Типичный разговор финансиста с предпринимателем-владельцем малого бизнеса:
- Сколько заработала ваша компания в прошлом месяце?
- Тысяч семьсот-восемьсот.
- А как вы посчитали?
- Мы не считали. Это по ощущениям.
Далее выясняется, что 700-800 тыс. рублей это и не прибыль, а оборот (выручка), или авансы клиентов, а не заработанные доходы), или выведенные дивиденды или, еще интереснее, суммы подписанных с клиентами договоров. А если посчитать? То семьсот-восемьсот превращаются, например, в минус двести. По личной статистике автора, в восьми случаях из десяти это так. И живет себе предприниматель, и радуется «прибыли по ощущениям». И также, по ощущениям, выводит ее из бизнеса себе в карман, вкладывает в товар, в новые направления.
Понимает он, что надо бы посчитать прибыль, да и другие финансовые показатели, обычно в следующих случаях – когда уже поздно:
- Возник кассовый разрыв. В бизнесе вдруг не хватает денег на оплату текущих расходов – зарплату, аренду, закупку товаров.
- Бизнес растет (больше сотрудников, больше сделок, больше активности), а а дивидендов, которые можно из него вывести, все меньше.
- Сотрудники зарабатывают больше, чем владелец. Часто причиной такой ситуации становится система мотивации, завязанная не на маржу, прибыль компании, а просто на поступившие деньги.
- Появляются альтернативные варианты/проекты, для которых нужны ресурсы.
- Владелец устал от бизнеса, хочет его продать или привлечь инвестора.
Что происходит в тех компаниях, где финансовые показатели посчитаны до наступления этих событий, и предприниматель осознанно управляет ими? Скорость и точность управленческих решений в них выше, как следствие, прибыль и личные доходы владельца – больше. У собственника больше времени для решения стратегических вопросов, его бизнес работает эффективнее и более системно. Кризисы и разрывы предсказуемы, компания понятна и прозрачна для инвесторов.
Почему же тогда предприниматели в малом бизнесе в большинстве своем продолжают считать «прибыль по ощущениям» вместо того, чтобы управлять показателями? Самый распространенный ответ: это не моя компетенция, много других более важных дел: маркетинг, продажи, сотрудники, клиенты, операционка… А в это время конкуренты, которые поняли, что знание своих финансовых показателей и управление ими напрямую влияет на деньги, прибыль, дивиденды, уверенно выходят вперед.
Управление финансами – это такая же по важности область в бизнесе, как и управление персоналом, управление продажами. Как только предприниматель это осознает, он находит время и ресурсы для того, чтобы разобраться в теме, чтобы внедрить управление финансовыми показателями в свой бизнес и в свою жизнь.
Итак, вы осознали, что управление финансами влияет на прибыль, которую зарабатывает бизнес и деньги (дивиденды), которые выводите на себя. Но это совсем не значит, что завтра вы начнете ставить задачи финансистам (или искать их), чтобы «все посчитать». Вас скорее всего затянут операционные задачи, и проект по внедрению учета, отчетности и планирования так и не будет начат в компании.
Чтобы в этой точке не потерять фокус, нужно сделать следующий шаг, который добавит осознанности. Какой? По моему опыту, хорошо работают следующие быстрые действия, после которых финансовое планирование, учет и контроль становятся неотъемлемой частью бизнеса:
1. Составить личный финансовый план на 5-10 лет вперед, а лучше – на 20. Да-да, план не бизнеса, а именно владельца, руководителя.
Заполнить таблицу, в которой видно, сколько вы ежегодно планируете:
- получить личных доходов (от бизнеса, от работы по найму в своей или сторонних компаниях, за счет авторских гонораров, процентов по депозитам и прочих финансовых инструментов);
- понести личных расходов на жизнь, отдых, обучение, развлечения, покупки, выплаты по кредитам, благотворительность и прочие цели;
- направить на приобретение активов, формирование капитала семьи – то есть те инструменты, которые позволят получать пассивный доход (деньги на депозитах, валюта, акции, доходная недвижимость и др.).
Чему будет ваш равен капитал на конец каждого года? Вы планируете тратить все, что зарабатываете? Или намерены жить в кредит, на заемные средства? Ответьте на эти вопросы, определив конкретные цифры. Срок на эту задачу: один-два дня. Результат: сумма, показывающая, сколько денег нужно выводить из бизнеса для покрытия личных расходов и приобретения/создания активов – капитала семьи.
2. Составить финансовый план (финансовую модель) бизнеса. Синхронизировать его с личным финансовым планом.
Зная денежную сумму, которая нужна вам от бизнеса, теперь планируем, как бизнес эти деньги будет генерировать, как бизнес будет развиваться, чтобы обеспечить ваш личный финансовый план. Для этого надо решить:
- за счет чего будет формироваться прибыль (какую бизнес-модель вы будете использовать, какие направления деятельности развивать, какими будет доходы и расходы по каждому направлению, как будут двигаться деньги, требуется ли внешнее финансирование);
- какой будет ваша стратегия (это бизнес для получения максимальных доходов «здесь и сейчас» или это компания для продажи и «выхода в кэш» через несколько лет);
- какая будет ваша политика по выводу дивидендов (максимально забирать или реинвестировать в бизнес).
Срок на эту задачу: одна неделя. Результат: оцифрованная бизнес-модель вашей компании. Три отчета: план по прибыли, план по деньгам, план по финансовому состоянию. Отчеты могут показать то, чего не видно на горизонте планирования желаемых прибылей, подсказать изменения, которые следует внести в стратегию. Вы увидите в цифрах, как формируется результат и какие показатели важно «подкрутить», чтобы достичь желаемого. Вы посмотрите на бизнес сверху, а не изнутри.
Как только вы начнете работать по такому финансовому плану, автоматически возникнет задача посчитать финансовый факт и далее сделать финансовый анализ: оценить причины отклонения факта от плана и предпринять действия в зависимости от этих причин. Отсюда и начинается управление показателями.
3. Провести инвентаризацию и аудит финансового состояния компании. Найти ответ на вопрос, сколько сейчас стоит ваш бизнес (ваша доля в нем).
Это один из самых частых вопросов, которые задают предприниматели. Может быть, есть смысл продать бизнес, «выйти в кэш», стать инвестором и переехать жить на Бали или создать другие проекты? А, может быть, ваш бизнес и вовсе не актив, а пассив (финансово неустойчив, обязательств больше, чем активов), и без срочного вмешательства ему грозит банкротство?
Чтобы найти ответ на вопрос о стоимости бизнеса, нужно подсчитать фактические показатели и построить план на перспективу. Можно нанять профессионального оценщика или сделать самим. В любом случае нужно погружаться в цифры, считать показатели и думать о них.
Срок на эту задачу: от двух недель. Результат: финансовый факт, финансовый план, принятие решения о том, что дальше делать с бизнесом, понимание финансовых рисков и финансовых возможностей.
Так вы получите классические документы, которые используются для оценки состояния и перспектив компании – Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и финансовый план. После того, как вы однажды увидите их, они станут для вас инструментам управления. В конечном итоге, все на что влияет предприниматель, это цифры (показатели) и отношения (люди), которые в свою очередь тоже влияют на цифры.
из моего опыта - для малого бизнеса это реальные сроки. делала сама руками и мои сотрудники делали. если цифр нет, садимся с собственниками и ключевыми сотрудниками и планируем "от желаемого", а не от достигнутого.
(я глубоко изучала финансовое моделирование по программе АССА и в Академии PWC, методики для крупных компаний). с малом бизнесе все проще - хотя бы базово показать клиенту, прибыльная у него бизнес-модель или нет, какие финансовые вливания потребуются и когда, какой денежный поток, какой финансовый результат и т.д. этого уже достаточно, чтобы иметь финансовые ориентиры, понимать взаимосвязь показателей, выявить на что влиять, чтобы улучшить результат.
с точки зрения инвесторов именно этим она и определяется, спросите у инвесторов. в более широком смысле , конечно же, нужно рассматривать интересы стейкхолдеров компании, к которым относятся далеко не только инвесторы, но и широкий круг других пользоватлей.
в основном ведут CF, а его одного не достаточно для выводов, управления и принятия решений. хотя бы еще управленческий PL нужен, чтобы говорить о результатах.
А в процессе обучения Вам не говорили что в ЛЮБОМ и КАЖДОМ предприятии есть бухгалтерия?
А знаете ли Вы, какую ОБЯЗАТЕЛЬНУЮ отчетность сдает бухгалтерия в Налоговую?
А догадываетесь ли Вы что там есть "Декларация по налогу на прибыль" которая утверждается директором?
И после этого Вы утверждаете что директор НЕ ЗНАЕТ какая у него прибыль?
Вы про налогооблагаемую прибыль, а я про управленческую. Вы же не будете утверждать, что эти показатели равны?
Т.е, как я понимаю, Вы говорите про "Управленческий учет" ? Но из статьи это, во-первых не понятно, а во-вторых тогда Ваши сентенции спорны...
В нашей компании есть "управленческий учет", но он базируется на процессном управлении и НИКАКОЙ внешний аудитор не в состоянии его "аудировать" т.к не может за короткое время понять все бизнес-процессы и систему управления компаний, и уж тем более, это оценить.
Как можно представлять бизнесменов невеждами, «считающими прибыль по ощущениям»?! Да бизнесмен ни на какую затею не пойдёт, пока сам-лично не оценит ожидаемую прибыль числовыми расчетами; пока сам-лично не проанализирует возможные риски!
А как же бизнесмены обходятся без финансовых планов, без показателей . . . ? – А откуда консультант знает об этом?
Кстати, не надо бы напирать на показатели в малых бизнесах. Потому что, там и владельцы-директора и ведущие работники, имеют представление о полном комплексе работ. Поэтому, они могут постоянно (и по существу, а не по каким-то показателям!) сопоставлять ход своих работ с общим ходом работ фирмы. То же они могут и в части оценки результатов.
И не надо бы валить все неудачи бизнесменов на их якобы неумение пользоваться финпланами и управлять по показателям. Есть много и других причин. Например, в позапрошлой «прямой линии» Путин упомянул о 160 тыс бизнесов, которые были разорены, пока их владельцы необоснованно сидели в тюрьмах. Почему бы консультантам не потрудиться в том, как этим бизнесменам предъявлять иски к государству за понесенные убытки? А государство пусть само компенсирует свои убытки за счет тех, кто злоупотребляя должностью сажал бизнесменов и разорял их бизнесы.
На Е-хе нередко «консультанты» продвигают свои услуги следующим способом: выставляют заказчиков недоумками и этом «фоне» кичатся своими «ценными» знаниями.
Кстати, чтобы понять, как заявлено в заголовке статьи, насколько успешен бизнес, можно сделать следующее. Можно классически сравнить показатели, например, вида прибыли на вложенный капитал у этого бизнеса с аналогичным среднеотраслевым показателем. И с этим показателем у сопоставимого конкурента(ов) .... ;-)
Тут вопрос в том, как хотя бы ее посчитать:)
Большинство компаний "малого бизнеса" с оборотами 10-50 млн. рублей в месяц применяют УСН (а некоторые даже и патент). Понятно, что даже "стандартные бухгалтерские формы" никто не составляет. Зачем на это тратить время и деньги? Максимум чем пользуются - это оперативная отчетность (продажи, закупки, взаиморасчеты и т.п.) и CF