Ларри Кинг, «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно», — М.: Альпина Паблишер, 2014
Собеседования при приеме на работу
Как выгоднее себя продать
Самый важный товар, который вам когда-либо придется продавать, — это вы сами, поэтому следует делать это правильно. Продать себя — произвести благоприятное впечатление во время собеседования при приеме на работу, выполнять свои обязанности так, чтобы получить повышение, взаимодействовать с другими компаниями так, чтобы стать для них привлекательнее, и в результате продвинуться по службе и больше зарабатывать — вот ваша главная задача при продаже. Любому человеку, работающему в сфере бизнеса, приходится в течение своей карьеры пройти через это по крайней мере несколько раз.
Поскольку я и сам не один раз бывал в подобных ситуациях, я разработал для себя четыре основополагающих правила, которым необходимо следовать. Мне они помогли — возможно, помогут и вам:
1. Покажите потенциальным нанимателям, чем вы можете быть полезны им.
2. Будьте максимально открыты.
3. Приходите подготовленным.
4. Задавайте вопросы.
Теперь я разъясню каждый из пунктов подробнее.
Что можете сделать только вы? Если перефразировать президента Кеннеди, спрашивайте, не что наниматель может сделать для вас, а что вы можете сделать для вашего нанимателя. Не рассказывайте тому, кто проводит собеседование, содержание вашего резюме — он уже прочел его. Лучше расскажите, почему вы сможете справиться с этой работой лучше, чем кто-либо другой; заставьте их думать о том, как повезет боссу, который вас наймет. Другими словами, подчеркивайте ваши преимущества, а не особенности. Для этого расскажите о том, что вы знаете и умеете, — об имеющемся у вас опыте и связях в области вашей деятельности и о том, какие способности вы продемонстрировали на предыдущих местах работы.
Открытость
И снова оно, это слово, это качество, которое жизненно необходимо для того, чтобы преуспеть в любой беседе, будь то светская или деловая. Не позволяйте вашей деловитости задушить вашу открытость. Постарайтесь продемонстрировать энтузиазм, с которым вы будете относиться к работе. Эта любопытная черта не часто встречается у тех, кто приходит на собеседование, и проявивший ее кандидат на должность иногда обнаруживает, что именно это качество оказалось решающим.
Я знаю одного бывшего вашингтонского директора по связям с общественностью, которому, приняв его на работу, новый босс позднее объяснил, что именно отличало его от других, явившихся на собеседование: «Вы четко сказали, что хотите занять эту должность, вы проявили по этому поводу большой энтузиазм и объяснили, что у вас есть опыт, позволяющий с ней справиться. Вы были честны».
Один мой знакомый кинопродюсер дал объявление о том, что ему нужна секретарша. После перечисления требуемых для этой должности навыков по части делопроизводства в объявлении говорилось: «Должна быть внимательна». Из всех пришедших на собеседование кандидатов лишь одна сказала: «Между прочим, я очень внимательна». Ее-то и приняли.
Еще одним примером может служить история о том, как я поступил на свою первую в жизни работу на радиостанции в Майами. У меня не было никакого опыта в радиожурналистике. Полный нуль. Зато какой у меня был энтузиазм! Директор сразу уцепился за это и решил меня принять, потому что если со мной как следует поработать, то из меня может получиться что-нибудь стоящее. Это произошло тридцать семь лет назад, и я до сих пор работаю на той должности, на которую он меня взял тогда, несмотря на отсутствие опыта.
Подготовка
Проанализируйте главные сведения, которые хотите сообщить о себе. Можете даже записать их на листке бумаги и несколько раз просмотреть перед собеседованием. И не отмахивайтесь от «трудных» вопросов — запишите их и потом прикиньте, как будете отвечать. Например, если вы за последние семь лет трижды меняли работу, приготовьтесь ответить на вопрос почему. А если захотите, устройте себе генеральную репетицию: пусть кто-нибудь сыграет роль вашего потенциального нанимателя и проведет с вами «собеседование». Это чрезвычайно эффективный прием, который даст вам гораздо больше шансов получить желаемую работу.
Спрашивайте! Настоятельно рекомендую вам задавать вопросы, будь то во время собеседования при приеме на работу или во время разговора в метро. Только спрашивая, можно что-то узнать, а во время собеседования вы, разумеется, хотите узнать о фирме, где будете работать, не меньше, чем фирма о вас.
Лучшей возможности получить информацию о вашем возможном месте работы или начальнике нельзя и придумать. Кроме того, наниматели уважают того, кто демонстрирует свою инициативность и задает вопросы относительно фирмы. Это значит, что вы обладаете двумя решающими качествами, о которых мы только что говорили: вы пришли подготовленным и вы внимательны.
Харви Маккей, председатель и глава компании Маскау Envelope Corporation в Миннеаполисе, благодаря своим феноменальным успехам в бизнесе несколько раз был гостем моих радио- и телепередач в качестве автора серии книг о том, как преуспеть в работе, первой из которых была книга «Как плавать среди акул и не быть съеденным живьем». Его третий бестселлер, опубликованный в 1993 году, назывался «Средство от акул: Как на нынешнем безумном рынке труда получить работу, которая вам по душе, и удержаться на работе, которую вы любите».
В «Средстве от акул» подчеркивается, как важно задать хорошие вопросы во время собеседования, и даются отличные советы относительно того, какие именно вопросы следует задавать. В качестве примера Маккей упоминает, что в каждой фирме любят, когда спрашивают о ценностях этой фирмы. «Если вам удастся задать заинтересованный вопрос, связывающий ценности фирмы с ее работой, вы уже немало сделали для того, чтобы продемонстрировать — вы здесь будете на месте».
Если фирма, где вы ищете работу, является одним из лидеров в своей отрасли, расспросите об ее успехах. Так пишет Харви, а я могу это подтвердить на основе множества выступлений перед служащими различных корпораций: «Преуспевающие фирмы, подобно преуспевающим людям, обычно не страдают от избытка скромности и падки на искусную лесть». С другой стороны, если эта фирма числится в замыкающих, вы могли бы спросить: «На какие фирмы вашей отрасли хотелось бы вам походить? И как вы предполагаете этого достигнуть?».
Харви также подчеркивает, что очень важно уметь слушать. Задав вопрос, пишет он, «внимательно слушайте ответ. Не должно казаться, что ваши заковыристые вопросы интересуют вас больше, чем ответы на них».
Если вы наниматель
Если собеседование проводите вы сами, следует показать, что вы обладаете теми же чертами, которые желаете видеть в кандидате,— откровенностью, энтузиазмом, внимательностью и готовностью задавать вопросы.
Не сосредотачивайтесь только на квалификации. Постарайтесь увидеть, что за человек перед вами. Ощущает ли он энтузиазм по поводу новой работы? Будет ли он старательным работником? Если вы чувствуете, что человек застенчив или испуган, попытайтесь разрядить обстановку с помощью одного из приемов, описанных в главе 2. Если в резюме вы увидите что-то необычное — скажем, кандидат жил в Гонконге или работал в цирке, попросите рассказать об этом подробнее. Часто это помогает человеку разговориться, а вам — незаметно перейти к его опыту на других должностях.
Не забывайте: откровенность и энтузиазм требуются и от вас. Будьте честны, рассказывая о работе и о себе как начальнике. А если вы не будете демонстрировать энтузиазм по поводу вашей фирмы, кому захочется там работать?
Как разговаривать с начальником
Вот вы и получили работу. Как насчет разговоров, которые предстоят вам теперь? Было бы ошибкой сказать, что мы одинаково говорим со всеми и в любой обстановке, в том числе и на работе. Это не так.
С начальством вы разговариваете по-другому, нежели с теми, кто равен вам, или с подчиненными. И по-человечески это вполне можно понять — ведь начальник по определению не равен вам.
В армии младший лейтенант будет говорить с генералом, который командует его частью, по-другому, чем с такими же лейтенантами, как он сам. А с майором — своим непосредственным начальником — он будет говорить более дружески и непринужденно, чем с генералом.
С начальником следует говорить с уважением. Все мы осознаем это, когда общаемся со своим начальством, и говорим с ним иначе, чем с остальными, — если не другими словами, то другим тоном или по-другому держась.
И все же старайтесь избегать подобострастия. С Тедом Тернером я так не говорю, и не знаю никого, кто пытался бы к нему подлизываться. Не нужно ни важничать, ни раболепствовать, иначе вы, скорее всего, много потеряете в глазах начальства.
На любой работе и по многим причинам — не только для разговоров — хорошо бы иметь сведения о вашем начальнике. Это не значит быть с ним запанибрата и приглашать его выпить после работы. Однако я бы хотел лучше узнать своего начальника по тем же причинам, по которым следует знать свое место на работе — свою роль, свой вклад в дело фирмы, свои сильные и слабые стороны, что следует улучшить в себе и каковы ваши первоочередные задачи.
Из собственного опыта общения мне известно: если все идет замечательно, не нужно беспокоиться о том, как говорить. Но если вы чувствуете: что-то действительно не так — здесь следует довериться своей интуиции.
Поэтому начинайте разговор совершенно откровенно и не забывайте пользоваться двумя словами, рекомендованными Гербом Коэном: «Помогите мне». Если начальник заявит, что он вами недоволен, не выказывайте страха или возмущения. Вместо этого сформулируйте ваше высказывание следующим образом:
«Мне думается, я бы мог исполнять свою работу более эффективно. Не могли бы вы помочь мне разобраться, на каких направлениях мне следует сосредоточиться?»
Или: «Я не очень понимаю, с какой стороны подойти к этому проекту. Не могли бы вы объяснить, что следует предпринять в первую очередь».
Если вы так скажете, вам гарантирован успех — конечно, если только ваш начальник не параноик и не тупица. В этом случае вам следует начать искать не новые подходы к нему, а новую работу.
Как говорить с подчиненными
Здесь действует простое правило: говорите с теми, кто работает на вас, так же, как вы хотели бы, чтобы ваш начальник говорил с вами.
В крупных организациях периодически проводится аттестация, определяющая цели и задачи каждого работника. В более мелких компаниях взаимоотношения в коллективе могут быть менее формализованы. Но такие аттестации проходят именно для того, о чем мы здесь говорим. Они гарантируют, что вы будете регулярно общаться с каждым из ваших подчиненных, объяснять, в чем именно состоит их работа, что они, по вашему мнению, должны сделать, чтобы у них это получалось лучше, и на чем конкретно они должны сосредоточиться в период до следующей аттестации.
Специалисты по работе с кадрами объяснят вам, что на аттестационном собрании, где разбирается деятельность ваших подчиненных, вам следует быть не только судьей — нужно также прислушиваться к их высказываниям о вас, о сильных и слабых сторонах работы организации и вашей роли в ней и о том, что, по их мнению, вы можете и должны сделать для улучшения.
Периодические аттестационные собрания с участием работников вашей фирмы — по большому счету единственный метод общения (а не просто разговора) с подчиненными. Однако нельзя ограничиваться собраниями, которые проводятся каждые шесть месяцев. Следует также в рабочем порядке объяснять подчиненным, как у них обстоят дела. Давайте четкие инструкции. Если важен фактор времени, убедитесь, что они это поняли, и установите срок выполнения задания. Чтобы убедиться, что вас поняли, поощряйте подчиненных задавать вам вопросы.
Не скупитесь на похвалы за хорошую работу. Если что-то вас не устраивает, так и скажите. Не избегайте конфликта, надеясь, что проблема сама рассосется, и не откладывайте решительные действия на неделю, когда кровь ударит вам в голову и дело кончится тем, что вы просто наорете на подчиненного. Такой стиль обращения со взрослыми людьми, в том числе и теми, кто работает под вашим началом, — это каменный век, таким образом можно навсегда испортить отношения с сотрудниками.
Также не следует вести закулисные интриги, выражая свое недовольство работой одного подчиненного другому и используя его как посредника. Имейте достаточно профессионализма, честности и мужества сделать это самостоятельно.
Чем способен помочь помощник
Работников, которые раньше назывались секретарями, секретаршами или даже секретутками — теперь чаще именуют помощниками. Однако, как бы ни называлась должность, эти люди — своего рода секретное оружие многих фирм, то звено, которое обеспечивает успешную деятельность всей организации. Они экономят время и увеличивают эффективность работы не только своего начальника, но и сослуживцев, и то же самое они могут делать и для вас.
Что касается меня, то те, кто работает со мной, знают: обо всем, имеющем отношение к распорядку моей работы, следует говорить прежде всего с Джудит Томас, моим помощником и одним из заместителей продюсера программы «Ларри Кинг в прямом эфире».
Иногда до меня не дозвонишься и в течение недели, но Джуди почти всегда сумеет найти ответ на ваш вопрос и втиснуть вас в календарь моих встреч — искусство, в котором ее трудно превзойти. Она грозится написать об этом книгу и озаглавить ее «Позвоните Джуди», поскольку именно это я говорю всем, кто хочет назначить мне встречу или заставить принять какое-то решение по телефону.
Если от какого-то человека вам требуется простая информация, сначала обратитесь к его помощнику. Он иногда способен навести справки или устроить деловую встречу быстрее, чем его начальник. Зачем оставлять начальнику записку с просьбой перезвонить вам, если решение вопросов он все равно поручит помощнику? Иногда, обратившись «на голову ниже», вы можете сильно облегчить жизнь и себе, и им обоим, а заодно получить нужную информацию гораздо раньше.
Продемонстрируйте свое уважение к компетенции и знаниям помощника. Хороший помощник — это настоящий клад для любой организации, и обращаться с ним следует соответственно. Помимо всего прочего это просто умная тактика. Человек, который чувствует, что вы его цените, и с которым вы нашли верный стиль общения, не пожалеет сил, чтобы помочь вам, — и горы свернет, лишь бы у вас все получилось как надо.
Как вести деловые переговоры
Обладая множеством талантов, мой друг Герб Коэн специализируется помимо прочего на ведении деловых переговоров. Двести дней в году он проводит в разъездах, выполняя поручения крупнейших корпораций Америки. Его книга о переговорах оставалась в списке бестселлеров The New York Times в течение девяти месяцев, а в Австралии три года! У президентов Картера и Рейгана он был советником по борьбе с терроризмом. Короче говоря, Герби знает, как вести переговоры.
Его первый крупный успех был достигнут еще в отрочестве, когда мы заканчивали девятый класс школы Bensonhurst Junior High и готовились перейти в старшие классы в школе Lafayette High. Это, можно сказать, классический пример того, как даже в неблагоприятной для тебя ситуации можно превратить возможное поражение в победу, если вести переговоры с позиции силы.
У нашей троицы — Герба Коэна, Брэззи Эббэйта и меня — был одноклассник Джил Мермелыптейн по прозвищу Швабрик — его густая копна рыжих волос очень напоминала швабру. Однажды, когда мы узнали, что родители внезапно увезли Швабрика в Аризону, потому что он заболел туберкулезом, мы решили известить об этом школу. Однако у Герба появилась идея: сказать, что Швабрик не уехал, а умер, собрать деньги на цветы и потратить их на хот-доги и лимонад в кафе Натана, нашем любимом пристанище.
К несчастью, наш замысел удался даже слишком. После того как директор школы позвонил Швабрику домой и обнаружил, что его телефон действительно отключен, в школе принялись безутешно оплакивать Швабрика, и полученных нами денег оказалось достаточно на целое пиршество у Натана. Однако на этом дело не кончилось. Директор школы доктор Ирвинг Коэн (не родственник, а только однофамилец Герба) решил учредить премию памяти Джилберта Мермельштейна, которую должны были ежегодно вручать лучшим ученикам, и поставил нас в пример другим за то, что мы своим сбором денег почтили его память.
К несчастью для нас, Швабрик в самом буквальном смысле явился на собственные похороны. В тот момент, когда Коэн заливался соловьем на собрании памяти Швабрика и о том, какие мы молодцы, что решили ее почтить, мнимый покойник появился в актовом зале. Ему, слава богу, стало гораздо лучше, и он хотел зарегистрироваться на осенний семестр.
Герби вскакивает на ноги, складывает руки рупором и, обернувшись, вопит: «Швабрик! Убирайся домой! Ты умер!» Наши одноклассники сначала онемели, а потом расхохотались. Однако доктору Коэну было не до смеха. Последовало то, что любому подростку может присниться лишь в кошмарном сне, но потом был триумф переговоров.
Доктор Коэн вызывает нас в кабинет и заявляет:
— Вы все трое исключаетесь. Аттестата вам не видать — ни в этом году, ни в будущем, ни в любом последующем... Вы сделали самую большую гадость, какую только мне пришлось видеть за долгие годы работы в школе.
Пока мы с Брэззи размышляем о прелестях жизни с «волчьим билетом», Герби переходит в наступление. Он говорит директору:
— Минуточку, док. Вы вот-вот сделаете страшную ошибку.
— Что-что?
— Если вы поступите так, как сказали, вашей карьере конец.
Доктор Коэн спрашивает:
— Что ты имеешь в виду?
Герб продолжает:
— Ну хорошо, мы не получим аттестата... а как насчет вас? — и наносит решающий удар: — Если вы нас исключите, будет расследование. А при расследовании... встанет вопрос: почему вы поверили на слово тринадцатилетним мальчишкам, которые ляпнули, что кто-то умер. Почему вы не проверили их заявление?
— Мы проверили, — возражает доктор Коэн.
— Неужто, док? — продолжает Герби, по-прежнему нагло именуя доком человека со степенью доктора философии. — Вы сделали один-единственный телефонный звонок, и вам сказали, что телефон отключен. И на основании этого телефонного звонка вы написали в чьем-то личном деле: «Умер»? Мы ведь не отличаемся примерным поведением, а вы удовлетворились одним телефонным звонком.
И Герб нанес завершающий удар:
— Док, может, нас и исключат, но вы-то точно вылетите с работы. — И, сделав эффектную паузу, спокойно добавил: — Почему бы нам не замять всю эту историю?
Переговоры Герба увенчались полным успехом и для него, и для нас, его первых клиентов. Доктор Коэн согласился замять дело. Он позволил нам окончить школу.
Этот случай положил начало карьере Герба в области ведения переговоров. Хотя сейчас он работает на уровне высшего руководства крупнейших корпораций и даже на международных переговорах, он не считает для себя зазорным дать вам личный совет и по такому прозаическому, повседневному вопросу, как получение банковской ссуды. В своей книге он пишет:
«Вот каким приемом следует воспользоваться.
Если вы мужчина, наденьте серую тройку. Если вы женщина, наденьте деловой пиджачный костюм. Наденьте дорогие золотые часы и значок члена общества Phi Beta Карра, если сможете у кого-нибудь его одолжить. Попросите трех друзей — вашу свиту — экипироваться аналогичным образом. Идите по банку, источая флюиды, которые говорят: «Эй, вы! Я руководитель фирмы, который решил прогуляться по этому банку. Держитесь от меня подальше с вашими гадкими деньгами... мне они не нужны. Я иду бросить в ящик письмо». Сделайте так, и заведующий отделом кредитов проводит вас до выхода из банка и, затаив дыхание, будет идти за вами полдороги домой».
Главная мысль Герба заключается в том, что не только ваши слова, но и облик и жесты должны производить впечатление успеха, а не отчаяния. Действуя так, будто вы ведете переговоры с позиции силы, вы можете одержать верх, даже если на самом деле вашу позицию нельзя назвать выигрышной.
Кодекс Боба Вульфа
Каков бы ни был предмет ваших переговоров, я советую говорить на языке Боба Вульфа. Не случайно Боб был представителем звезд первой величины в сферах шоу-бизнеса, спорта и средств массовой информации. От клиентов отбоя не было, а соперники уважали его потому, что он говорил так же, как и работал, — честно, профессионально и с юмором.
Поэтому я всегда с гордостью говорил: «Мой агент — Боб Вульф». Если я могу сказать, что меня представляет такой уважаемый человек, как Боб, это служит мне лучшей рекомендацией.
Боб никогда не прибегал к угрозам или враждебному тону. Он считал тех, кто сидит по другую сторону стола переговоров, достойными соперниками, а не смертельными врагами. Именно так он и говорил. Он не считал возможным сказать менеджеру команды Boston Celtics: «Если вы не дадите Ларри Берду то, чего он хочет, он больше не появится на тренировочной базе». Он не считал возможным расторгать контракты и угрожать этим. Он ни разу не сказал Теду Тернеру: «Если вы не согласитесь на наши условия, сегодня вам придется давать повтор старого выпуска программы «Ларри Кинг в прямом эфире», потому что я позабочусь, чтобы его не было в студии».
Однако он с охотой давал понять, что у нас есть другие варианты, и во многих случаях даже разъяснял, в чем именно они состоят, но ни разу не шел напролом, угрожая разорить партнера по переговорам. Это было не в характере Боба, и он так никогда не поступал.
Он не любил побед, дающих крупный, но сиюминутный выигрыш. Не раз он напоминал мне: если ты сейчас сорвешь несколько лишних баксов, но при этом оттолкнешь от себя партнеров и этот ваш контракт будет последним, то твоя победа в конечном счете выйдет тебе боком. Той же философии придерживаются Герб Коэн и Харви Маккей.
Таков мой последний совет относительно того, как вести переговоры, основанный на моем личном опыте и беседах со специалистами в этой области: старайтесь подружиться с противником — это позволит вам одержать над ним победу и в следующий раз. Таков один из множества уроков, которые следует извлечь из опыта этих весьма преуспевающих специалистов по переговорам.
Если вы последуете их примеру и будете говорить, как они, а об этом я рассказал в данной главе, то вас ждет успех — и сегодня, и завтра.
