Типичный разговор финансиста с предпринимателем-владельцем малого бизнеса:
- Сколько заработала ваша компания в прошлом месяце?
- Тысяч семьсот-восемьсот.
- А как вы посчитали?
- Мы не считали. Это по ощущениям.
Далее выясняется, что 700-800 тыс. рублей это и не прибыль, а оборот (выручка), или авансы клиентов, а не заработанные доходы), или выведенные дивиденды или, еще интереснее, суммы подписанных с клиентами договоров. А если посчитать? То семьсот-восемьсот превращаются, например, в минус двести. По личной статистике автора, в восьми случаях из десяти это так. И живет себе предприниматель, и радуется «прибыли по ощущениям». И также, по ощущениям, выводит ее из бизнеса себе в карман, вкладывает в товар, в новые направления.
Понимает он, что надо бы посчитать прибыль, да и другие финансовые показатели, обычно в следующих случаях – когда уже поздно:
- Возник кассовый разрыв. В бизнесе вдруг не хватает денег на оплату текущих расходов – зарплату, аренду, закупку товаров.
- Бизнес растет (больше сотрудников, больше сделок, больше активности), а а дивидендов, которые можно из него вывести, все меньше.
- Сотрудники зарабатывают больше, чем владелец. Часто причиной такой ситуации становится система мотивации, завязанная не на маржу, прибыль компании, а просто на поступившие деньги.
- Появляются альтернативные варианты/проекты, для которых нужны ресурсы.
- Владелец устал от бизнеса, хочет его продать или привлечь инвестора.
Что происходит в тех компаниях, где финансовые показатели посчитаны до наступления этих событий, и предприниматель осознанно управляет ими? Скорость и точность управленческих решений в них выше, как следствие, прибыль и личные доходы владельца – больше. У собственника больше времени для решения стратегических вопросов, его бизнес работает эффективнее и более системно. Кризисы и разрывы предсказуемы, компания понятна и прозрачна для инвесторов.
Почему же тогда предприниматели в малом бизнесе в большинстве своем продолжают считать «прибыль по ощущениям» вместо того, чтобы управлять показателями? Самый распространенный ответ: это не моя компетенция, много других более важных дел: маркетинг, продажи, сотрудники, клиенты, операционка… А в это время конкуренты, которые поняли, что знание своих финансовых показателей и управление ими напрямую влияет на деньги, прибыль, дивиденды, уверенно выходят вперед.
Управление финансами – это такая же по важности область в бизнесе, как и управление персоналом, управление продажами. Как только предприниматель это осознает, он находит время и ресурсы для того, чтобы разобраться в теме, чтобы внедрить управление финансовыми показателями в свой бизнес и в свою жизнь.
Итак, вы осознали, что управление финансами влияет на прибыль, которую зарабатывает бизнес и деньги (дивиденды), которые выводите на себя. Но это совсем не значит, что завтра вы начнете ставить задачи финансистам (или искать их), чтобы «все посчитать». Вас скорее всего затянут операционные задачи, и проект по внедрению учета, отчетности и планирования так и не будет начат в компании.
Чтобы в этой точке не потерять фокус, нужно сделать следующий шаг, который добавит осознанности. Какой? По моему опыту, хорошо работают следующие быстрые действия, после которых финансовое планирование, учет и контроль становятся неотъемлемой частью бизнеса:
1. Составить личный финансовый план на 5-10 лет вперед, а лучше – на 20. Да-да, план не бизнеса, а именно владельца, руководителя.
Заполнить таблицу, в которой видно, сколько вы ежегодно планируете:
- получить личных доходов (от бизнеса, от работы по найму в своей или сторонних компаниях, за счет авторских гонораров, процентов по депозитам и прочих финансовых инструментов);
- понести личных расходов на жизнь, отдых, обучение, развлечения, покупки, выплаты по кредитам, благотворительность и прочие цели;
- направить на приобретение активов, формирование капитала семьи – то есть те инструменты, которые позволят получать пассивный доход (деньги на депозитах, валюта, акции, доходная недвижимость и др.).
Чему будет ваш равен капитал на конец каждого года? Вы планируете тратить все, что зарабатываете? Или намерены жить в кредит, на заемные средства? Ответьте на эти вопросы, определив конкретные цифры. Срок на эту задачу: один-два дня. Результат: сумма, показывающая, сколько денег нужно выводить из бизнеса для покрытия личных расходов и приобретения/создания активов – капитала семьи.
2. Составить финансовый план (финансовую модель) бизнеса. Синхронизировать его с личным финансовым планом.
Зная денежную сумму, которая нужна вам от бизнеса, теперь планируем, как бизнес эти деньги будет генерировать, как бизнес будет развиваться, чтобы обеспечить ваш личный финансовый план. Для этого надо решить:
- за счет чего будет формироваться прибыль (какую бизнес-модель вы будете использовать, какие направления деятельности развивать, какими будет доходы и расходы по каждому направлению, как будут двигаться деньги, требуется ли внешнее финансирование);
- какой будет ваша стратегия (это бизнес для получения максимальных доходов «здесь и сейчас» или это компания для продажи и «выхода в кэш» через несколько лет);
- какая будет ваша политика по выводу дивидендов (максимально забирать или реинвестировать в бизнес).
Срок на эту задачу: одна неделя. Результат: оцифрованная бизнес-модель вашей компании. Три отчета: план по прибыли, план по деньгам, план по финансовому состоянию. Отчеты могут показать то, чего не видно на горизонте планирования желаемых прибылей, подсказать изменения, которые следует внести в стратегию. Вы увидите в цифрах, как формируется результат и какие показатели важно «подкрутить», чтобы достичь желаемого. Вы посмотрите на бизнес сверху, а не изнутри.
Как только вы начнете работать по такому финансовому плану, автоматически возникнет задача посчитать финансовый факт и далее сделать финансовый анализ: оценить причины отклонения факта от плана и предпринять действия в зависимости от этих причин. Отсюда и начинается управление показателями.
3. Провести инвентаризацию и аудит финансового состояния компании. Найти ответ на вопрос, сколько сейчас стоит ваш бизнес (ваша доля в нем).
Это один из самых частых вопросов, которые задают предприниматели. Может быть, есть смысл продать бизнес, «выйти в кэш», стать инвестором и переехать жить на Бали или создать другие проекты? А, может быть, ваш бизнес и вовсе не актив, а пассив (финансово неустойчив, обязательств больше, чем активов), и без срочного вмешательства ему грозит банкротство?
Чтобы найти ответ на вопрос о стоимости бизнеса, нужно подсчитать фактические показатели и построить план на перспективу. Можно нанять профессионального оценщика или сделать самим. В любом случае нужно погружаться в цифры, считать показатели и думать о них.
Срок на эту задачу: от двух недель. Результат: финансовый факт, финансовый план, принятие решения о том, что дальше делать с бизнесом, понимание финансовых рисков и финансовых возможностей.
Так вы получите классические документы, которые используются для оценки состояния и перспектив компании – Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и финансовый план. После того, как вы однажды увидите их, они станут для вас инструментам управления. В конечном итоге, все на что влияет предприниматель, это цифры (показатели) и отношения (люди), которые в свою очередь тоже влияют на цифры.
Опять о владельце и его доходах первым делом - скучно... Потом удивляемся, почему до сих пор не летаем на марсианские экскурсии...
Проблема в статье поднята реальная и злободневная. Но советы по её искоренению какие-то беззубые и больше похожи на реферат студента-отличника, нежели на рекомендации профи с многолетним стажем. Фраза "составить личный финансовый план на 5-10 лет вперед, а лучше – на 20" - повеселила. Автор про какую страну пишет?
парадокс в том, что сложные решения в малом бизнесе не работают.
если работают простые. зачем усложнять?
а мне всегда грустно, когда у людей нет такого плана. да, в ментальности русского человека не принято планировать, Вы правы. поэтому те, кто планируют имеют сильное конкурентное преимущество и в бизнесе, и в жизни. радует, что таких людей и компаний становится все больше.
Мне статья представляется подлежащей помещению в раздел "Сказки для самых маленьких бизнесов". Прежде всего, из-за набора сомнительных посылок:
1. В качестве инструментов определения успешности бизнеса называются стандартные документы бухгалтерской отчетности.
Удивительно, что владелец бизнеса задумывается о его продаже и интересуется, сколько его бизнес стоит, т.е. бизнес существует не первый и даже не второй день, а простейших аспектов бизнеса в виде базового учета у него нет.
2. Успешность бизнеса определяется как способность удовлетворить личные планы владельца, а не как способность генерировать доходность для инвесторов выше средней по отрасли. Очень спорный подход, прямо скажем.
3. Нереальный срок составления финансовой модели.
Для составления такой модели требуются весьма продвинутые знания электронных таблиц и навыки финансового моделирования. Если нет ни тех, ни других, то приобретение их - дело не одного месяца. Кроме того, для построения финансовой модели требуется весьма развитый учет, которого, судя по предложению получить базовые документы в качестве шага достижения бизнес-гармонии, в бизнесе нет и близко.
Или же, что более правдоподобно, все это профанация, а потому и подлежит отнесению к сказкам - см.выше.
Михаил, а Вы работали с малым бизнесом? У меня было такое же удивление, пока не столкнулась на практике.
Когда после работы с крупными компаниями, где выстроены и автоматизированы бизнес-процессы, отстроена методология управления финансами, где работают команды сильных финансистов, консультантов, аудиторов, где вопрос "Как повысить EBITDу?" вызывает не смех, а реальную озабоченность у топ-менеджмента, я погрузилась в финансы средних, небольших и малых компаний.. я сначала подумала, что это, наверно, единичный случай. финансами это нельзя назвать.. это можно назвать финансовым хаосом или отсутствием финансового менеджмента, финансового управления, и даже самого элементарного финансового учета..
Одна компания, потом вторая, пятая, десятая, пятидесятая, около сотни компаний (с выручкой от 0,3 до 30 млн. р. в месяц, с кол-м сотрудников от 3х до 250ти, с направлениями деятельности от 1 до 12), с которыми мне удалось поработать за последние три года по вопросам финансового моделирования, оцифровки, финансового анализа, автоматизации бизнеса, внедрения учетных систем, подготовки управленческой отчетности, найма финансового персонала, создания финансовых отделов, обучения руководителей финансовой грамотности - везде примерно одно и то же. Стало понятно, бардак в финансах - это не единичный случай, это массовое явление в малом и среднем российском бизнесе (не без исключений, конечно, но в целом это так).
Финансисты с необходимыми компетенциями и опытом в такие компании работать не идут, т.к. стоят дорого, знают много, их знания и инструменты избыточны для небольших компаний. А рядовые бухгалтеры далеки от финансового менеджмента. А начинать с чего-то нужно. Поэтому и считают они прибыль "по ощущениям", пока не поймут, как навести порядок в финансах.
Спасибо, все грамотно расписано! Может быть, для акул бизнеса все это очевидные вещи, но новички, думаю, найдут вашу статью полезной!
Снежана,
я регулярно работаю с некрупным бизнесом и постоянно "наслаждаюсь" тем, как слабо, если вообще реализована функция маркетинга, и ущербно, иначе не скажешь, реализована финансовая функция. Однако, я предлагаю от моего опыта вернуться к тому, что Вы написали.
Вы хотите сказать, что в тех "около сотни компаний", с которыми Вы работали за последние три года, нет формального бухгалтерского учета и нет хотя бы налоговой отчетности? Конечно, хоть какой-то есть, и формальные BS, PnL и CF в них тоже есть. Вы предлагаете получить эти документы и обещаете значительную часть бизнес-счастья. Проблема же состоит совершенно не в том, что этих документов нет, а в том, что они, во-первых, не отражают реальное состояние дел, так как непоправимо испорчены налоговой оптимизацией, во-вторых, даже если эта самая оптимизация их не очень задела, использовать их в качестве средства управления не умеют. Да и трудно управлять по формальным бухгалтерским отчетам, степень детализации не та.
Вы ничего не сказали в ответ на мое замечание о нереалистичности получения финансовой модели бизнеса "с нуля" за неделю. В бизнесе, в котором нет персонала с соответствующей квалификацией и продвинутого учета и анализа это потребует примерно полгода, судя по моему опыту. Можно обратиться к консультанту по финансовому моделированию, но добросовестный консультант запросит цифры, которые бизнес не будет в состоянии дать, если учета нет.
Ну и, наконец, осталась без ответа моя критика утверждения о том, что успешность бизнеса не определяется его способностью удовлетворить финансовые аппетиты его инвесторов.
У меня вообще возникло ощущение, что Вы больше хотели написать о том, что к Вашим услугам прибегают "сотни компаний", нежели ответить на мои вопросы/критику.
Сейчас невозможно найти компанию в которой не ведут хоть какую-нить управленческую отчетность. Следовательно у руководителя или собственника всегда есть информация по результатам работы за предыдущий период. На счет писанины планов согласен. Может на 5-10 лет это слишком далеко, но трехлетний план делать стоит. Все что дальше - мечталки, хотя может заставить прикинуть куда будет развиваться отрасль и на чем сделать упор сейчас. Что касается стандартных бухгалтерских форм, которые перечислены в последнем разделе, то на их составление не надо тратить "от двух недель", они должны делаться постоянно.
именно формальные бухгалтерские и налоговые отчеты и есть, в которые владельцы не заглядывают, т.к. эти отчеты не отражают реальной экономической ситуации компании. я про управленческую отчетность, про управленческие PL, CF, BS - в которых как раз-таки и можно увидеть "счастье" )