Первый раз Доминик О прибыл в Москву в 1977 году для участия в конференции Госплана. Второй раз – в 2011 году для организации программы Executive MBA бельгийской бизнес-школы Vlerick. Доминика О, получившего степень DBA в Harvard и долгое время возглавлявшего программу Executive MBA в INSEAD, для участия в московском проекте пригласил декан Vlerick Филипп Хаспеслах. Какой должна быть стратегия компании в этом стремительно изменяющемся мире? Об этом Доминик рассказал в интервью Executive.
Executive: В России малые и средние компании обычно не имеют стратегии как системы. У них есть некоторые представления о будущем, но нет стратегического процесса, формализованных критериев, процедур. А в Европе?
Доминик О: То же самое. У больших европейских компаний есть стратегическое планирование как функция бизнеса, для выстраивания которой они используют возможности консалтинга, есть документы, отражающие процедуры этого процесса, у малых ничего этого нет. Почему так происходит? Не только потому, что стратегическое планирование –дорогое удовольствие, но и потому, что поведение больших и малых организмов на рынке различно. Если вы инвестируете в исследование рынков, в развитие персонала – это говорит о том, что вы намерены влиять на будущее. Крупные фирмы контролируют рынки, они влияют на изменения, для этих целей они привлекают стратегических консультантов, которые располагают весьма сложным арсеналом исследовательских техник, тогда как малые вынуждены адаптироваться к этим изменениям, и от них в этом плане мало что зависит. Будущее определяют могучие корпорации, маленькие это делать не в состоянии. Соответственно первые проявляют больший интерес к макроэкономике, к стратегическому финансовому менеджменту, к перспективному планированию, а вторые мыслят гораздо более короткими отрезками времени – их интересует, что будет завтра, а не послезавтра.
Executive: Компании ли определяют изменения на рынках? Или эти изменения происходят по воле кого-то иного?
Д.О.: Я думаю, что долговременное планирование – это устаревшее явление. Если кто-то делает существенные инвестиции, например, в производство, он конечно же, стремится построить свой прогноз, но его способность прогнозировать кажется весьма скромной на фоне непредсказуемости среды. Это существенно. Большие компании сегодня стремятся быть проворными, одновременно они хотят иметь перспективные планы, и быть финансово защищенными. Звучит несколько лицемерно Как все это совместить? Я не знаю… Однажды я спросил Рюзабюро Каку, он тогда был СЕО Canon, что будет представлять собой бизнес компании завтра? Каку сказал: «Технологические инновации и дистрибуция». Я спросил его о камерах и копирах. Он ответил: «Это второстепенно. В течение 15 лет Canon не будет выпускать фототехнику и копировальное оборудование, компания будет делать что-то иное». Важен не товар, а способность компании удовлетворять изменчивый спрос покупателя. Есть американское выражение «Push your luck!» (подгоняй свою удачу!) . Удача не второстепенна. Но успех коренится в том, как к вам относится пользователь, а не в том, что думает о будущем компании офисная бюрократия. Соответственно корпоративное управление должно быть выстроено таким образом, чтобы оно усиливало факторы, работающие на успех. А для этого нужно слушать сейлз-менеджеров и преодолеть бюрократическое сопротивление внутри компании. Сейлз, а не инженер должен определять, что нужно изменить в продукте. Это – очень непросто, потому что противоречит традиционным представлениям об устройстве бизнеса. Во Франции компания обычно выстроена как пирамида, на вершине которой находится СЕО – царь и бог, распорядитель финансов. А в условиях современного конкурентного рынка конструкцию должен возглавлять пользователь, в том смысле, что именно его желания, устремления должны определять логику поведения компании.
Executive: Не могу не заметить, что в России бизнес также обычно организован строго вертикально: со всесильным СЕО во главе.
Д.О.: Я могу объяснить это тем, что в вашей стране прошло еще не так много времени с тех пор, как исчез Госплан. Кстати, у меня был опыт сотрудничества с Госпланом.
Executive: При каких обстоятельствах и когда?
Д.О.: В 1977 году я принимал участие в конференции в Москве. На форуме, организованном Госпланом, рассматривались различные подходы к формулированию национальной экономической стратегии.
Executive: Ваши советы помогли Госплану?
Д.О.: Ну, этого я не могу знать. Мне запомнилось, что средний возраст участников конференции составлял 85 лет.
Executive: Как вы полагаете, что принципиально изменилось со времен конференции в Госплане? Почему сегодня так важны стали факторы PEST-анализа? Мне думается, их роль возрастает с каждым днем. Вы согласны?
Д.О.: Роль PEST-факторов действительно возрастает: события в Ливии или в Японии могут иметь последствия для бизнесов, расположенных далеко от Северной Африки или Дальнего Востока. Изменилось следующее: прежде человечество полагало, что оно видит будущее, что мы можем вообразить, что будет завтра. Подобное представление было свойственно экономистам, например, в 1970-е годы, когда я готовил докторскую диссертацию в Гарварде. Пятилетнее корпоративное планирование было тогда распространено повсеместно. Говоря образно, менеджер чувствовал себя водителем на дороге лунной ночью: включай фары и веди машину, освещения будет достаточно. А теперь мы вынуждены признать, что мир становится менее контролируемым, что мы не можем предусмотреть, что случится завтра в ответ на события, которые происходят сегодня. Фары включены, но ничего не видно.
Executive: А почему мир становится менее предсказуемым? Ваша версия?
Д.О.: Есть несколько факторов. Первый – глобализация. Возникает планетарная зависимость всех от всех. Землетрясение в Японии может сказаться на состоянии автомобильной отрасли в Европе, потому что европейские компании получают комплектующие из Японии. Финансовый кризис в Южной Корее может вызвать общее бегство инвесторов из рискованных активов, в результате пострадать может, например, Бразилия, которая к Корее, на первый взгляд отношения не имеет. Второй – доминирование рынков, которые в своем «стремлении» к эффективности начинают диктовать требования компаниям, регуляторам, другим субъектам и тем самым оказывают воздействие на изменения пейзажа вокруг нас. Чем эффективнее, «рыночнее», если так можно выразиться, экономике, тем меньше вы можете планировать. Рынок захватывает в свою орбиту будущие возможности, он стремится приблизить будущее, он преобразует его в «уже сегодня существующие знания». Третий – «разрушительные» технологии, то есть такие, которые своим появлением ломают сложившийся порядок вещей, прежде всего, речь идет об интернете. Четвертый – разрушение старых социальных структур, которые базировались на традиционных идентичностях, таких как (я не утверждаю, что эти структуры были хорошими, я лишь говорю о том, что они существовали, были устойчивыми): Восток-Запад, принадлежность к фамилии, к религии, к идеологии. Теперь они исчезли, размылись, разрушились…
Executive: Не оспаривая значение этих факторов, хочу лишь заметить, что разрушение старых социальных структур приводит к появлению «новой социальности», когда человек самостоятельно выстраивает свое окружение в виртуальных сетях.
Д.О.: Да, Facebook и другие подобные проекты замещают собой «старые» социальные структуры. Но социальность в Facebook более подвижна, чем в реальном мире.
Executive: Какие главные вызовы в связи с этим стоят перед современным крупным бизнесом?
Д.О.: Тунис, Ливия, Япония… Все это для бизнеса означает одно: усиление конкуренции. Я в последнее время живу в Кембридже, где в свое время жил Чарльз Дарвин. Его теория происхождения видов применима к современной экономике – за выживание здесь борются не биологические виды, а бизнес-организмы. Тот, кто адаптируется к стрессам, имеет шанс попасть в завтрашний день. Тот, кто не сможет приспособиться – исчезнет. Как динозавр. Все факторы, о которых я говорил выше – глобализация, либерализация, развитие новых технологий и так далее, приводят к изменению жизненных стандартов, к новой финансовой роли покупателя в структуре корпоративных отношений. Особенно острая конкуренция – в секторе FMCG. Далеко не все компании могут в реальности адаптироваться в этих условиях. Многие исчезают, и это нормально. Другие делают ошибки, потому что не могут сразу научиться вести бизнес глобально и локально одновременно.
Executive: А вы можете привести примеры?
Д.О.: Когда у компании Wal-Mart, которая вышла на рынок Бразилии, в каталогах значились снегоходы, это говорит о том, что корпорация еще не умеет мыслить в категориях разных рынков. Ведь глобализация не подразумевает, что у вас есть один рынок величиной с планету, она означает другое: у вас на планете множество рынков, каждый из которых имеет свою специфику. Надо отдавать себе отчет, что в Бразилии нет снега. Как и McDonald’s перед выходом в Китай надо осознать, что гамбургер не может быть основой ее продуктового ряда на местном рынке. Мы в бизнес-школе учим адекватному подходу к каждой конкретной стране. К Японии с ее стремлением к закрытости. К России с ее советским опытом. К современному пользователю, который гораздо умнее пользователя вчерашнего. Современный менеджер не может понимать глобализацию так же примитивно, как это делал экс-президент США Джордж Буш.
Executive: А где в вашей логике проходит граница между «вчера» и «сегодня»? В какой именно момент пользователь «вдруг» поумнел?
Д.О.: Тогда, когда он приобщился к интернету. С этого момента у него появилась возможность исчерпывающе подробно сравнивать ваш товар и товар конкурента, изучать качество, анализировать цены, делать выводы. Для каждой конкретной компании это означало, что перед ней гораздо острее, чем вчера, возникла необходимость сформулировать: какие именно ценности она готовы предложить потребителю, в чем уникальность ее предложения, как она доставят эти ценности до покупателя. Успешные компании, такие как SouthWest Airlines или Dell ищут и находят убедительные ответы на эти вопросы. «Вертикальным» компаниям, о которых я говорил выше, поиск ответов на подобные вопросы дается с трудом. Потому что нельзя совмещать жесткую иерархию и предпринимательский дух (причем, подчеркиваю, речь идет о предпринимательстве внутри компании, о готовности менеджеров рисковать) без которого эффективный диалог с пользователем невозможен. В пирамидальных компаниях «живут» исполнители, а не бизнесмены. И пользователь для вертикальной компании отнюдь не король.
Executive: Как вы полагаете, мировой финансовый кризис, начавшийся в 2007 году, завершился?
Д.О.: Имеет место не один, а несколько одновременно протекающих кризисов. Первый был вызван «плохими» ипотечными долгами в США. Второй – размером государственного долга в странах Европы. Третий связан с торговыми войнами, в частности, между США и Китаем. Четвертый – дисбалансом финансовой системы США. У каждого из этих процессов есть своя собственная динамика, периодичность…
Executive: Вероятно, пик второго кризиса (долговая проблема в странах Европы) еще впереди? Как европейцы будут решать эту проблему?
Д.О.: Накачают денег в экономику. В Старом свете существуют большие структурные проблемы: ЕС – это скорее монетарный, чем экономический союз. У Европы нет общей хозяйственной политики, единого правительства, но есть наднациональная валюта. В этих условиях, как дает понять канцлер ФРГ Ангела Меркель, Германия не может бесконечно долго спасть другие европейские экономики. Противоречие, если оно не будет преодолено, может привести либо к выходу из зоны евро тех стран, которые разбалансировали свои финансовые системы, либо к появлениию двух евро, одна из этих валют будет «южной», а другая «северной».
Executive: Почему европейцы не смогли так же оперативно справиться со вторым кризисом из вашего списка, как американцы справились с первым?
Д.О.: Другой континент. Другое мышление. Когда в школа INSEAD в 1956 году открывала Executive MBA, то цель проекта состояла в том, чтобы учить европейцев конкурировать. Уровень конкуренции в Европе в тот период был значительно ниже, чем в США. По крайней мере, в континентальной Европе – Великобритания представляет собой исключение. Предприятие это, кстати, оказалось успешным – 2/3 дохода INSEAD поступало от программ E-xecutive MBA. Я руководил проектом на протяжении долгих лет, поэтому декан Vlerick мой друг Филипп Хаспеслах попросил меня помочь организовать программу Executive для России.
Executive: А чем E-xecutive MBA отличается от других программ МВА?
Д.О.: Слушатели старше, средний возраст – 35 лет. Мотивация другая: в центре интересов управление людьми, технологии лидерства. Но я бы не формулировал ответ на этот вопрос в терминах «программа». Речь идет не об учебном проекте продолжительностью два года, а о некотором новом качестве, которое слушатель приобретает в стенах школы. Я имею в виду включенность в процесс познания мира.
Executive: Непрерывное образование?
Д.О.: Да, наши выпускники встречаются периодически в разных городах, например, в Сингапуре, где проводят семинары продолжительностью от трех до пяти дней, в ходе которых они рассказывают друг другу о своем опыте. Это не учебные встречи в строгом смысле этого слова, а обмен мнениями профессионалов. На подобные события они приглашают и преподавателей школы. Если один выпускник говорит, что учеба в школе изменила его жизнь, это радует, но это еще не доказательство того, что стиль жизни после учебы действительно меняется. А если десять, то этому уже приходится верить.
Executive: Как вы формулируете миссию московского проекта E-xecutive MBA Vlerick? Что вы скажете слушателям?
Д.О.: Что это их программа, не моя. Каждый из них обладает уникальным опытом, который и является основой для достижения успеха. В учебе будут сделаны акценты на таких областях как стратегия, лидерство, инновации. Эти факторы совершенно необходимы для того, чтобы развить в себе предпринимательское мышление, которое и поможет, опираясь на опыт, добиться цели. Программа стартует в октябре 2011 года и продлится 19 месяцев. Ежемесячно в одну из недель с четверга по воскресенье будет проходить учебная сессия, в течение которой мы будем вовлекать слушателей в процесс самостоятельного приобретения знаний. Без этого невозможно выработать в себе предпринимательское мышление, а без предпринимательского мышления невозможно прорваться в будущее. Миссия бизнес-школы состоит именно в этом.
Фото Свена Эверерта
Также смотрите:
Мастер-класс Доминика О в Москве
Не учат, зато развивают
«Встряска мозгов» для бизнесменов
Мой Б-г, первый ответ либо коряво переведен, либо собеседники друг друга не поняли ''отредактировано модератором''
Стратегическиое планирование такой же атавизм, как и долгосрочное. Тот же Ансофф 3 (!!!) десятилетия назад доказывал необходимость переключения на стратегическое управление из-за высокой изменчивости окружающей среды, которую практически невозможно предсказать - здесь и крупные и мелкие компании находятся в равных условиях (каждый на своем уровне).
Про ''слушать сейлз-менеджеров'' - отличный совет! Только вот парой предложений раньше говорится от лица Р. Каку совершенно другое по смыслу. Или ''сейлз-менеджеры'' теперь вместо отделов НИОКР определяют состав ''технологической инновации и дистрибуции'' на след. 15 лет? Тот же Ансофф, все те же 30 лет назад целую главу в книге определил под взаимодействие оперативных (сейлз) и стратегических структур (исследования и разработки).
А теперь закономерный вопрос - что, в голове будет иметь выпускник бельгийской бизнес-школы? Потратить 2к рублей на несколько книг от гуру - Ансофф, Якокка, Деминг - будет эффективнее с точки зрения времени и денег.