Почему руководители не хотят становиться компетентными

Каковы три правила беспроигрышной финансовой стратегии? Как выбрать «того самого» финансового директора? Какой главный вопрос помогает принимать любые решения? Почему в Гарварде нельзя заниматься онлайн с выключенной камерой? Об этом и многом другом Анна Лукьяненко поговорила с Павлом Лебедевым, доктором экономических наук, приглашенным профессором школы бизнеса МИРБИС.

Анна Лукьяненко: Кого вы считаете величайшим финансовым гением современности?

Павел Лебедев: Я не очень по гениям. «Не сотвори себе кумира» – это правило представляется мне более подходящей установкой. Но раз надо кого-то выбрать, то пусть это будет Уоррен Баффетт. Мне импонируют, в первую очередь, его мировоззренческие установки. Безусловно, впечатляет и его инвестиционная результативность. Но она как раз и является логичным итогом этих установок.

А. Л.: Каковы три правила вашей личной финансовой стратегии?

П. Л.: Во-первых, тратить меньше, чем зарабатывать. Уровень потребления должен быть намного скромнее, чем ты можешь себе позволить. При росте доходов уровень потребления не должен расти пропорционально. А иногда вообще не должен расти.

Почему мне нравится Уоррен Баффетт? Он придерживается сбалансированного управления, которое основывается на пересечении личной и корпоративной стратегий. Недавно в МИРБИС я показывал слушателям один из программных документов этой стратегии. Его основная мысль: «Мы скорее откажемся от классных возможностей, чем перегрузим свой баланс долгом».

Это установка хорошего финансового развития, которую сейчас перевернули «псевдокоучи» «Больше зарабатывай и трать, а деньги придут. Достаточно просто выпустить шарик». Да, надо больше зарабатывать, но для этого у вас не должно быть ограничений в виде избыточного долга, непродуктивных кредитов и обязательств, которые тянут вниз.

Во-вторых, инвестировать в понятные классические активы. И на первое место я ставлю недвижимость, в которую вы инвестируете правильно, а не так, чтобы закрыть диалог со своим эго. Например, в жилой недвижимости во все времена будут нужны маленькие однокомнатные квартиры возле метро, а в коммерческой – небольшие офисы. И большой вопрос, кому будут сдавать 200-метровые пентхаусы и площади в торговых центрах. Учитывать расположение при инвестициях в недвижимость – главное правило.

К понятным активам я также отношу акции надежных компаний и валюту. Но ни в коем случае не криптоактивы и не стартапы, которые обещают какую-нибудь прибыль через 15 лет – напомню, мы с вами говорим сейчас о личном инвестировании.

В-третьих, никаких кредитных карт. Заемные деньги можно использовать только для приобретения недвижимости (и то при соблюдении ряда условий). Свою первую и единственную кредитку я закрыл 15 лет назад. Да и в ней смысл был лишь в создании истории взаимоотношений с банком для подготовки к ипотечному кредиту.

А. Л.: Вы много путешествуете. Может ли Россия стать богатым Люксембургом?

П. Л.: Не думаю, что России, да и какой-то другой стране, нужно становиться Люксембургом. У всех свой путь, почему бы не следовать по нему? Тридцать лет назад Люксембург был страной с традиционным индустриальным и аграрным укладом. Его трансформация в мировой финансовый центр во многом уникальна, она заслуживает изучения и уважения.

Но где была тридцать лет назад Россия? Представляется, что пройденный путь за это время не менее впечатляющий. Кстати, подоходный налог в Люксембурге порядка 40%, это к вопросу о богатстве. Да, там большие зарплаты, но огромная часть денег уходит на необходимое, в том числе, аренду жилья.

Уход иностранных компаний создал для нашего бизнеса большое количество новых ниш. Стимулы к импортозамещению также дают пространство для деятельности.

Еще один важный момент – у бизнеса появилась возможность экспериментировать с управленческими технологиями и «писать правила». Оказывается, управленческие модели транснациональных корпораций не являются единственными в своем роде.

Сегодняшняя экономическая ситуации в России видится мне очень интересной, динамичной и предоставляющей много новых возможностей, не в последнюю очередь для малого и среднего бизнеса.

А. Л.: Может ли управленец позволить себе «плавать» в финансах?

П. Л.: Глубоко убежден, что успешный управленец должен иметь хорошее понимание финансов. Есть такое высказывание: «О чем бы мы не говорили, мы говорим о деньгах». Более того, важно не только понимание финансовой перспективы деятельности, но и активное вовлечение в финансовые процессы. К сожалению, и с первым, и со вторым дела по-прежнему оставляют желать лучшего.

Почти 10 лет я исследовал развитие финансового управления в российских компаниях, что в результате стало основой моей докторской диссертации. Один из неутешительных выводов звучит следующим образом:

«Финансовые компетенции лиц, принимающих решения в компаниях среднего размера, в большинстве случаев недостаточны для организации надлежащей функции. Решения принимают некомпетентные, невежественные, самоуверенные и незаинтересованные управленцы. Как следствие, компания получает уровень управленческого учета, который в лучшем случае соответствует уровню некомпетентности руководителей, или ниже («управленческий тупик»), что создает «порочный круг», не позволяющий привести финансовую функцию компании к финансовому лидерству» (Источник: Управленческий учет в России: текущее состояние в компаниях среднего бизнеса).

Да, я смотрел главным образом на средний бизнес. Но это самая живая, самая рыночная, самая интересная область для исследования.

А.Л.: На ваш взгляд, почему руководители не хотят становиться компетентными?

П. Л.: Вот как раз про это 300 страниц моей диссертации. В 90-е годы, когда все только начиналось, компаниям не нужно было думать про эффективность и правильные технологии управления. Более того, в каком-то смысле это могло даже навредить. Важнее было зарабатывать деньги, используя вдруг открывшиеся возможности. А то, как правильно управлять финансами или маркетингом, было тратой времени.

Но достаточно быстро право на ошибку стало уменьшаться, а стоимость ошибки, наоборот, возрастать. Доходность все в меньшей и меньшей степени стала покрывать избыточные управленческие риски. Кто-то это понял и начал параллельно выстраивать грамотные технологии управления. Кто-то не понял.

И мы до сих пор видим «компании-динозавры», которые живут «вчера» и пытаются применять не работающие факторы успеха. Руководители таких компаний, даже если и учатся, то воспринимают учебу не как ключ к саморазвитию и новому взгляду на возможности компании, а как развлечение и тусовку. В более сложившихся системах такого нет.

Если человек инвестирует свои деньги и время, он понимает: чтобы получить отдачу, нужно приложить усилия.

А.Л.: А какие вообще у слушателей ожидания от обучения?

П. Л.: Слушатели часто путают (и бизнес-школы, увы, иногда способствуют этому неоднозначностью маркетинговых посылов) образование с консалтингом. Аудитория бизнес-школы – я убежден в этом – не является местом решения текущих проблем компаний, которые представляют слушатели. Эти проблемы можно и нужно обсуждать, они могут служить частью иллюстративного материала, «живыми» кейсами.

Но главные цели обучения – это развитие системного взгляда на бизнес и взаимоотношения, а также актуализация понимания самого себя.

Этих результатов невозможно ожидать от одного занятия, одного предмета или одного семестра. Поэтому иногда лучше не давать ответы на вопросы, а еще лучше вопросы трансформировать в другие вопросы, уже для слушателей.

Вопросы открывают двери, ответы их часто закрывают.

А.Л.: Вы учились и стажировались во многих странах Европы и США, несколько раз проходили обучение для преподавателей в Harvard Business School. В чем разница в подходах к обучению в России и за рубежом?

П. Л.: Вы задали очень интересный вопрос. Есть два глагола: учить и учиться. За рубежом слушатели чаще всего приходят учиться. Постфикс «ся» говорит сам за себя – слушатель ответственен за свое обучение, он пришел работать над собой, трудиться. У нас же часто ожидание того, что тебя будут «учить». Какой вопрос задают родители, когда ребенок приходит из школы? «Ну, чему тебя сегодня учили?». Хорошо бы с детства задавать другой вопрос: «Чему ты сегодня научился?».

Этот стереотип образовательных отношений в обучении взрослых имеет еще одну грань. Студенты и слушатели ожидают, что их будут развлекать. С приходом дистанционного обучения эта проблема очень наглядно и болезненно видна при использовании решений типа Zoom или Webinar – проблема «черных экранов».

Я преподаю курс по написанию и использованию кейсов для преподавателей. Недавно я создал для него новый материал под названием: «Отсутствие присутствия или затерянные в Zoom: тайна «черных» экранов».

Кейс автобиографичен и среди прочего рассматривает парадоксальную ситуацию – в зарубежных образовательных проектах все участники работают с видео, а у нас – без. Почему-то в России считается нормальным на занятиях и даже уже на совещаниях присутствовать с выключенной камерой.

Когда этот формат только начал развиваться в нашей стране, я прошел курс в Гарвардской бизнес-школе по онлайн-обучению. И первым делом, еще до подписания договора и всех оплат, мне прислали перечень требований, где я должен быть гарантировать, что «от» и «до» на всех занятиях буду присутствовать с включенной камерой, буду активно участвовать в процессе и взаимодействовать c преподавателями и коллегами по обучению.

А.Л.: Вы вошли в тройку победителей в конкурсе педагогического мастерства по направлению «Управление и менеджмент» крупнейшего вуза России. Чем для вас является преподавание?

П. Л.: Преподавание для меня – любимая профессия. Как и многие мои коллеги, я занимаюсь консультационной деятельностью, что позволяет «держать руку на пульсе». Но в попытке очередной самоидентификации я определяю преподавание и исследования как свою основную работу. Потому что, если с 9:00 до 18:00 ты менеджер в большой корпорации, а с 18:00 до 22:00 преподаватель в аудитории – зачем это? В какой области ты развиваешься профессионально и когда ты вообще живешь?

По сути это про выбор. Если преподавание твое – отлично, это лучшая профессия на свете! Но придется пожертвовать мечтой стать миллионером.

Я тоже не сразу понял, что надо отказаться от «работы в бизнесе», чтобы профессионально развиваться в академической среде. У каждого выбора всегда есть вторая сторона.

А.Л.: Чему вам важно научить слушателей?

П. Л.: Я работаю главным образом со взрослой аудиторией – слушателями программ Executive MBA, MBA, программ управленческого развития. Каждая группа уникальна и в целом, и внутри ее состава. Работа с такой аудиторией – это всегда совместное создание образовательного продукта. Поэтому свою роль я вижу скорее не как инструктора, который должен чему-то научить, а как фасилитатора и ментора, который должен помочь научиться.

Но вот что мне всегда хочется, так это передать интерес к предмету и задать траектории для дальнейшего развития навыков руководителей.

А.Л.: Какая отрасль в финансах для вас наиболее интересна?

П. Л.: Мне наиболее интересны практики среднего бизнеса. Крупный бизнес представляет собой не совсем рыночных игроков, там свои особенности, определяющие динамику и правила, а маленькие компании еще только определяют свой путь и управленческие практики. Средним быть очень сложно, особенно тогда, когда большие компании доминируют (что происходит практически везде).

Средний бизнес достаточно гибок и компактен, чтобы слушать, слышать, дискутировать и пробовать. С такими компаниями очень любопытно взаимодействовать.

Если выделять отрасли, то на занятиях я настаиваю на том, что мы обсуждаем универсальные вещи. На финансовом менеджменте мы разбираем со слушателями финансовые отчеты церкви, тюрьмы и ветеринарной клиники, наряду с отчетами корпораций. Многие с удивлением и интересом узнают, что там тоже есть, к примеру, балансовый отчет или отчет о движении денежных средств, и они ничем по сути не отличаются от отчета коммерческой организации.

А.Л.: О чем бы вы спросили кандидата на должность финансового директора, чтобы понять, что он «тот самый»?

П. Л.: На мой взгляд, сначала нужно задавать вопросы, не связанные с финансами. Если кандидат не в состоянии на них ответить, то, пожалуй, продолжать не стоит.

Я глубоко убежден в том, что финансы – это социальная наука и область социальной практики. Это не про цифры, математику и статистику. Очень важно, чтобы финансовый директор видел за цифрами бизнес.

Технические навыки имеют все меньшее значение, потому что, если человек адекватный, он научится делать то, что не умел, но сейчас требуется. А если он не в состоянии говорить с бизнесом на его языке и диалектах, это уже проблема.

Как сателлит к диссертации я разработал «Модель уровня зрелости финансового управления в компании», где выделил 9 уровней плюс нулевой, несуществующий. Уровни разбиты еще на 3 категории, в которые входят: сотрудники, не создающие ценности для бизнеса, финансовые партнеры и финансовые лидеры.

Стратегия компании – это создание смысла. Лидерство – это трансляция смысла. И эти понятия должны пересекаться.

Но когда я на каких-либо крупных конференциях провожу опросы участников, оказывается, что в наших компаниях очень мало финансовых лидеров. И даже финансовых бизнес-партнеров, к сожалению, очень мало. В основном в профессии люди, которые просто хорошо считают.

А.Л.: Деньги и порядочность, дружба и бизнес – совместимы?

П. Л.: Абсолютно совместимы. Хотя, к сожалению, эти комбинации и редко встречаются. Но не потому, что здесь есть противоречия, а потому что некоторые люди не всегда обладают соответствующими качествами. Порядочный человек будет порядочен и с маленькими, и с большими деньгами, а непорядочному – и наличие, и отсутствие денег не помеха.

Мне кажется, здесь больше про вопрос восприятия со стороны. На определенном этапе роста у человека появляется другой круг общения, другие интересы, другие задачи. Наблюдатели не всегда могут увидеть это и понять. Это интерпретация дистанции.

А.Л.: Какое качество вы больше всего цените в людях?

П. Л.: Ответственность. Это такое замечательное качество, которое притягивает и собирает все остальные, делая мозайку целостной. У ответственности много граней: ответственность перед самим собой, ответственность перед близкими, ответственность перед партнерами, ответственность перед сотрудниками и т.д.  

А.Л.: Есть ли у вас любимый фильм о финансах?

П. Л.: Скорее это книга – «Золотой теленок» Ильфа и Петрова. И хотя обе ее экранизации прекрасны, мне больше всего нравится последняя, достаточно много критикуемая, где роль Остапа Бендера сыграл Олег Меньшиков. На мой взгляд, блестяще сыграл! В «Золотом теленке» есть все – и стратегия, и корпоративные структуры, и предпринимательство, и любовь.

А вот голливудскую продукцию в стиле «Волк с Уолл-стрит» я не люблю. Это безусловно очень профессионально сыграно, снято и спродюсировано, но совсем не мое. Души там нет.

А.Л.: Ваше любимое изречение?

П. Л.: У меня сейчас на многих видных местах, например, в календаре, в блокноте, просто в заметках большими буквами написано слово «Зачем?».

Иногда я бываю импульсивным в принятии решений. И часто это хорошие решения, а часто – такие, которых можно было бы не принимать, потому что тогда приходится отказаться от чего-то другого.

«Зачем» – очень хороший, охлаждающий, направляющий вопрос, который можно и нужно задавать себе при принятии любых решений.

И он отлично развивается и переходит в более детальные: «Зачем я это делаю? Для чего? В чем смысл этого для меня?». Смыслом, кстати, может быть и просто удовольствие или просто «Хочу», но если это «Хочу» выбрано осознанно.

Узнать больше о программе обучения для руководителей Executive MBA «Стратегии и лидерство в бизнесе» можно на сайте МИРБИС

Партнерский материал

Читайте также: