ФБР прозевало события 11 сентября 2001 года, потому что система обработки информации в ведомстве была не адекватна внешним вызовам. Многоярусная, иерархическая, громоздкая система просто не была способна отследить, оценить, интерпретировать ту информацию, которой располагала. Правительственная комиссия, проанализировавшая итоги катастрофы, охарактеризовала состояние информационных систем ФБР как «плачевное». Этот кейс приводит в своей книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд. События 11 сентября в этой логике представляли собой кризис классического менеджмента, основанного на идее иерархии.
В конце ХХ века в таких областях, как проектный менеджмент, методология разработки программного обеспечения начала прорастать новая идея. Для ее определения используются такие термины как Scrum (схватка, давка) и Agile (живой, гибкий, маневренный, проворный). О том, что это такое, Executive.ru беседует с руководителем команды ScrumTrek, специалистом по гибким методологиям разработки Асхатом Уразбаевым.
Executive.ru: Что такое Scrum?
Асхат Уразбаев: Итеративная инкрементальная работа самоорганизующихся кросс-функциональных команд. Есть четыре пункта, которые определяют Scrum и его отличие от других подходов.
- Итеративность: значит, что мы работаем короткими итерациями, в Scrum они называются Sprints («спринты»). Мы не пытаемся создать идеальный план «до горизонта», до конца проекта: это не просто бесполезно, но и вредно, потому что в этом случае заказчик и исполнитель думают не о том, что правильного и полезного они сделали, а о том, насколько точно они двигаются по плану. В Scrum на верхнем уровне находится не подробный план, а Road map (дорожная карта), где сформулировано общее представление о том, куда мы двигаемся.
- Инкрементальность: мы стараемся на каждом этапе работы, в конце каждого спринта, сделать что-то полезное, ценное для клиента. Ну, или хотя бы провалидировать, проверить какой-то фрагмент проекта или продукта: то мы делаем, или не то.
- Кроссфункциональность: в Scrum стараются работать группами, в которых есть все нужные специалисты и избегаем «функциональных колодцев».
- Самоорганизация: в Scrum делается очень большой акцент на командной работе. Команда сама определяет правила работы.
Executive.ru: Какой из этих принципов является Know How Scrum?
А.У.: В том или ином виде они встречаются в классическом проектном менеджменте, который часто называют «водопадом». Когда я начинаю рассказывать о Scrum и задаю вопрос, бывало ли в вашей жизни, что вы действовали так, как принято в Scrum — ежедневно собирались и перепланировали свою работу, в аудитории очень часто находятся люди, которые рассказывают, что бывали сложные дни, например, во время сдачи проекта, когда надо было за короткое время выдать качественный результат, и они прибегали к подобным принципам.
Executive.ru: Почему ваши собеседники в критические периоды использовали именно эти методы?
А.У.: Потому что эти подходы позволяют эффективно организовать работу в условиях неопределенности, в меняющихся условиях. Эти методы были изобретены не сегодня. Scrum до какой-то степени стандартизировал их.
Executive.ru: В чем же новизна Scrum?
А.У.: В том, что надо следовать смыслу, а не плану. План – это способ максимально эффективно следовать меняющимся условиям. В одном из первых проектов, в котором я работал лет 15 назад, был менеджер проекта Иван. Мы подходили к нему и говорили: «Ты не можешь поговорить с заказчиком об этом и о том? Здесь есть реальные проблемы». Он отвечал, что ему некогда: у него в плане 800 задач, и ему не до наших проблем — все его время уходило на актуализацию плана.
Executive.ru: В книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд пишет: «Планировать полезно, слепо следовать плану – глупо». Кто определяет слепость или не слепость?
А.У.: Люди действительно очень любят планы, и когда рассказываешь им про Agile, они почему-то думают, что Agile и Scrum – способ работы без плана. Это не так. Есть разные модели жизненного цикла проекта, например, «водопадная» и итеративная. Scrum – пример итеративной модели. В IT также используют модель, которую называют Code and fix (кодируй и исправляй). Это то, что применяется, когда прибегает заказчик и кричит: «Ребята! Бежим туда!». Все снимаются и бегут. Затем заказчик командует: «Бежим обратно!». Все бегут обратно. При таком подходе можно бесконечно бегать вокруг колышка и никогда не достигнуть цели. Это – точно не Agile. Это – противоположность Agile.
В Agile мы всегда, в каждый момент времени, представляем конечную цель, к которой мы приходим, и двигаемся к ней, как я уже говорил, короткими итерациями. В конце каждой короткой итерации, «спринта», мы оцениваем, приблизились мы к цели или нет. Общий план движения по проекту тоже есть, он называется Backlog, но он не является подробным. Слепость или не слепость определяет Product owner – его задача состоит в том, чтобы с помощью Backlog оценивать, правильно ли мы движемся к цели.
Executive.ru: Product owner находится на стороне заказчика?
А.У.: Может находиться на стороне заказчика или исполнителя, это не принципиально и определяется контекстом. Бывает, что это – представитель заказчика. Бывает, что это – кто-то внутри команды подрядчика. Иногда у проекта есть два Product owner, один из которых, представляющий заказчика, – «более главный». В каждом конкретном проекте мы оцениваем, кто лучше всего подойдет на роль Product owner. При этом подчеркну, что это – не должность, а роль.
Executive.ru: Что представляет собой Backlog?
А.У.: Представление о том, как мы движемся к цели проекта. План движения. Он состоит из того, что мы в Agile называем «пользовательскими историями». В каждой из них рассказывается о том, что мы хотим сделать для конечного пользователя, какую ценность мы хотим ему принести. Если сравнивать Backlog со стандартными документами проектного менеджмента, это ближе к плану проекта.
Executive.ru: А что находится над Backlog?
А.У.: Концепция или Vision. Обычно это короткий – от полстраницы до двух – документ, в котором сказано, куда мы движемся, сформулирована цель верхнего уровня.
Executive.ru: Что такое спринт, кем он инициируется, сколько длится, чем заканчивается?
А.У.: Допустим, заказчик просит сделать систему, которая позволит его подразделению решать какую-то задачу, например, делать расчет для получения неких вычетов. У исполнителя есть представление о том, как это надо сделать. Исполнитель хочет предложить, чтобы в конце каждого квартала подразделение заказчика могло закрывать квартальные отчеты с помощью новой системы. При этом «на берегу» исполнитель не представляет, как именно он достигнет этой цели, потому что не знает, как устроена жизнь в компании заказчика. А заказчик не представляет, что именно собирается сделать исполнитель, слабо представляя возможности системы.
При классическом «водопадном» подходе, мы сначала реализуем предпроект, или анализ. Готовим солидный документ, который называем техническим заданием (ТЗ), после утверждения которого начинаем двигаться. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы не отклониться от ТЗ ни влево, ни вправо.
Executive.ru: Что неправильно в этой схеме?
А.У.: То, что в ТЗ могли попасть ошибки. Например, исполнители могли не до конца разобраться в том, что нужно заказчику. Впрочем, ТЗ могло перестать быть актуальным и по «вине» заказчика: изменились бизнес-процессы, окружение компании, поменялось руководство, а вместе с ним – понимание того, зачем нужен проект. В результате получили то, что запланировали, но не то, что нужно.
Чтобы переписать ТЗ, нужны большие усилия, потому что изменения вносятся в план проекта, внутренние документы, графики и так далее, вплоть до программного кода. В Scrum действуют иначе. Здесь предпочитают двигаться короткими – обычно двухнедельными – «спринтами», в конце каждого отрезка получается простой и понятный результат, актуальный для заказчика. Если требования к проекту меняются, но не меняется конечная цель, это не влечет за собой переписывание ТЗ, мы просто учитываем эти изменения в следующих «спринтах».
Executive.ru: В Scrum используется диаграмма сгорания задач. Насколько она близка диаграммам Генри Ганта?
А.У.: Аналогом диаграммы Ганта в Scrum является Backlog. В свою очередь ближайшим аналогом диаграммы сгорания задач в проектном менеджменте является, наверное, Earned Value – «Диаграмма освоенного объема». Они близки по смыслу.
Executive.ru: Какие роли есть в команде Scrum?
А.У.: В классическом Scrum есть Product owner, который отвечает за Backlog, взаимодействует с заинтересованными лицами. Он отвечает за то, какую ценность нужно привнести заказчику. Другая важнейшая роль – Scrum-мастер. Его главная задача состоит в том, чтобы выстроить максимально эффективную, максимально крутую команду, способную решить те проблемы, которые есть у заказчика. Разница между менеджером проекта и Scrum- мастером состоит в том, что первый ориентирован на сдачу проекта. Проект закончился – его работа тоже закончена. Роль Scrum-мастера более долгосрочна, она не заканчивается в момент сдачи проекта, она рассчитана на бесконечный рост зрелости и компетенций команды.
Executive.ru: Как сохраняется эта роль, если работы выполнены и финансирование закончено?
А.У.: В Agile не рекомендуется строить команды «под проекты». Формирование и переформирование команд – это трудоемкий и дорогой процесс. Представьте, вы реализовали проект и попрощались с разработчиками. Через некоторое время появился новый проект, и вам надо создавать команду заново. Мы опять собираем другую команду, опять она проходит все стадии развития зрелости через неизбежный кризис. В Agile вместо того, чтобы переформировывать команды под проект, мы собираем стабильные команды, и стабильным командам отдаем проекты. Понимаете разницу?
Есть немалое количество вендоров, которые работают по Agile, при этом у них, как правило, стабильные команды внутри. Проекты приходят и уходят, а команда остается. Такие команды вследствие своей зрелости могут делать действительно крутые проекты.
Executive.ru: В каких ролях представлен заказчик и насколько он интегрирован в проект, который реализуется по методологии Scrum?
А.У.: Мы стараемся формировать команды так, что заказчик является составной частью команды. У нас получается команда, состоящая из двух сильно пересекающихся частей. Одну, мы обычно называем Product Delivery – поставка ценности, а вторая Discovery – она исследует, что же нужно на самом деле делать, в каком направлении двигаться. Представители заказчика могут быть и в Discovery, и в Delivery. Мы просто формируем максимально эффективную команду, члены которой классно взаимодействуют друг с другом, и неважно, кто с какой стороны вошел в команду.
Executive.ru: За счет чего в Scrum происходит экономия времени, если сравнивать Scrum с традиционным проектным менеджментом? Первый фактор, вы уже обозначали: за счет отказа от бюрократических процедур. Этот фактор не единственный?
А.У.: Не единственный. Важный фактор – кросс-функциональность. Вместо того чтобы выполнять операции последовательно (аналитик написал ТЗ, передал дальше по цепочке), мы в Agile создаем кросс-функциональную команду (аналитик, разработчики, тестировщик…), члены которой хорошо понимают друг друга, поэтому могут приступать к проекту совместно, ориентируясь на Backlog. В один момент над проектом работает вся команда (классическое ограничение на ее размер 7+2 человека). По нашим наблюдениям, благодаря такому подходу, Scrum выигрывает у классического «водопада», превосходя его по скорости в 2,5-3 раза.
Executive.ru: В каких отраслях применяется Scrum?
А.У.: Scrum возник в середине 1990-х. По крайней мере, первый доклад на конференции на эту тему был в 1996 году. В 2001 году появилось слово Agile, которое ныне расположено как зонтик над Scrum, и другими аналогичными подходами. В Россию эти подходы пришли в 2006 году, первыми их начали применять web-разработчики, которые реализовали проекты для «Яндекса», «Рамблера», «Афиши». Затем к этой методологии начали проявлять интерес компании, занимающиеся информационной безопасностью, крупные IT-компании. Сейчас к Scrum испытывают живой интерес банки – «Альфабанк», «Сбербанк», «Райффайзен банк», «Хоум кредит», – все они так или иначе переходят постепенно на использование гибких методологий.
Executive.ru: Какими программными продуктами поддерживается Scrum-процесс?
Таких продуктов очень много. Из зарубежных часто используют Atlassian Jira, пожалуй, он самый распространенный. Из российских могу порекомендовать Kaiten.io.
Executive.ru: Много ли в России сторонников Scrum?
А.У.: Конференция Agile days в марте 2016 года собрала 1200 человек. Это была уже десятая конференция. Сообщество в Facebook насчитывает около 2500 человек, оно довольно активно. Число сторонников, вероятно, больше, потому что есть люди, которые используют Scrum, но не участвуют в тусовках. Число сторонников Scrum прирастает за счет представителей классического проектного менеджмента. Начиная с четвертой версии PMBok, мы видим своего рода разворот в сторону Scrum, в том числе появилась сертификация PMI's Agile Certified Practitioner. Кстати говоря, из хороших Project managers получаются сильные Scrum-мастера. Я вообще считаю, что современный менеджер проекта должен обладать компетенциями Scrum-мастера, просто потому, что эти знания добавят ему ценности на рынке труда.
E-xe вообще не про IT - статьи про IT здесь очень специфичны, состояние дел в отрасли вряд ли отражают. Про IT - скажем habrahabr.
Отличие IT проектов от строительных состоит в (на порядок) более высоком уровне неопределенности (и в ответе на вопрос "что делаем" и в ответе на вопрос "как делаем"), но и (в среднем) меньшей цене ошибок, рисков, в меньшей стоимости внесения изменений. Если в строительном проекте последовательность "архитектура->инженерная документация->реализация" предопределена, то в IT все выглядит примерно так
Поэтому проектная документация обычно доводится не до совершенства, а до состояния достаточного для поддержки всех процессов и команд.
Что касатся "Видения проекта" - это калька с Project Vision, концепции неновой и весьма разумной. Толково описана в Rational Unified Process:
Produce a Vision Document
To address item A, you produce a Vision Document. For very small projects, this could be an informal document, maybe even an e-mail message capturing a previous whiteboard discussion. For average-sized projects, you might write a Vision Document of a few pages. No matter what the format is, a Vision should clarify to stakeholders
The Vision creates the foundation for a common understanding of the motivation for building the system, as well as a high-level definition of the system to be built. The Vision should be complete and stable at the end of Inception, but you will continue refining it throughout the project, especially in Elaboration and early Construction (if there is a significant change of scope). It is important that the Vision is public, shared, and constantly reviewed, so that no one can say he or she didn't know or understand it. The widely used Statement of Work (SOW) is somewhat analogous to parts of the Vision.
Как комментарий к Вашим словам приведу два примера, реальных, могу назвать адреса и фамилии.
Пример 1. В области IT. Я многократно повторял, что заказчик таких проектов не является специалистом в IT. Мы получаем "хотелку" от банка. Иногда эта хотелка принимает экзотические формы. Пишем "требования" - заказчик утверждает. Пишем Техническое задание- заказчик утверждает. Начинаем делать. Показываем Драфт. И тут..!!!...!!! Диалог:
Заказчик: "Вы что!?(кричит) Я совсем не то имел виду!"
Исполнитель: "Но вот в ТЗ написано именно так и вы его подписали".
Заказчик: - "Ну и что! Я не специалист. Мне это не нравится и мне так не нужно!"
Ну вот теперь Владимир Иванович жду Вашего совета, что мне делать?
1. Вариант. Я прекращаю разработку. Требую компенсацию, иду в суд, предъявляю документы, выигрываю суд, получаю компенсацию.
-- Результат "правильного по Вашему" поведения: это мой последний проект. Больше со мной ни один банк работать НЕ БУДЕТ. Компанию закрываем.
Правда ж мы молодцы. Поступили правильно, документация в порядке... Нахрен этот Agile. Свободны как голуби во дворе где мы начали работать дворниками.
2. Вариант второй. Agile. Получаем деньги, получаем благодарность клиента и часто с этим и компенсацию . Удерживаем свой рынок и получаем новые заказы.
Вам конечно этот вариант не нравится. Дворником значительно лучше. Физический труд, чистый воздух. Правда хорошо!!! Но это Вам хорошо, а мне нет...
По этом я за Agile.
Пример второй. Из материальных объектов. Мой хороший знакомый занимается строительством частных домов. Получает заказ. Делаем все чертежи, планы, разрезы, интерьеры. Заказчику нравится. Заказчик ПОДПИСЫВАЕТ. Начинается работы.
Приезд заказчика на стройку!!
Заказчик: "Вы что охринели? Беседка слишком близко к стене. А коридоры? Здесь очень узкий, а тут очень широкий"
Исполнитель: " Так вот же чертежи, планы и ваша подпись."
Заказчик: "Я в ваших чертежах ничего не понимаю, мне не нравится и все..."
Опять Ваши рекомендации уважаемый Владимир Иванович?
1. Вариант первый. Посылаем заказчика на ..., подаем в суд, все бумаги правильны, суд выигрываем. И что дальше?? Распускаем бригаду , едем на собственную дачу, лучок, морковка, водочка... Правда хорошо. ПО ВАШЕМУ - это хорошо!!
2. Вариант два. Опять же Вами нелюбимый Agile.
______________________________________________________
Безусловно, Agile подходит не ко всем проекта. Но даже Королев подбирал двигатели на "живой" ракете. Так как некоторые проект не могут учитывать все нюансы эксплуатации. Но Вы тут же скажете: были НИР, ОКР .... И будите полностью правы!!
Я об этом и старался написать. Моя цитат: " ...Управление нужно разделять ВСЕГДА в зависимости от целей, заказчиков, исполнителей, ресурсов... и прочих и разных внешних факторов. "
А Вы почему то эту фразу назвали "развлекаться профанацией". Я в отпуске;-)), могу и поразвлекаться :-))
Другими словами, если я правильно Вас понял, Ваш проект оказался убыточен (ведь стоимость проекта скорее всего была зафиксирована). И сколько еще таких проектов Вы готовы выполнить, чтобы "удержать рынок"?
Мне трудно отвечать на Ваш вопрос. У нас проектное управление. Все работы с заказчиками оформляются внутри компании как коммерческие проекты с ценой, бюджетами, сроками и плановой рентабельностью.
Из квартального отчета (совершенно секретно ;-)). По первому кварталу в работе 283 проекта. Из них новых, заключенные в квартале 80, закрыли (акты +деньги) 67, остальные 136 - транзитные (начали до 1 кв. и будут по плану закончены позже).
Вам интересно есть ли среди них убыточные? Да есть - 1 (один) и еще 3 закончены ниже плановой рентабельности.
Могу ли я допустить еще? Да могу если я понимаю зачем я это делаю.
Вот пример убыточности. Мы выпустили принципиально новую версию. Вы конечно знаете что такое SOA архитектура. Один банк, кстати западный, удалось уговорить купить. Догадайтесь какая была цена. Конечно, проект планово-убыточный. Но я получил ПРОМЫШЛЕННУЮ эксплуатацию нового решения.
Мы вылизали банк по самую Agile ;-)), но зато я с других возьму правильную цену и покрою убытки.
Валерий Овсий пишет:
Мне трудно отвечать на Ваш вопрос. У нас проектное управление. Все работы с заказчиками оформляются внутри компании как коммерческие проекты с ценой, бюджетами, сроками и плановой рентабельностью.
Из квартального отчета (совершенно секретно ;-)). По первому кварталу в работе 283 проекта. Из них новых, заключенные в квартале 80, закрыли (акты +деньги) 67, остальные 136 - транзитные (начали до 1 кв. и будут по плану закончены позже).
Вам интересно есть ли среди них убыточные? Да есть - 1 (один) и еще 3 закончены ниже плановой рентабельности.
Могу ли я допустить еще? Да могу если я понимаю зачем я это делаю.
Вот пример убыточности. Мы выпустили принципиально новую версию.
Ваша статистика безусловно интересна, но вопрос был несколько о другом. ОК, скажите тогда, сколько из ваших 282 прибыльных проектов были сделаны по чистому agile?
Валерий Овсий пишет:
Вы конечно знаете что такое SOA архитектура.
Ну как не знать :) Еще один buzzword популярный лет 10 назад :)
Валерий Овсий пишет:
Мы вылизали банк по самую Agile ;-)), но зато я с других возьму правильную цену и покрою убытки.
Ну вот с этого и надо было начинать :)
Я не очень представляю, что Вы имеете ввиду говоря о чистом Agile.
Я ранее высказал свое понимание. Повторюсь: Agile - это идеология. Она всегда чистая. А вот Scrum это технология. Так вот ни один проект не выполнялся по ТЕХНОЛОГИИ Scrum, а примерно (не веду статистику) 30% в идеологии Agile.
Не совсем понял, что имели в виду выше, если потом пишите, что не владеете информацией?
Другой Архитектор - это уже другой проект.
Скучно от разговоров о революционных-всемогущих scrum-ах и Agila-х.
В сообщении от 27 апреля 2016, 14:37 написано на русском языке, что линейный и итеративный подходы (в проектном деле) – это две стороны одной медали. Но, адепты «методологии scrum» и «идеологий Agile», аллилуйя свои чудодейственные «новознания», противопоставляют их «линейному-водопадному-каскадному» подходу (обособленному ими же). Свои «новознания» они подпирают выдуманными примерами, в которых заказчики выставляются недоумками, а адепты мудрыми и всепонимающими.
Поневоле подумаешь, может адептам деньги платят, чтобы они профанацией уничтожали общедоступность знаний?
Зачем выпучивать какие-то итерации и гибкости, если руководитель проекта постоянно «сканирует» ход работ во всём диапазоне проекта. С этим он просыпается; с этим работает; с этим и засыпает. Я, например, в роли руководителя проекта, каждый день общался с ГИП-ом и ведущими разработчиками рабочего проекта. Это происходило в порядке обычной ежедневной процедуры осмотра фронта работ. И всегда у кого-то из них (по ходу их работ) появлялись вопросы к заказчику. Так что, ответы на них они получали быстро. Соответственно, и время разработки рабочих проектов сокращались в разы (правда, надо отметить, что задание выдавалось в виде эскизного проекта, разработанного силами заказчика).
.============================.
Теперь о ситуациях, описанных в сообщении Валерия Ивановича (06 мая 2016, 15:05).
Практически в каждом задании-заказе есть неясности-противоречия-пропуски. Конечно, «тыкать в них носом» заказчика – себе дороже. Поэтому я нашел другой выход – стал изучать профессиональные области заказчиков и выяснять, что им действительно нужно в их заказах.
.=============================.
Думаю, нужно специально отметить, что ИТ-адептов scrum-а и Agila «просят не беспокоиться». Ибо всё написанное мною относится к проектам по созданию материальных объектов. Там scrum-ы и Agila-и нужны «как в финской бане лыжи». :)
Не совсем точно. Проект (в нашей системе управления) тот же, а команда может быть другой.
Мне не раз приходилось менять и менеджера проекта и ведущих спецов.