«Ритейл от первого лица»

Евгений Бутман. «Ритейл от первого лица» . М.: Издательство «Манн, Иванов и Ферьбер», 2013. Глава 23.

Занимаясь бизнесом в Европе, необходимо осознавать, что уровень трудностей в каждой стране зачастую уравновешивается размером потенциальной выгоды. Если во Франции ты имеешь дело с адским набором из key money (входной платой за право аренды) и трудового законодательства, то компенсация за это – высокий спрос и большие размеры страны. В Испании нет таких сложностей, как во Франции, но нет и такого высокого спроса, там высокая безработица. Это вопрос баланса.

В Скандинавии нет проблем с key money – там, как и в Германии, у арендаторов долгосрочные договоры, которые трудно расторгнуть. И там самый высокий покупательский спрос в Европе, потому что высокие зарплаты и практически нет безработицы. Для нас отличие Скандинавии было еще в том, что туда мы пришли делать не стартап, а санацию. Humac надо было чистить, и в первую очередь от лишнего штата.

Одним из архитекторов краха Humac был ее тогдашний гендиректор Кристиан. Хороший парень, но плохой директор. Мы уволили его на третий день. Но его контракт был составлен таким образом, что мы должны были еще год платить ему зарплату. И мы начали платить – нарушение контракта обошлось бы нам дороже. Но вскоре нам показалось, что контракт уже нарушен самим Кристианом. Когда мы начали общаться с норвежским Bank 1, в котором у Humac была кредитная линия, перед нами положили письмо двухмесячной давности, из которого следовало, что кредитная линия закрыта. Это было известно и предыдущим владельцам, и Кристиану, но они решили скрыть это от нас, чтобы не сорвать сделку. Мы проконсультировались с датскими юристами, решили, что это был факт нелояльности. И перестали платить Кристиану, ожидая, что он подаст на нас в суд, и там мы легко докажем, что бывший гендиректор не выполнил свои обязательства перед нами.

Разумеется, Кристиан подал в суд. Разбирательство длилось два дня, в качестве свидетеля приезжал представитель Bank 1. Суд признал, что Кристиан соврал, когда письменно заявлял нам, что ему неизвестно об этой проблеме. И вынес вердикт: он невиновен, потому что подписывал эту бумагу, работая на прежних владельцев, и теперь мы все равно должны выплатить ему годовой оклад плюс компенсировать расходы на адвокатов.

После этого мы еще не раз «умывались» в судах и, скрипя зубами, платили работникам. Когда начались серьезные сокращения в норвежском офисе, к нам зашел один из менеджеров и сказал, что готов уйти мирно, если получит полугодовую компенсацию. «Помилуйте, да у вас в контракте записано три месяца!» – «Ну, как хотите...» Дальше разбирательство, и судья задает волшебный вопрос: «А вы испытывали нравственные страдания из-за того, что вам придется уйти?» – «Конечно, испытывал». – «Ну, тогда годовой зарплаты вам должно хватить».

Этот страдалец еще был честен с нами – он хотя бы открыто предложил сделку. Другие получали положенную компенсацию и уходили без всяких возражений, а вскоре нам приходили письма: прошу назначить время для встречи со мной и моим адвокатом. Правда, не факт, что и тот, кто требовал полугодовых отступных, не подал бы потом на нас в суд. Только один из восьми уволенных нами менеджеров норвежского офиса сделал все, как договорились, – мы отдали ему компьютер, на котором он работал, а он не подал в суд. Это было по-джентльменски. Хотя его земляки, наверное, назвали бы это иначе.

Кстати, безработица в Норвегии составляет 0,3 процента. Если ты болеешь, государство выплачивает 100 процентов твоей зарплаты неограниченное количество времени. А в перечне болезней, дающих право на бюллетень, есть такие, которые не требуют никакой диагностики, например, хроническая усталость. Приходишь и говоришь: «Что-то я переутомился». – «Ну, посиди месяц дома», — ответят тебе. Через месяц скажешь: «Знаете, мне не полегчало». «Тогда, – скажут, – тебе надо посидеть дома еще месяц». Кадровое делопроизводство в норвежском Humac не велось, и когда мы стали сверять список сотрудников с их физическим присутствием, обнаружили у себя в штате человека, который «уставал» два года подряд без перерыва.

В Дании трудовое законодательство тоже очень жесткое, судиться с работниками там так же бесполезно, но у людей другая мотивация. Они гораздо более преданны компании, в которой работают. Мы убедились в этом, когда решили открыть штату глаза на реальное положение компании. Ведь никто, кроме финансового директора Humac, не подозревал, что компания находится в состоянии клинической смерти.

Мы сделали презентацию о жизни Humac в последние два года. Реакция датчан – удивление и негодование. Реакция норвежцев – полное равнодушие. Дальше мы произнесли заготовленную речовку, как в «Матрице», про синюю и красную таблетки: кто хочет участвовать в спасении компании – участвуйте, мы будем рады, кто не хочет – подойдите к нам, мы выплатим все, что положено, но вы нам не нужны, потому что будете только разлагать остальных. В Дании нам практически никого не пришлось уволить из тех, кто либо был нам не нужен, либо не хотел перемен. Кто-то уходил в семейный бизнес помогать родителям, кто-то принимал более интересные предложения. А в Норвегии люди спокойно сидели и ждали, когда компания потонет. Потому что в случае банкротства государство выплачивает всем сотрудникам годовую компенсацию. Нефть превратила Норвегию в европейский Кувейт, со всеми вытекающими последствиями.

Это совсем не означает, что там нет талантливых и энергичных работников, а все только и думают, как бы повыгоднее устать. Нам очень нравилось работать с норвежским офисом Apple, они всерьез помогали встать на ноги нашей компании. И в норвежском офисе Humac мы видели осколки старой, звездной команды, лучшей в свое время в стране – до того как его купила Humac. Главным бизнесом той команды были корпоративные продажи. Однако предыдущие владельцы «прицепили» к ним пять магазинов, превратив компанию в розничную. И звездная команда разбежалась к конкурентам, а их место заняли ритейл-менеджеры, каждый третий из которых курил бамбук. Надо было умудриться так все испортить – офис, который мог бы кормить двадцать магазинов, был развален, а штат раздут сверх меры.

Пришлось увольнять и платить, увольнять и платить. Долгое время мы мирились с тем, что Дания была донором, а Норвегия, где потребительский спрос выше, пожирала эти деньги. При этом наши проблемы не сводились только к компенсациям при увольнениях. Мы не могли полноценно оптимизировать штат. По норвежскому законодательству в первую очередь ты должен увольнять тех, у кого меньше стаж. То есть, как правило, более молодых сотрудников. И предлагать их работу более пожилым. Предыдущие владельцы не хотели налаживать кооперацию между странами, хотя выгода от этого была очевидной. Мы уволили трех человек в Норвегии, которые занимались логистикой, их работу стал выполнять один человек из Дании, который прилетал в Осло на три дня в неделю. Кончилось судом, где нам сказали, что раз выполняется та же работа, значит, позиция существует, и мы должны были предложить ее публично. Решили мы эту коллизию только при помощи юристов.

Понятно, что мы особенно осторожно нанимали новых менеджеров. Все же стоит сказать, что, если отрешиться от проблем с трудовыми отношениями, бизнес в Скандинавии во многом доставляет удовольствие. Там нет языкового барьера, все население, от мала до велика, как минимум владеет английским. Со шведами я почти не имел дела, больше с норвежцами и датчанами. И датчане стали для меня радостным открытием. Раньше я считал, что нация, которая лучше всех приспособлена для работы в любой стране и в любом бизнесе, – это голландцы. Маленькая страна с высокоразвитой экономикой, хорошо образованным, мультиязычным населением, без спеси по поводу своей национальности. Так вот, я обнаружил, что датчане такие же – мультиязычные, грамотные и работящие.

Если типичные русские вопросы – «кто виноват» и «что делать», то типичный датский вопрос – «почему». Для них работа – это обучение, а не только функция, за которую платят деньги. Мы не сразу это поняли. Если работнику-датчанину на складе не объяснить, почему перемещение предмета из точки А в точку Б принесет пользу компании, этот работник выслушает твои инструкции, кивнет головой и продолжит делать все, как делал раньше. Давить бесполезно, наезды не работают, они просто уходят в пустоту, и ты начинаешь бороться с тенью. Но если ты объяснишь смысл своего распоряжения, то можешь быть уверен, что получишь самого ответственного и преданного работника. И – в датчанах совсем нет высокомерного отношения к другим национальностям.

В Скандинавии расклад был такой – достаточно сильный и стабильный офис в Дании, совершенная неразбериха в Норвегии и один прибыльный магазин в Швеции, который, тем не менее, не мог прокормить наш местный офис. Йесперу Леману мы поручили Германию, с которой все было понятно. А в Скандинавии бизнесом стали руководить Доманицкий и Патрик Широн, которого в 2008 году мы нанимали для Испании, а когда нас туда не пустили, он стал нашим коммерческим директором по Европе.

Когда мы нанимали Патрика, то с самого начала увидели его готовность много работать. Он знал и умел в ритейле все, и прекрасно понимал, что такое стартап. Он говорил вещи, которые не могли оставить работодателя равнодушным: я помогу вам и заработать, и сэкономить.

Но все же это было временное решение. Патрик жил в Мадриде, возвращаться туда каждые выходные ему не очень нравилось, и в любой момент мы могли его потерять. Там, конечно, нужен был местный опытный менеджер.

Итак, мы разбирались с проблемами Humac и изучали местные особенности ведения бизнеса. Серьезные затруднения у нас возникли с местным банком, в котором Humac держал расчетный счет, и на момент сделки должен был банку миллион евро. Как только мы приобрели Humac, этот банк перевел наш счет на «инкассо», то есть стал забирать себе всю выручку. Договориться не удавалось. То есть наша выручка нам не принадлежала, и нам нужно искать еще один миллион евро. Вместо этого мы открыли счет в другом скандинавском банке, Nordea, с которым уже работали в России, и всю выручку стали переводить туда. Наш банк возмутился, назревал еще один юридический конфликт.

В общем, мы решили, что получается гораздо эффективнее, если с датскими банкирами договаривается датчанин. Мы подключили Йеспера, и не скоро, но проблему удалось урегулировать.

А вот датской налоговой инспекции было совершенно наплевать, откуда мы взялись. Они позвонили и поинтересовались, когда мы собираемся заплатить НДС. Саша сходил к ним и договорился о реструктуризации платежей, вместе они и график составили.

Наконец, поддержка со стороны Apple Europe оказалась выше всяких похвал. Мы провели презентацию для Лена Ринальди, финансового директора, и объяснили ему, какую дыру представляла собой Humac. Удивительно, что никто не поинтересовался этим раньше – ведь Humac была их самым крупным партнером в Европе среди APR. Мы составили список своих обязательств, Apple — список своих мер поддержки. И все было выполнено. Мы выдали Appl гарантию, а они нам — кредитную линию.Полки наполнились товаром – и сразу пошел денежный поток. Мы восстановили капитал компании, дали гарантии по кредитным линиям, установили замечательную дисциплину всех платежей, показали положительную динамику продаж, положительную динамику по прибыли и убыткам. И вернули Apple долги, которые она уже собиралась списать, – 2 миллиона евро.

После того как Humac вышла на устойчивую прибыльность в 200-250 тысяч евро в месяц (до нашей покупки полтора предыдущих года они в месяц давали 500 тысяч евро убытка), Лен сказал мне: «Мы, Apple, должны поблагодарить тебя и твою команду за то, что вы сделали в Humac». Это было одно из самых значимых «спасибо» за всю историю работы с Apple. Когда в 2008-м мы открывались в Германии и начали разрабатывать Францию и Испанию, то получили от Apple Europe большой кредит доверия. Потом, когда германские показатели всех разочаровали, этот кредит стал съеживаться. После Humac наше реноме пошло на поправку. И когда я уходил из компании в 2011 году, наши отношения с Apple были именно на том уровне, на котором я хотел их видеть.

Работая с Humac, мы овладели важнейшим навыком – научились управлять бизнесом в нескольких странах через распределенный бэк-офис. Это позволило нам перекинуть в Скандинавию часть немецких управленческих расходов, иначе результат 2009 года там был бы хуже. Мы сделали распределенное казначейство, то есть смогли перекидывать деньги между разными европейскими проектами, больше не нужно было выпрашивать деньги в Москве.

С июня 2010 года наш европейский бизнес финансировал себя сам и вскоре стал давать ежемесячную суммарную прибыльность. Нам удалось построить успешный розничный бизнес не только дома, в России, но и в Западной Европе, причем в нескольких странах.