Индустриальное развитие в Китае случилось благодаря нескольким факторам:
- Курс правительства на великое возрождение китайской нации.
- Общая национальная идея, которую можно выразить фразой: «Мы – китайцы, и у нас все получится».
- Трансфер западных технологий, собственные ноу-хау и особенный подход к управлению.
Обсудим – есть ли шанс, что в России появятся такие же высокотехнологичные и высокомаржинальные компании, как Huawei, Xiaomi, BYD (автомобили) или Mindray (медтехника). И что могут перенять российские предприниматели у восточных коллег.
Что лежит в основе китайского экономического чуда
Главный фактор – это идеология корпораций, которая сочетает в себе конфуцианские ценности (иерархию, гармонию, лояльность), социалистическую/восточную специфику (коллективизм), авторитарную структуру управления и высокую адаптивность. В основе лежит ориентация на долгосрочное развитие и служение народу. Это как служение выделенной группе лиц (компании), так и служение развитию всего Китая.
Сплоченность здесь рождается не из корпоративов и тимбилдингов, а из воодушевления общим делом. Командный дух становится естественным следствием высокой цели. В этом смысле Россия очень близка Китаю по менталитету: нам также свойственна ярко выраженная коллективная мысль, какими бы индивидуалистами не считали себя отдельные граждане. Жизнь – это командный вид спорта. Поэтому люди объединяются с помощью корпоративной идеологии, участия каждого в общей победе. Выстраивать такой нарратив можно как в рамках трех-четырех человек, так и в масштабах нескольких тысяч.
Стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционирует себя в контексте выполнения планов государства. Сотрудники видят свой труд не просто как работу, а как вклад в развитие страны. Миссия здесь – не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Пример Huawei: корпоративная культура «волчьей стаи» основана на идее героической отдачи, самодисциплины и решительного исполнения обязанностей. Сотрудники, более 80 тыс. человек, являются совладельцами компании, владея виртуальными акциями. Это создает ощущение причастности к общему делу, а не просто работы по найму.
Наконец, важную роль играют семейственность и преемственность поколений: дед работал в цеху, отец – в больнице, сын развивает IT-сектор. Профессии разные, но всех их объединяет служение на благо Китая. А финансовые успехи каждого упоминаются как результат коллективного труда. Дед жил в трущобах, отец в однушке в пригороде, а сын взял пентхаус в ипотеку. Это не только персональный труд, но и экономический успех целой страны.
Найти свое место в иерархии
С ранних лет детей в Китае приучают к уважению и подчинению старшим, а также к выстраиванию иерархических отношений. Задача каждого китайца – найти свое место и ответственно вписаться в систему. В противном случае он прослывет плохим коммунистом или нерадивым работником и, что намного хуже, непорядочным членом общества.
При этом никто и никогда в китайских компаниях не скажет сотруднику прямо, что он балласт или приносит мало прибыли. Такой посыл будет облечен в иную формулировку: «ты недостаточно вписался в иерархию». Хотя контекст очевиден: любая бизнес-структура в конечном счете создана для зарабатывания денег.
При выходе на западные рынки китайские корпорации практикуют поглощение местных компаний. Характерной особенностью является сохранение рабочих мест: увольнения не затрагивают ни рядовых сотрудников, ни руководящий состав. Вместо этого половину менеджмента направляют в Китай на несколько лет для прохождения обучения и полной интеграции в корпоративную культуру.
В вопросе найма преимущество отдается кандидату китайского происхождения, получившему образование на Западе, а не иностранцу. Такой сотрудник с детства усвоил навыки встраивания в иерархическую систему и не нуждается в дополнительной адаптации к местному менталитету. При трудоустройстве новичок проходит курс вводного обучения, где ему разъясняют его функционал и преподают необходимые дисциплины. Прошлые заслуги кандидата не играют решающей роли. Ключевым условием является готовность принять правила корпорации. В обмен на лояльность компания предоставляет сотруднику все ресурсы для работы и развития.
В Китае, как и в России в ранние 1990-е, бытовали легенды о западных специалистах как неких хранителях сакральных передовых технологий. Но поклонение западной эффективности прошло. Более того, зачастую идут дебаты о вырождении западных систем управления и о том, насколько они перестали соответствовать новым вызовам.
Иерархия в Китае – это не подавление, а условие для раскрытия потенциала, чтобы человек понимал, где и как он может проявить себя наилучшим образом. На своем рабочем месте сотрудник развивается в первую очередь психологически. Возможно, именно поэтому уровень выгорания и депрессий в Китае кратно ниже, чем на Западе.
Эйнштейн говорил: «Я не учу своих учеников, я создаю условия, в которых они учатся сами». В этом фундаментальная суть различия: китайская система создает условия для роста, западная – предоставляет ресурс для самостоятельного построения результата.
Успех бизнеса зависит не от отдельных профессионалов, а от команды
На Западе существует культ профессионализма: собрал лучших экспертов – получил результат. В Китае все иначе. Там успех не связывают с талантом отдельных людей. Если бизнес держится на паре звездных сотрудников – это плохой бизнес, он рухнет. Лучший бизнес строит не группа уникумов, а работники, дающие постоянный, предсказуемый и понятный результат.
Для создания такого коллектива нужна особая система отношений – гуаньси. Это связи, построенные на доверии, взаимности и личной истории. У каждого сотрудника в коллективе такая же ролевая позиция, как в семье. Например, менеджер – не просто мужчина, он еще отец, сын, брат. Семейный уклад переносится на сотрудников и ближний круг общения. Выстраивать гуаньси – искусство. Иностранцы часто обжигаются: вносят предложения, критикуют идеи, и становятся изгоями. Не потому что неправы, а потому что нарушили ткань отношений.
Отсюда важный принцип: не нанимать со стороны. Руководителей растят годами. Переманивание крутого специалиста от конкурентов редко заканчивается хорошо: опыта без выстроенных связей недостаточно. Без того самого гуаньси ты чужой, даже если гений.
Разные подходы к ответственности за результат
В западной системе успех или провал проекта принято приписывать качеству менеджмента. Этот феномен отлично иллюстрирует футбол: когда команда проигрывает, меняют тренера. Звездные игроки, купленные за огромные деньги, остаются на месте – значит, дело в том, кто не смог ими правильно распорядиться.
В Китае все происходит наоборот. Если команда проиграла, это означает, что каждый ее член не внес достаточной лепты. А не внес потому, что плохо встроился в иерархию, структуру и нормы, которые были заранее определены. Вопрос к тренеру возникает лишь тогда, когда проблемы становятся системными и затрагивают сразу многих.
Типичная ситуация: в китайскую производственную компанию приходит западный топ-менеджер. Он обнаруживает, что отдел закупок систематически срывает сроки, и предлагает стандартное решение: ввести KPI, бонусы за выполнение плана, а при повторных срывах – менять ответственных. Генеральный директор идею отклоняет. Вместо этого он собирает собрание, где публично благодарит начальника отдела закупок за многолетнюю преданность компании, но мягко замечает, что ритм работы в последнее время сбился. После собрания он назначает наставника из числа опытных сотрудников не только самому начальнику, но и двум его ключевым подчиненным, чтобы помочь им почувствовать общий ритм. Никого не увольняют и не лишают бонусов, но через три месяца проблема исчезает. Здесь не меняют тренера, а помогают игрокам найти общий темп.
На прибыль влияет каждый член команды
В Китае каждому сотруднику дают возможность чувствовать себя источником значимых результатов. Механика вовлечения через сопричастность оттачивается здесь не одно десятилетие, и с годами эффективность этого подхода только растет.
В западном бизнесе принято считать, что на прибыль напрямую влияют лишь отделы продаж и закупок, классические коммерческие единицы. Химик, биолог или физик, разрабатывающий новые технологии, зачастую не ассоциирует себя с коммерцией. В китайских компаниях, наоборот: принято включать ученых, преподавателей и другие неочевидные профессии в коммерческие цепочки. Это создает синергию фундаментального знания и рыночных механизмов. Сотрудники самых разных подразделений находят общий знаменатель через осознание собственной ценности в общем деле.
Отношения в китайском коллективе
Отношения строятся на патриархальных принципах. Авторитетный сотрудник берет шефство над группой и распределяет роли. Статус имеет решающее значение. Вчера коллеги работали на равных, но одного повысили: отношения меняются кардинально. Наделенный властью теперь руководит, коллега подчиняется его воле. Это естественный порядок вещей.
Важно понимать разницу между моделями управления. В российской традиции начальник на производстве – это суровый управленец с огромным опытом, который утверждает свой авторитет: стучит кулаком по столу, повышает голос, устраивает публичные разносы. В Китае такое поведение считается вульгарным. Крики, обвинения, выволочки – любые ситуации, где можно потерять лицо, неприемлемы. В них нет необходимости: авторитет здесь выстраивается не давлением, а системой взаимоотношений. Власть закреплена иерархией, и каждый знает свое место. Подчинение – это не страх перед гневом начальника, а уважение к роли в структуре.
Китайский менеджер как создатель экосистемы
В классическом понимании управленец – это проводник правил, который доносит регламенты до подчиненных. Задача команды – эти правила выполнять. Действует принцип коллективизма: одиночный забег не приветствуется, важен вклад каждого в общее дело.
Западный менеджер – это «плетка»: он наделен властью, опытом и направляет людей в нужное русло. Он рыбак, у которого есть все «снасти» – инструменты и люди для достижения поставленных целей и связанного с этим личного успеха.
В китайской деловой культуре менеджер – это садовник. В его саду растения должны не просто сосуществовать, а усиливать друг друга. Главная задача – создать экосистему, атмосферу взаимодействия, при которой слабые подтягиваются, а сильные помогают. Если сотрудник плохо справляется, китайский менеджер понимает, что он не создал условия, в которых работник мог бы раскрыться. Он берет на себя ответственность за то, чтобы коллектив самоисцелялся, поддерживал друг друга и тянул слабых не под страхом наказания, а в силу здоровой корпоративной среды.
На чем держится лояльность и вовлеченность сотрудников
Западные компании делают ставку на финансовую мотивацию: бонусы, соцпакеты, повышение зарплаты. Такой подход нередко оборачивается медвежьей услугой. Сотрудников буквально «тренируют» фокусироваться на материальном, и, получив более выгодное предложение, без колебаний меняют место работы. В Китае существует мнение, что таким образом компания сама взращивает «профессиональных предателей». Деньги привязывают к индивидуальному успеху, но не к общему делу: сегодня здесь платят больше, завтра – у конкурентов.
В китайских компаниях не ограничиваются материальной основой, а вычленяют идеологию и бережно сеют ее в подготовленную почву каждого. Именно это укрепляет причастность, вовлеченность и, как следствие, истинную лояльность, которая держится не на размере оклада.
На практике это выглядит так: новому сотруднику с первых дней транслируют не только должностные обязанности, но и миссию компании, ее место в мире, историю и ценности. Регулярные собрания, общие ритуалы, наставничество – все работает на то, чтобы человек почувствовал себя частью большого целого. Ему объясняют: ты здесь не просто «винтик», ты – носитель идеи, продолжатель дела. Эта идеологическая прививка часто оказывается сильнее любых бонусов.
Любой бизнес выставляет рамки: нормы выработки, стандарты обслуживания, правила поведения. Если на Западе рамки вовлеченности зачастую остаются формальностью, то в Китае они доведены до абсолюта. Здесь выстраивается целая система смыслов, в которую сотрудник либо вписывается целиком, либо не задерживается надолго.
Мы общались с потенциальным партнером, который в течение дня проявил исключительную вовлеченность: семь раз участвовал в длительных созвонах, брал паузы, чтобы подготовиться, и оперативно возвращался с ответами. Единственное, что настораживало, – на фоне было шумно и голос едва удавалось разобрать. Я поинтересовался, в чем причина. Оказалось, партнер находился на свадьбе. Тогда я уточнил, не мог бы он отлучиться на пару часов, чтобы финализировать договоренности. «Не очень удобно, я жених», – ответил молодой человек.
Выводы
Иллюзия скорого возвращения России к западным ориентирам постепенно рассеивается, а восточный тренд укрепляется. Это хороший повод посмотреть на китайское чудо глубже и позаимствовать некоторые находки системы управления, которые могут быть адаптированы к нашему менталитету. В первую очередь, это укрепление идеологической базы для сплачивания коллектива, создание общей большой цели не только в рамках корпорации, но и в рамках страны; преемственность и причастность каждого члена команды к созданию результата.
Также читайте:
Прямо так и хочется развить тезис про метеринство девяти небеременных женщин. Основания должны быть, база. Утром - деньги, вечером - стулья, можно и наоборот, но деньги - вперед.
Фактически уже опоздали, вопрос - где (и кого) срезать, чтобы нагнать.
Не вижу я готовности к работе в китайском стиле. Наоборот - вместо шестидневки на 4 дня предлагают перейти, причем с сохранением производительности.
Зачем писать - можно взять уже написанные для топовых вузов за рубежом, выбрать "идеологически непротиворечащие", их и использовать. Ровно это Китай и делает. Не требуется всюду изобретать колесо, особенно в образовании.
Преподают. Как-то рассказывал, но повторюсь: в рамках курса инноваций профессор к нам приходил на лекции два раза за семестр. В остальное время читала девушка ассистент - мы делали перерыв, чтобы она смогла разобраться с фамилиями авторов модели Абернаси-Аттербека. Абсолютно серьезно - не могла выговорить, объявила перерыв. А кто-то и вовсе не доходил до аудитории. Проблема шире и глубже, чем кажется.
А чтобы не пересказывать чьи-то методички - нужна собственная школа мысли. На всю страну таких - единицы. Это реально сложно, и гораздо проще и быстрее по-китайски стиражировать массовое образование уровня выше среднего, а потом уже думать о собственных школах. Достаточно часто эйфория от "больше чем поэт", "больше чем учитель" и проч. только тормозит, а не стимулирует развитие. Одними лозунгами работу не сделать, как минимум - чередовать придется. Опять же - Китай как пример здесь будет уместен.
Я бы поделил программы вузов и то, что может продолжаться долгие годы после получения диплома - любые программы сертификации, включая инженерные, и курсы повышения квалификации. Скажем, у врачей таких много. Но сначала нужно закончить мед.
У вузов обычно есть факультеты получше и все остальные, название не так важно. Тут у всех свои примеры. Публиковать можно тоже не всё.
А начать, думаю, придётся со школы и иностранных языков, как это было когда-то в гимназиях. Найти бы столько учителей китайского для детей. Латынь и греческий нужно не всем.
Также есть вероятность, что учить будут не китайский, а русский язык!
Здесь главное не играть в догонялки, а сделать ставку на блага, качества и здравый смысл!
Не делать как у людей, а делать все для людей!
Тогда возможно и работать придется не дольше и больше, а короче и проще! Потому что на производстве - это тоже "все для людей:!
Что касается "программ подготовки", то мне понравилось что у нас в Перми раньше был Совет главных технологов.
Самые крутые компании приглашали к себе, показывали имеющиеся, в том числе самые передовые технологии.
Это способствовало не только получению новых знаний и соприкосновение с новым опытом, но и налаживанию коопераций.
Становилось возможным сделать то, что раньше для определенных компаний было не возможно.
Вероятно что сейчас с учетом секретности и конфеденциальности подходящим решением будет создавать как отраслевые, так межотраслевые инженерные советы.
То есть как с отрытой, так и условно закрытой информацией.
В Германии например есть Совет немецких инженеров Дюссельдорфа, где есть программа обучения "Управление наукоемкими производствами", по которой обучали нашу российскую группу.
В Великобритании я точно не знаю есть ли официальный орган, но точно знаю, что инженеры тесно связаны друг с другом.
Британские инженеры показали нам свои достижения в разных "уголках" страны.
Особенно я был впечатлен настоящим партнерством.
У моей компании были финансовые трудности, но мне была нужна программа для создания пресс-форм.
Я договорился с хозяином компании, что он даст мне это ПО без авансовых платежей, а оплата частями начнется при производстве мной пресс-форм. То есть как бы о том, что мы зарабатываем вместе!
По приезде в Россию, мой заместитель договорился о деталях сделки с представительством компании в России.
Так что в Великобритании есть люди желающие сотрудничества с Россией, а не только те кто строит нам "козни".
В общем создание разных инженерных советов может очень способствовать формированию и передаче самого передового опыта!
Так ничего принципиально нового так и не появилось - были гимназии - ныне общеобразовательная школлы; были реальные училища - нынешние колледжи. Ну только название. И язаки древние в гимназиях изучали не только ради самих языков - гимназисты сами переводили некоторые работы Аристотеля,Платона и т.д. Т.е. помимо логики у гимназистов было очень основательное знание классики. Этого не было в реальных училищах. Плюс гимназисты еще изучали два современных языка. У нас немного вузов, где помимо специальности готовили билингвов - по-моему, экономфак МГУ и МФТИ.
Кое-что изменилось. Но это неизбежно.
Из совсем свежего - немного о проблемах с гуманитарным образованием. Показалось интересным и необычным.
Статья красиво упаковывает китайский менеджмент в метафоры — садовник, гуаньси, иерархия как раскрытие. Но за этим стоит более жесткая реальность, которая в тексте остаётся за кадром.
Китайская система выигрывает не потому, что у них лучше KPI или правильнее выстроены отношения в коллективе. Она выигрывает потому, что это мобилизационная экономика, где государство на десятилетия вперёд концентрирует ресурсы с плотностью, которую рыночные демократии обеспечить не могут. Неважно, что ты думаешь про «волчью стаю» Huawei или про то, как китайский директор нежно наставляет начальника закупок. Важно, что за этим стоит возможность взять ипотеку на пентхаус, потому что экономика растёт 40 лет подряд, а правительство считает бизнес частью национального проекта, а не источником налогов.
Правда жизни в том, что менеджмент — это производная от политической воли и ресурсного потока, а не наоборот. Можно сколько угодно восхищаться гуаньси, но если у тебя нет государства, которое заказывает тоннели, микрочипы и электромобили десятками миллиардов долларов, никакой садовник не вырастит сад.
Для России вопрос стоит не в том, как перенять китайские практики управления. Мы не сможем построить такую же мобилизационную машину, не имея ни китайской демографии, ни китайского масштаба инвестиций, ни готовности общества работать 996 ради «великого возрождения». Какое возрождение, когда наши лучшие годы расцвета страны до сих пор называют застоем, а тех, кому нравилось жить при Брежневе, — совкодрочерами и совками? России уже никогда не быть тем, чем она могла бы быть, если бы… если бы…
А так да — спасибо ВВП за нашу счастливую старость для нас, советских коммунистов.
Борис, предлагаю от слез самосострадания переходить в практическую плоскость. Вы неверно трактуете понятие мобилизационной экономики. Эта модель подразумевает максимальную концетрацию гос.усилий в одной или нескольких отраслях с вытекающими и жертвами во всех остальных. Китай никогда в этом замечен не был.
Вы далее предлагаете решать российские проблемы американскими рецептами. Идея не нова....Понятия, о которых Вы говорите, были введены С. Харрисом для оптимизации антиинфляционной политики США. Можно взять на вооружение, но уж точно не за основу... Рекомендую дополнить это направление трудами Ключевского и Мечникова о роли климата в производстве и экономике. Также, В. В. Амаевой, О. В. Гаман-Голутвиной, А. В. Лубского, В. П. Никифорука, А. Г. Фонотова и Н. М. Морозова, если Вам действительно интересно понятие применения элементов мобилизационной экономики в новой и новейшей истории.
Вы очень недооцениваете наше общество, которое неоднократно показывает, что готово на любые достижения.
А что касается концетрации на отраслях, прекрасный пример Россия показывает в увеличении плотности роботизации на отечественных производствах. Это повышает продуктивность, не приводит к массовой безработице и концентрируется на собственных разработках. Гражданское применение беспилотных авиационных систем - следующее направление.
Демография - вопрос очень острый и важных. Полагаю, если Вы его затронул, у Вас есть пример решения этой задачи?
Примеры найти можно. Их не так уж мало. И достаточно разные.
Проблема в том, что нет хороших примеров. Или нужно смотреть детали под микроскопом, если есть доступ к достоверным данным.
Евгений. Вы меня запутали.. или сами запутались? Так примеров "не так уж и мало" или всё же "нет хороших примеров"? Вы определитесь. А если примеры всё же есть или они Вам известны, делитись. Уверен, всем будет интересно.
Нет, я пока не запутался. Извините если невольно запутал Вас.
Хороших - в значении положительных и тиражируемых.
Есть пример Китая и решения демографических проблем. Политика одного ребёнка с вариантами.
Есть страны, традиционно поощряющие иммиграцию. США, Канада, Австралия, Израиль.
Есть страны, привлекающие рабочую силу в больших объемах. Страны Персидского залива и, возможно, некоторые другие - в той или иной форме.
Есть изменения в политике работы с беженцами в странах ЕС. А ранее граждане других стран привлекались для работы на предприятиях и сервисе в промышленно развитых странах. Турецкие сборщики в Германии или польские сантехники в Великобритании, ничего особенного.
Из последнего - принятие многими странами визы кочевника.
Можно продолжить. Но проблемы демографии связаны со многими другими - необходимость экспорта, замещения или импорта рабочей силы, налоговые поступления, привлекательность для бизнес- и прочей иммиграции, наднациональное регулирование. Для многих стран актуальна проблема нелегальной иммиграции.