коллегами говорили с Манфредом Кеетс де Врисом – именитым бизнес-консультантом психоаналитическй парадигмы, executive - коучем, профессором, руководителем программы в Высшей Школе Экономики, основателем Центра глобального лидерства INSEAD, стоимость часа которого может доходить (по секрету) до 15 тыс. долларов (и, который, как раз сотрудничает с McKinsey).

Возвращаясь к шутке, - в чем ее смысл? В том, что пока мы не включим в процесс изменений не только жесткие факторы: бизнес-процессы, структуру, системы, но и самого лидера и людей, а значит чувства, а значит неосознаваемые процессы - не получится ничего.

Нас в бизнес-школах затачивают под знание бизнеса и среды, мы владеем управлением финансами и умеем считать риски, но мы часто плохо знаем психологические процессы, которые определяют поведение людей.

Работа только с рациональным – это иллюзия.

Сейчас я замечаю другую тенденцию, как ответ на этот вызов – в организацию заходят коучи. Не будем здесь рассматривать крупные организации с коучинговой культурой, как нервной сетью, пронизывающей систему, – это другое. Возьмем просто эпизоды в микро, малом и среднем бизнесе.

Вот, что я нахожу:
1. Командный коучинг, бизнес коучинг – любые интервенции в компании без начального этапа грамотной орг. диагностики, которая показывает, что именно сбоит, без включения всей системы организации и без включения первого лица – это игра в бирюльки и неразумное использование бюджета расходов на персонал.

Тоже самое касается точечного внедрения любых систем. Это все имеет краткосрочный эффект и может отторгаться системой как чужеродное. Даже самые глубинные беседы с сотрудником о будущем, даже если они ведутся сертифицированным коучем, - без измененйи наверху, без анализа настоящего компании, а соответственно прошлого, к настоящему приведшего, – изменений не произведут. Они помогут конкретному сотруднику достичь конкретного краткосрочного результата.

Мы проигнорируем проблемы, пропустим кучу слабых сигналов, слепых зон, неосознаваемую в большинстве случаев, причину (которая часто не в том, что озвучивается), и вернемся к тому, с чего начали. Это похоже на работу с поверхностью. А, нужно подходить системно глубже.

Кеетс де Врис, кстати, отчаянно спорит с Маршалом Голдсмитом (кто знает, тот поймет) о невключении прошлого в зону работы, считая это абсурдом. «Мы игнорируем важнейшее», говорит Кеетс - «Прошлое - это призма, через которую можно увидеть настоящее объемно, а не двухмерно».

2. Изменения начинаются с лидера, с ним и нужно первостепенно работать. Именно он создает значения и должен научиться осмысливать, рефлексировать происходящее, менять паттерны (поведения), и благодаря этому менять компанию. Все изменения дальше будут происходить легче и дешевле, с большей вовлеченностью персонала. После, можно запускать командный коучинг.

Перенос в действии: Манфред Кеетс де Врис отвечая на мой вопрос, напоминал мне моего деда, - будто благословлял, как в свое время Владимир Лобуков – президент НИСКУ, сказавший «Просто делай».

Фото: Kets de Vries Institute

Прочла в одном бизнес-журнале свежую статью  про Профанацию Корпоративных ценностей «сначала люди врут, что понимают ценности, а затем врут, что ведут себя в соответствии с ними». К сожалению, в практике я действительно встречаю это часто. Только дело не в людях, а в системе управления людьми.
• Управление по ценностям – это эволюционно следующий после управления по инструкциям и управлению по целям шаг.
• Может происходить инверсия целей и присутствовать двойные стандарты - заявляется ценностью, например, честность, контролируется младший состав на предмет честности сделок, но даже топ честность не практикует, нет открытого диалога о проблемах, не оформлены сотрудники-не платятся налоги, слова и действия существенно расходятся. Стоит понимать, что проблема внизу или в одном из подразделений, это отражение проблемы в системе.
• Большая группа +-50 сотрудников, т.е. даже компания малого бизнеса, может успешно управляться только через Идею, поддержанную «жесткими» орг. факторами: систему, структуру, цели.
• Ценности естественно проистекают из этой Идеи (ее часто называют Миссией, Примарной задачей) и должны становиться средой, пространством – Корпоративной культурой, которая в свою очередь поддерживает жесткие орг. факторы.
• Не каждый руководитель может управлять Большой группой, возглавить Идею. Как правило, некоторые предприниматели, стартаперы, тер. менеджеры, которые хороши, быстры, легки, успешны в диадных отношения: коммуникациях один на один и коротких проектах, могут быть не успешны в иных условиях. Как странно бы это ни звучало, но именно руководитель психологическими особенностями личности может сдерживать рост компании.
• Руководитель Большой группы отличается тем, что умеет держать в фокусе группу, строить коммуникацию с группой как целым, быть Лидером, возглавляющим Идею, (а значит ценности), выдерживать напряжение, в т. ч. сложные эмоции при изменениях. Это все развиваемо (в некоторых случаях терапируемо).
• Ценности в компании не могут быть воплощены на уровне действий (а тем более управляемы) без своих поведенческих индикаторов. «А, клиентоориентированность, это как? «Что именно мы делаем (а чего не делаем), когда мы клиентоориентированны?» «А как и через что наши клиенты получают нашу клиентоориентированность, как они поймут, что это именно она?» «Да, и почему именно эта ценность нам важна сегодня?» Ценности – это большие коробки-номинализации, в которых у каждого лежит свой смысл и содержание, которое нужно прояснять и синхронизировать.
• Поэтому «страт. сессии» по выработке миссии, генерации ценностей зачастую заряжают только на пару рабочих дней, больше похожи на творческий утренник по вырезанию снежинок и флажков, придумыванию искусственных лозунгов, которые украсят кабинеты, но не выйдут в корпоративную реальность.

В некоторых бизнес-моделях заложен риск высокой текучести персонала по причине стресса и эмоционального выгорания. Система настроена на быстрый результат, высокую нагрузку и отдачу, получается молот, который перемалывает рынок труда на высоких оборотах, без прогнозирования, а что будет, когда «люди кончатся»?
Удивляет, что некоторые топы и даже HR-директора таких систем уделяют много внимания «жестким» факторам: структуре, системе показателей и совсем не уделяют «мягким»: системе коммуникаций, ценностям; прокачивают навыки операционки и мало развивают софты, - еще можно услышать нечто вроде: «мы не верим, что выгорание бывает, это лень».

Между тем, на майской Всемирной ассамблее здравоохранения в этом году, - руководящем органе Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), синдром эмоционального выгорания официально занесен, как фактор, в МКБ – 11 (Международный справочник болезней) под кодом QD85 и определяется как «синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, который не удается преодолеть». Синдром проявляется в таких аспектах, как:
• ощущение мотивационного или физического истощения;
• нарастающее психическое дистанцирование от профессиональных обязанностей;
• снижение работоспособности (соответственно, снижение производительности труда).
Соответственно, далее, «неэффективный» либо увольняется сам, либо его высвобождают.

Между тем, помимо грамотно выстроенного процесса организации работы, мотивации, правильно настроенные «контейнеры» в компании, в виде возможности обсуждать возникшие в работе трудности и проблемы, просить и получать помощь, обсуждать сложные вопросы, способны значительно снижать стресс и уровень тревоги в целом, которая, кстати, коррелирует с абсентеизмом (кол-вом болеющих и больничных).