Почему бессмысленно описывать бизнес-процессы

Специалисты по бизнес-процессам на практике часто сталкиваются со следующими вопросами и проблемами:

Трудности с назначением владельцев процессов, а после их назначения – конфликты между владельцами и руководителями структурных подразделений.
Разные сотрудники по-разному идентифицируют границы процесса.
Часто нет однозначного понимания, как строить иерархию и детализацию процессов, сколько должно быть уровней декомпозиции, как соотносить с нормативными документами.
Как обеспечить актуальность описания процессов.

Споры по перечисленным вопросам не прекращаются. Множество работ посвящено тому, как надо описывать бизнес-процессы и как лучше это делать. Однако никто не ставит под сомнение саму целесообразность описания. Мало у кого возникают сомнения в правильности и полезности применения инструментов процессного управления, а многие специалисты считают, что без описанных процессов компания не может нормально работать. Но достигается ли в результате цель, ради которой производится описание процессов – повышение четкости и системности работы компании? Мои наблюдения показывают, что это далеко не так. Рассмотрим ситуацию на примере коммерческого банка.

Используемые в «процессном подходе» характеристики (такие как «KPI процесса», «стоимость процесса», «продолжительность процесса»...) никак не соотносятся с показателями работы банка в целом, такими как прибыль, доходность, ликвидность. Значит, подтвердить или опровергнуть состоятельность «процессного подхода» эмпирическим путем не представляется возможным. Поэтому попробуем, используя логические методы, проанализировать, насколько объект и методы моделирования в «процессном подходе» отвечают целям и задачам, которые перед ним ставятся.

На практике решение задачи по описанию процессов выражается в построении графических моделей внутренних рабочих процедур организации в виде блок-схем, визуально напоминающих алгоритмы работы компьютерных программ. Такие схемы моделируют переход очереди выполнения отдельных этапов процедур на предприятии либо от одного работника к другому, либо от автоматизированной системы к работнику и наоборот. Для наглядности разберем типичный пример реализации подобной модели для банковской операции – кредитование физических лиц.

Описание процесса потребительского кредитования

Увеличить изображение

Исходя из общей методологии «процессного управления», модель, показанная на рисунке, потенциально может быть рассмотрена в одном из следующих представлений:

Как результат обобщения непосредственных наблюдений за ходом оформления конкретных экземпляров операций, а также устного изложения работниками своей рабочей практики исполнения процедур. Такие модели процессов обычно называются «процесс as is» или «как есть», и создаются с целью последующего анализа на предмет возможности их улучшения или оптимизации, или/и для выявления отклонений рабочей практики от установленных инструкций.
В качестве модели, планируемой к выполнению процедуры (проект), например, в связи с началом осуществления нового типа операций, в связи с организационными, техническими или методологическими изменениями работы компании. В терминах процессной методологии такая модель процесса называется «процесс to be» или «как будет».
В качестве инструкции для сотрудников, регламентирующей порядок оформления операций.

Проанализируем содержание схемы на рисунке в контексте каждого из перечисленных направлений.

Модель как результат обследования: процесс as is

Если рассматривать предложенную схему в качестве «процесса as is», то факт появления в банке схемы с названием «Потребительское кредитование» и даже только факт идентификации объекта моделирования для такой схемы может служить косвенным признаком того, что в текущем бизнес-плане рассматриваемого банка (который обязательно представляется в ЦБ РФ в соответствии с Указанием N 1176-У) содержится информация о планируемом проведении операций по предоставлению потребительских кредитов физическим лицам в течение определенного периода времени. Также можно предположить, что для целей выполнения бизнес-плана, в соответствии с требованиями 353-ФЗ банк скорее всего заблаговременно опубликовал в открытых источниках информацию об общих условиях договора потребительского кредита. Косвенное подтверждение такого факта – розовый значок с надписью «Клиент обратился за кредитом» в начале схемы.

Кроме вида операций, планируемого объема и других параметров, в соответствии с тем же Указанием N 1176-У бизнес-план должен содержать следующую информацию:

Описание имеющейся в банке методологической и технологической базы, необходимой для оформления и учета операций по предоставлению потребительских кредитов. К такой базе будет относиться, например, методика анализа финансового состояния заемщика в целях отнесения его к определенной категории, в зависимость от которой поставлены условия предоставления кредита, а также размер начисляемых резервов на возможные потери в соответствии с 590-П. Косвенным подтверждением применения банком такой методики служит значок зеленого цвета с надписью «Оценка заемщика и принятие решения по кредиту». Значки сиреневого цвета «Заявка на кредит» и «Пакет документов по заемщику» говорят нам о том, что методика включает в себя систему документов-оснований с определенной формой и правилами их заполнения. Во-первых, они служат для фиксации сведений о заемщике, оценок его состояния, условий заключения договорных отношений и, во-вторых, для отражения преемственности и установления однозначного соответствия друг другу всех перечисленных параметров.
Описание системы управления, обеспечивающей следование установленной методике, своевременное и надлежащее выполнение необходимых процедур в отношении операций по предоставлению потребительских кредитов. Систему управления формируют такие элементы как организационная структура, должностные инструкции, распорядительные документы, отчеты, однозначно обеспечивающие закрепление и выполнение необходимых обязанностей. Строгое соответствие между значками зеленого и желтого цветов на схеме, а также определенная очередность зеленых значков с высокой вероятностью свидетельствуют о наличии и функционировании в банке системы разделения обязанностей. А обеспечивает ли такая система выполнение назначенных обязанностей, из схемы определить невозможно. Например, значок серого цвета «Информирование об отказе» говорит о том, что в целях выполнения требований 353-ФЗ обязанности по уведомлению заемщиков скорее всего закреплены, но обеспечено ли их добросовестное выполнение в полном объеме, остается неясным.
Описание системы внутреннего контроля, обеспечивающей фиксацию фактов принятия ответственности одним работником за правильность и достоверность документа-основания, составленного другим работником. В рассматриваемом примере схема не содержит никаких прямых или косвенных признаков наличия системы контроля в банке.

Получается, что схема сообщает нам о наличии лишь части необходимых для выполнения рассматриваемой операции условий и притом только косвенно и недостаточно подробно. Поскольку схема не содержит никаких ссылок на соответствующие основания, перейти от схемы и ее элементов ко всем посылкам и удостовериться в их правильности либо крайне затруднительно, либо вообще не представляется возможным. Таким образом, велика вероятность, что выводы, сделанные на основе анализа такой схемы, могут быть ошибочными и приводить к неправильным или бесполезным управленческим решениям.

С другой стороны, если в банке все-таки есть пробелы в системе управления, системе контроля или в методологии, и между какими-то документами-основаниями нарушена причинно-следственная связь, либо не обеспечена достоверность такой связи, то подобная схема из-за своей нечеткости способна маскировать такие пробелы и вводить в заблуждение, создавая впечатление надлежащего исполнения всех правил и требований в организации.

Поэтому для выявления пробелов, недочетов, противоречий в ходе выполнения операций, а также возможностей для усовершенствования методов работы, вместо создания сомнительных схем, следует проводить анализ всех необходимых оснований и связей между ними.

Модель планируемой процедуры: процесс to be

Предположим, что показанная на рисунке схема спроектирована в качестве модели «to be» в банке, который еще не осуществлял операций по выдаче потребительских кредитов, но имеет намерение начать. Не имея никакой схемы, можно с уверенностью сказать, что в банке потребуются как минимум следующие мероприятия:

Составление нового бизнес-плана.
Возможно, разработка новой кредитной политики.
Определение условий предоставления кредитов.
Разработка методологии и технологии обработки операций.
Разработка методики и технологии начисления резервов.
Внесение соответствующих изменений в систему управления и систему внутреннего контроля.

При этом, как было показано в предыдущем пункте, когда модель рассматривалась в качестве «as is», схема сообщает нам не обо всех имеющихся основаниях. Например, из нее никак нельзя судить о наличии в банке системы контроля. Соответственно, в роли «to be» схема не будет сообщать о необходимости такой системы. Стало быть, если ориентироваться на представленную модель при внедрении новых процедур, то есть вероятность упущений и недоработок.

С другой стороны, проведение перечисленных выше мероприятий фактически означает создание или изменение всех тех оснований, которые затем будут однозначно определять порядок выполнения операций, независимо от наличия его визуальной интерпретации. Но тогда схема «to be» становится ненужной.

Инструкция для сотрудников

Проанализируем теперь схему на рисунке на предмет целесообразности ее использования в качестве инструкции – как справочно-нормативного материала, предписывающего порядок работы сотрудников разных подразделений банка в отношении операций по выдаче потребительских кредитов. В таком качестве схема будет являться элементом системы управления, поскольку содержит информацию о закреплении обязанностей за определенными работниками.

На схеме функции работников обозначены значками зеленого цвета. Например, первый значок – «Оформление заявки на кредит». Чтобы обеспечить выполнение этой функции, необходимо соблюсти ряд условий:

В банке должна существовать система закрепления должностей (часть системы управления).
В банке должна быть однозначно определена форма заявки для потребительского кредита (элемент методологии).
Обязанность ведущего экономиста по оформлению заявки должна быть точно отнесена к такой форме (связь элементов системы управления и методологии).
Правила и порядок оформления формы должны быть также однозначно соотнесены с указанной формой и должны быть доведены до ответственного сотрудника опять же в привязке к его обязанности (связь элементов системы управления и методологии).

Все перечисленные условия также справедливы для следующей функции «Оценка заемщика», но уже применительно к обязанностям экономиста и к методологии проведения финансового анализа. Обязанности экономиста будут связаны с той же формой, что у ведущего экономиста, но уже с другими признаками: она должна быть оформлена по установленным правилам (те же правила, которыми пользуется ведущий экономист), она должна иметь атрибут принятия ответственности конкретным ведущим экономистом (элемент системы контроля).

Гарантировать надлежащее выполнение работниками банка их обязанностей, необходимых для проведения конкретного вида операций, можно лишь в том случае, если обеспечена связь всех указанных элементов и объектов методологии, технологии, системы управления и системы контроля. Можно ли обеспечить такую связь с помощью схемы, представленной на рисунке? Очевидно, нет, так как все разнообразные типы связей подменяются на схеме одним единственным типом отношений – отношением очередности выполнения процедур, которые и не могут быть выполнены в другой очередности, поскольку это не позволят сделать принятые в банке основания. А если такие основания не установлены, то изображение схемы само по себе не будет гарантировать надлежащее оформление операций, как бы подробно эту схему ни начертили.

Рассмотренная схема ничего не добавляет к имеющейся в банке системе управления, при этом она не может заменить ни один из элементов такой системы, поскольку не охватывает полностью их содержание.

Кроме того, если рассматривать чисто практический аспект использования блок-схем в качестве инструкций в ежедневной работе, то совсем неочевидно, что отдельно взятому работнику удобнее получать нормативную информацию из общей схемы, в которой его касается лишь небольшая часть.

По предложенному в статье алгоритму можно проанализировать схему любого процесса, и результаты будут такими же. Парадокс заключается в том, что описание процессов не только не способствует повышению четкости и эффективности работы компании, но наоборот, снижает этот показатель.

+1039 Алексей Соколов Аналитик, Москва 14 августа 2017, 21:10

Армен Мнацаканян пишет:
«Когда у тебя в руках молоток, все задачи кажутся гвоздями».
Я тоже впал в этот грех.
Сперва среагировал на заголовок и включил свой органчик про невозможность описать БП (as is).
Поскольку недавно нашел два убойных доказательства (математическое и нейрофизиологическое) принципиальной невозможности описать БП (as is).
Излив душу и немного успокоившись взглянул на комменты еще раз и полез перечитывать исходный текст снова.
Так как комменты очень смутили (неужели я ничего этого в тексте не заметил?).
Прочитав текст снова (на трезвую голову) понял, что автор писал не про БП и не про процедуру их описания.
Автор поднял гораздо более серьезную проблему, чем цеховой оппортунизм (в чем сразу его обвинили).
Справедливости ради замечу, что автор ни одного дня не работал консалтером и к этому цеху не имеет никакого отношения.
Скорее наоборот – он потребитель консалтинговых услуг и смотрит на описание БП со стороны Клинта консалтеров.
Его недовольство работой Консалтеров вполне понятно и не является чем-то уникальным.
Скорее наоборот недовольство их работой только растет.
В основном из-за колоссального разрыва между «Словом» и «Делом»!
Но не это главное.

Две актуальные проблемы во всем мире:
1. Как оценить эффективность организационных преобразований (Измерить Качество Менеджмента)?
2. Как Реализовать принятые решения?
Прямо или косвенно статья посвящена этим двум фундаментальным проблемам.
В этом смысле она поднимается над узко цеховыми (консалтерскими разборками).

По первому пункту:
«… Используемые в «процессном подходе» характеристики (такие как «KPI процесса», «стоимость процесса», «продолжительность процесса» ...) никак не соотносятся с показателями работы банка в целом, такими как прибыль, доходность, ликвидность. Значит, подтвердить или опровергнуть состоятельность «процессного подхода» эмпирическим путем не представляется возможным...".
От себя добавлю – это касается не только «Процессного подхода», но и всех других инструментов менеджмента.
Вопрос до сих пор открытый – как измерить Качество Менеджмента?
Я уже не говорю о том, что нет четкого и обоснованного ответа на вопрос: Что такое Менеджмент и что такое Менеджер.
Но это ладно.
Выход: предлагается проверить «Процессный подход» на логическую непротиворечивость и соответствие (за неимением других инструментов) - «…Поэтому попробуем, используя логические методы, проанализировать, насколько объект и методы моделирования в «процессном подходе» отвечают целям и задачам, которые перед ним ставятся…– повышение четкости и системности работы компании?..».
Автор выясняет, что модель «Процессного подхода» не может описать ВСЕХ нюансов менеджмента, необходимых для успешной реализации.
Мало того, она (модель) «не видит» чего-то очень важного для реализации поставленных задач.
Тут мы переходим ко второму важному вопросу:

Второй пункт - Реализация!
Больной вопрос для всех участников преобразований.
«…Поэтому для выявления пробелов, недочетов, противоречий в ходе выполнения операций, а также возможностей для усовершенствования методов работы, вместо создания сомнительных схем, следует проводить анализ всех необходимых оснований и связей между ними...».
Другими словами, автор считает, что для успешной Реализации требуется всесторонний и детальный анализ ВСЕХ «необходимых оснований и связей между ними», а не грубые (упрощающие и искажающие) модели.

Возникает целый ряд вопросов:
1. Насколько "Процессный Подход» соответствует поставленным Целям и Задачам – «повышение четкости и системности работы компании»?
2. В чем разница между «Инструментами Менеджмента» и самим «Менеджментом»?
3. Можно ли оценить уровень (Качество, Соответствие) «Менеджмента» НАПРЯМУЮ, не по косвенным показателям (Финансовым, Инженерно-техническим, Психологическим и т.д.)?
4. Возможно ли в принципе провести анализ ВСЕХ «необходимых оснований и связей между ними», и надо ли?
5. Зачем нам «грубые (упрощающие и искажающие) Модели», если они не способствуют Реализации, а в некоторых случаях даже отдаляют от нее?
6. Как выйти из методологического тупика: с одной стороны, Грубые и Искажающие Модели, с другой НЕВОЗМОЖНОСТЬ провести всесторонний и детальный анализ ВСЕХ «необходимых оснований и связей между ними»?

Армен, спасибо за всесторонний и подробный комментарий моей заметки!

Вы все очень верно подметили!

хотел добавить насчет анализа оснований: я когда писал, думал какое слово лучше употребить, вернее, в каком контексте и какой смысл придать. Я хотел сказать, что очень важно иметь связи между основаниями и вести их учет и классификацию.

Например, классифицировать по разным признакам типы договоров, которые могут заключаться компанией, далее - в привязке к такой классификации строить методологию и технологию подготовки таких договоров, в привязке к методологии и технологии - систему полномочий и систему контроля т.д. К сожалению, очень частно требования к сделкам или к договорам или к правилам работы отмечаются декларативно в нормативных документах, но нет четкой их привязки к способам и инструментам по обеспечению их выполнения и контроля. Таким образом, связи разрываются, создаются нечеткости в работе. И вот такую ситуацию, когда недостаточно четко построена система оснований, нечетко распределены обязанности и ответственность, часто характеризуют "отсутствием описания процессов". И как бы происходит подмена понятий. Вместо реальных объектов (документы, в том числе их электронные аналоги) мы переходим к моделированию очередности выполнения рабочих процедур по внешним признакам, и к классификации таких очередностей.