Часть 4
Игровое «послевкусие», или результат, который вы хотели получить
Как мы и обещали вам, уважаемый читатель, нашу последнюю публикацию начнем с игровой таблицы. После этого мы рассмотрим еще два вопроса, которые можно решить с помощью деловых игр – это развитие навыков и компетенций персонала и командообразование.
Пример игровой таблицы для бизнес-симуляции «Реформация»
Помните, каждый из поведенческих индикаторов должен быть разработан совместно с HR менеджером.
Целевая аудитория: топ-менеджеры
| Компетенция |
Поведенческие индикаторы для каждого члена команды |
Элементы и атрибуты сценария игры |
| 1. Разрешение кризисных ситуаций |
Демонстрирует способность быстро, без паники сориентироваться в сложной ситуации, принять необходимое решение и ответственность на себя. Определяет главную проблему и второстепенные. Умеет расставлять приоритеты. |
Во вводной части игры участники сталкиваются с кризисной ситуацией, когда под угрозой срыва половина плана продаж. Им необходимо правильно диагностировать целый комплекс проблем и определить корневую причину срыва плана продаж. Все результаты фиксируются в информационном листе. |
| 2. Поведение в стрессовых ситуациях |
Умение сохранять спокойствие в сложных ситуациях, сфокусироваться на достижении цели, управлять своими эмоциями, не терять самообладания в ситуациях давления |
В процессе игры, когда идет составление плана действий по разрешению кризиса с выполнением плана, участники получают дополнительную информацию, которая еще больше усугубляет ситуацию в департаменте продаж |
| 3. Систематизация и анализ информации |
Рассуждает логически, находит связи между данными, на первый взгляд не связанными между собой. Способен обобщать разнородную информацию и на ее основе делать выводы, предлагать решения в ситуациях повышенной сложности. Рассматривает ситуацию на основе целостного подхода и причинно-следственных связей. Эффективно распознает ключевые проблемы и определяет возможные причины их возникновения |
Участники анализируют статистику продаж по каждому из менеджеров по продажам и клиентов компании Им необходимо систематизировать только что полученные данные из 9 информационных карточек и таблиц и сделать важные выводы. Все выводы фиксируются. |
| 4. Гибкость, адаптивность |
Демонстрирует способность адаптироваться, работать в разных условиях, с разными людьми, готовность использовать новые подходы с учетом изменяющихся условий, не отклоняет новые идеи и новшества в процессе обсуждения. Готовность пробовать другие варианты в решении управленческих, организационных задач в рамках своей профессиональной роли |
Участники определяют и математически просчитывают несколько вариантов (которые изначально заложены в игре) разрешения кризисной ситуации и изыскания ресурсов для выполнения плана продаж, используя статистику продаж и дополнительную информацию на карточках.
|
| 5. Проектирование, работа с клиентской базой |
Умение проектировать, рационально оценивать ситуацию и альтернативные варианты, определять перспективные, профильные направления сбыта, правильно расставляя приоритеты и сегментируя клиентов |
На втором этапе деловой игры участникам предоставляется возможность в сжатые сроки пересмотреть сегментирование клиентской базы и, поняв проблемы, оценив, просчитав варианты, принять решения: определить ключевых клиентов и отказаться от убыточных направлений сбыта |
| 6. Планирование, разработка плана действий |
Умение формировать последовательность действий, учитывать имеющиеся ресурсы, разрабатывать конкретные приемы и способы, необходимые для достижения результата на основе преобразования исходной ситуации, расставлять приоритеты |
Команды составляют план действий по сегментированию клиентской базы и изменению функционала менеджеров. Заносят это в информационный лист. |
| 7. Принятие решений |
Умение принимать логичные, хорошо взвешенные решения |
Отказ от части клиентской базы и принять решения об увольнении некоторых менеджеров и о кадровых перестановках |
| 8. Воздействие и влияние |
Умение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести на других определенное впечатление, чтобы добиться согласия или поддержки своих предложений. Эта компетенция основана на желании оказывать воздействие на других людей в ситуациях, когда изначально собеседник имеет иное мнение, желания или намерения, чем убеждающий. |
На третьем этапе игры проводится серия ролевых игр: участникам по заранее составленным сценариям дается задание донести до своего сотрудника негативную информацию, убедить в правильности предлагаемого решения. |
| 9. Работа в команде и сотрудничество |
Стремление сотрудничать с другими, быть частью единой команды, работать вместе, а не отдельно или в соревновании с кем-либо. Поддерживает эффективные взаимоотношения с каждым членом команды; делится информацией; включается в работу команды и придерживается позиции взаимовыручки. Признает свои ошибки в работе; неконфликтен. Эта компетенция - работа в команде и сотрудничество оценивается только у сотрудников, работающих в команде с другими |
Участники заранее разбиваются на команды, для того, чтобы исключить формирования только сильных или слабых команд, команд «руководителей» и команд «подчиненных». Предварительно рекомендуется провести тестирование по Белбину или типологии Майерс-Бриггс |
| 10. Умение создавать успешные команды |
Берет на себя роль лидера в команде или в группе людей. Лидерство в команде не всегда предполагает использование формально заданных властных полномочий. |
Участники выбирают лидера и распределяют командные роли по Белбину (необходимость этого блока заранее оговаривается с заказчиком) и предоставляют информацию фасилитатору. |
| 11. Проведение рабочих совещаний
|
Эффективно проводит оперативные совещания команды. Эта компетенция оценивается у ведущих оперативные совещания команды. |
В процессе всей деловой игры участники неоднократно проводят совещания. |
Пример шкалирования компетенции «Работа в команде и сотрудничество»из приведенной выше Игровой таблицы
| А Выдающийся |
В Отличный |
С Хороший |
D Приемлемый |
E Неприемлемый |
| + к уровню В Подбирает совместимых и взаимодополняющих людей в команду; мотивирует людей на командный стиль работы личным примером; дает возможность проявить себя каждому члену команды. |
+ к уровню C Устанавливает контакт и поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами на разных должностных уровнях и из разных подразделений компании. Предлагает конструктивные пути решения конфликтов; учитывает индивидуальные особенности и предпочтения в работе всех членов команды. |
Поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами, делится информацией; включается в работу команд и придерживается позиции взаимовыручки; признает свои ошибки в работе; неконфликтен: не провоцирует конфликт, но при его возникновении стремится его урегулировать мирным путем, сохранив социально приемлемые отношения. При необходимости готов подчинить личные интересы интересам команды; решает производственные проблемы подразделения, не разделяя их на свои и чужие. |
Одиночка, предпочитает делать работу сам, индивидуально; при работе в группе, молчит, самоустраняется, не доносит суть высказывания до окружающих; избегает конфликтов. |
Деструктор, концентрируется исключительно на своих интересах; демонстрирует пренебрежительное отношение к коллегам – перебивает, не слушает, не оказывает поддержки членам команды, «переводит стрелки», интригует; конфликтен. |
Мы намеренно начали нашу последнюю публикацию с подробнейшей таблицы. Ведь таким образом мы еще раз хотим напомнить читателю, что участник игры освоит все заявленные навыки и компетенции. А ведь это так важно, когда речь заходит об оценке персонала. Также вы увидели пример шкалирования одной из 11 компетенций. Кстати, это 5 уровневая шкала. К сожалению, объем статьи не позволяет нам привести еще и итоговые аналитические отчеты. Поэтому мы предлагаем использовать отведенное нам время, чтобы раскрыть следующий вопрос. Он посвящен развитию навыков и компетенций.
2. Развитие управленческих навыков и компетенций с помощью деловых игр и бизнес симуляций
Снова хотим напомнить, что мы в данной публикации ограничиваемся только вопросами развития навыков топ-менеджеров. Как правило, компании обращаются к тренерам с просьбой развития навыков после того, как оценка уже проведена. Однако может снова возникнуть вопрос: Корректно ли совмещать такие разные проекты в ходе одной игры или симуляции? Ответ «да». Все дело в расстановке приоритетов. Важно четко определить, что для компании все-таки важнее: оценка или развитие. Ведь в этом случае существенно будут отличаться все этапы проекта.
В предыдущей статье был рассмотрен каждый из этапов оценки персонала с помощью игр или симуляций. Поэтому предлагаем читателю самому сравнить, в чем имеются отличия основных этапов реализации процесса развитие навыков и компетенций. Однако, здесь далеко все не так гладко. Многое будет зависеть от того, была ли компанией-заказчиком проведена оценка персонала. Поэтому, в зависимости от того, была оценка или нет, возможны следующие варианты:
1 вариант. Приоритет: «развитие навыков». Оценка уже была проведена
1 этап. Ознакомление с результатами проведенной в компании оценки топ-менеджеров и адаптация игры или симуляции под конкретные цели
Вопрос «что необходимо развивать» возникает непосредственно на основе оценки навыков. Как правило, подобные сведения предоставляет HR-отдел. Далее: на основе этих результатов составляется игровая таблица с учетом тех навыков, которые нужно развить и усовершенствовать. В этом случае «усиливаются» те или иные блоки игры. Например, для компании важно, чтобы ее руководители лучше владели таким навыком, как «планирование». В этом случае мы несколько изменяем сценарий игры, где участники как минимум два-три раза сталкиваются с необходимостью применять этот навык. И еще одна иллюстрация. Если какие-то навыки не столь приоритетны, мы, не теряя общей фабулы игры, несколько «приуменьшаем» их значение. К примеру: этот навык участники применяют только один раз, а в ходе аналитической сессии после игры на этот навык не уделяется много времени.
Также, на наш взгляд, эффективно небольшое тестирование. Это поможет не только проанализировать уровень владения тем или иным навыком, но и понять ожидания конкретного человека. На базе полученной информации можно внести необходимые коррективы в формирование заданий для каждого конкретного участника в ходе игры и для определения более точной «роли», которую он будет «играть». Например, для одной компании, мы предложили следующее. В ходе тестирования и личной встречи с HR-департаментом и генеральным директором, выяснилась интересная ситуация. Два топ-менеджера «славились» тем, что легко и без сожаления увольняли своих подчиненных. Мы предложили включить небольшую ролевую игру в бизнес-симуляцию. В ней, одному из «авторитарных» руководителей отводилась роль «ценного сотрудника, которого нужно удержать». А другому топ-менеджеру, по сценарию, необходимо было играть роль его «начальника», который должен был удержать этого «сотрудника» любой ценой. В результате, оба руководителя несколько пересмотрели свое отношение к подчиненным. Ведь от того, смог бы удержать один из них ценного «сотрудника», зависело выполнение квартального плана продаж! А другой руководитель, «побыв в образе» увольняемого работника, сказал после игры следующее: «Слишком много от меня зависело в тот момент. Я больше всего опасался, что мой «начальник» не даст мне шанса изменить ситуацию к лучшему!» Подобные «прозрения» достаточно часто происходят в ходе игры.
Но продолжаем наше поэтапное исследование. Когда составлена и согласована с Заказчиком игровая таблица, готов раздаточный материал, можно переходить к непосредственной реализации.
2 этап. Реализация и обратная связь
Существенное отличие данного этапа от того же этапа процесса оценки – это отсутствие стандартных оценочных листов. Ведь речь идет об отработке новых, развиваемых навыков. Поэтому акцент в большей степени делается на «азартную» составляющую игры или симуляции. Что касается «обратной связи», или, как мы ее называем, «аналитической сессии», то она чаще более подробна, чем при оценке.
3 этап. Завершение
Здесь проводится итоговое тестирование участников на предмет освоения тех или иных навыков, иногда оно совмещается с индивидуальными коуч-сессиями или повторной аналитической сессией через несколько недель для всех участников. Отчеты, как правило, содержат наблюдения ведущего и его ассистентов за игроками. Однако в этом случае предварительно четко оговариваются задачи.
Мы рассмотрели основные этапы развития навыков. Однако, этот алгоритм уместен, когда игротехники заранее ознакомлены с результатами оценки. Если их нет, но важно совместить «два проекта в одном», эффективнее нижеописанный порядок действий.
2 вариант. Приоритет: «развитие навыков». Оценка не была проведена
Бывают запросы, когда Заказчику хочется совместить и оценку, и развитие в одном мероприятии. При этом компания не проводила оценку для своих сотрудников. Решить эту задачу возможно, но только при выполнении некоторых условий. Необходимо провести достаточно большое тестирование. По сути, экспресс-диагностику. Но это – единственный шанс хоть как-то адаптировать под компанию некоторые модули игры или симуляции. Тестирование проводится на этапе «Подготовки». Далее расхождения с указанными этапами подготовки также существенны. Например, на этапе «Обратная связь» необходимо выделить не менее 3-х часов для аналитической сессии. По сути, здесь «совмещены» этапы реализации «Оценки персонала», о которых говорилось ранее, и этапов «Развитие навыков», о которых речь уже в этой статье.
Уверены, что читатель поймет причину, по которой мы не столь подробно раскрываем данный вопрос. Она проста: проект «оценка + развитие» стоит разрабатывать «с нуля». И, даже если опереться на указанные алгоритмы, каждый раз получиться уникальная последовательность действий. Мы предлагаем закончить с блоком «развития навыков» и перейти к последней возможности игр и симуляций – командообразованию.
3. Командообразование с помощью деловых игр и бизнес симуляций
Вас удивляет небольшой текст? Командообразующий эффект, командный дух – конечно же! Ведь по определению, деловая игра или симуляция – вещь «командная». Но здесь мы намеренно не будем «раздувать» этот блок: ведь в ходе всех четырех публикаций периодически упоминались особенности командной работы в системе «азартной реальности». Более того, по командообразованию написано много, поэтому мы не будем еще раз повторять слова и без нас известного шлягера «Команды менеджеров». Добавим только: эффективная команда с распределением ролевых функций редко формируется «сама по себе». И здесь многое зависит от того, насколько качественно проведена оценка персонала и как на основе этого развиты те навыки и компетенции, которые необходимы менеджерам для эффективной работы. Большим помощником в решении этих задач являются деловые игры и бизнес-симуляции!
Авторы статьи:
Марина Белова – тренер-консультант, автор более 20 семинаров, бизнес-тренингов и деловых игр.
Наталья Скуднова – разработчик семинаров, деловых игр, автор книги «Управление конкурентами: шах и мат на бизнес поле»
Фото: freeimages.com
