Эндрю Гриффин «Управление репутационными рисками: Стратегический подход»,- М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2009
Купить книгу в интернет-магазине
Если дела у вашей компании идут как нельзя лучше, готовьтесь к худшему: обязательно найдутся те, кто обвинит вас в том, что вы наносите ущерб экологии, эксплуатируете рабочих и не помогаете голодающей Африке. В современном мире прибыль сильно зависит от репутации компании в глазах общественности. Как сделать так, чтобы суд общественного мнения не вынес вашему бизнесу смертный приговор? Основной тезис книги «Управление репутационными рисками» состоит в том, что компании должны не просто защищать свою репутацию перед лицом усиливающегося давления на бизнес со стороны общества и государства, а научиться активно ее контролировать. Наряду с концептуальным описанием подхода автор, имеющий богатейший опыт в области управления репутацией, анализирует случаи как удачных, так и ошибочных действий крупных компаний в ситуациях, когда их репутация оказывалась под угрозой.
Книга будет интересна как консультантам и специалистам в области репутационного менеджмента, так и руководителям компаний.
Управление кризисной ситуацией: руководство системой действий
Некоторые читатели могут подумать, что управление выходом из кризиса — вещь менее важная, чем управление реакцией компании на волнующие общество вопросы и деловой репутацией в целом. На самом деле это не так. Готовность к действиям в ситуации кризиса действительно есть лишь часть деятельности по управлению репутационными рисками (которых становится все больше, а условия ведения бизнеса становятся все более и более агрессивными), однако эта часть сегодня стала гораздо важнее, чем ранее.
Многие, однако, наверняка начнут читать книгу именно с этой главы, поскольку управление выходом из кризиса (а особенно управление общественными связями в ситуации кризиса) считается одним из самых интересных элементов корпоративных коммуникаций. Знакомство со свежими кейсами на тему управления выходом из кризиса — это эквивалент чтения автомобильных краш-тестов, но только в области PR: нам всем нравится видеть, как в трудной ситуации другие люди совершенно теряют голову. Вот почему навыки руководства выходом из кризиса настолько важны для защиты репутации: нам нравится, когда внимание публики при кризисе обращается на нас, и пресса это отлично знает. Не секрет, что сравнительно мелкая авария туристического автобуса с группой детей на борту способна потеснить на время из новостного эфира войны, обвалы фондовых рынков, глобальное потепление, голод, эпидемии и что угодно еще.
В этой главе мы рассмотрим, как изменившиеся внешние условия ведения бизнеса повлияли на управление выходом из кризиса, и дадим рекомендации о том, как подготовиться к развитию событий в кризисной ситуации. В особенности мы обратим внимание на роль руководства, а также на возможности дополняющих, а не подменяющих друг друга процессов и систем как ключевых элементов управления выходом из кризиса.
Прежде всего дадим некоторые определения — в частности, проведем различие «кризиса» и «рисков». Я определяю кризис как ситуацию «острого» репутационного риска. Кризис — это то, что случается неожиданно, требует моментального к себе внимания и навлекает на компанию всевозможные обвинения.
Управление кризисной ситуацией: теория
Кризисы — это самые заметные из всех неприятностей, которые могут постичь компанию. Впрочем, с точки зрения теории кризисы урегулируются легче всего, поскольку урегулирование в этом случае состоит в осуществлении заранее подготовленных мер. Как правило, компании справляются с этим хорошо. Спросите руководство компании — производителя пищевых продуктов, когда оно чувствует себя более уверенно — когда отзывает с рынка некачественный товар или когда защищает свою продукцию в публичной дискуссии об ожирении? Скорее всего, компания будет действовать гораздо увереннее при отзыве продукта с рынка. Причина — наличие четких инструкций как раз на этот случай и возможность отработать действия заранее. Ситуация второго типа сложна тем, что она непредсказуемым образом развивается.
Аналогичный опыт, по-видимому, имеют и нефтеперерабатывающие компании: кризис, вызванный разливом нефти, в конце концов удается урегулировать, однако защита от критики по поводу глобального потепления или от нападок местных экологических групп — задача гораздо более непростая.
Кризис словно бы нажимает кнопку запуска заранее отработанной ответной реакции. В случае кризиса каждый человек знает, куда ему идти, что делать, за что отвечать и каков должен быть результат его усилий. Существуют штабы по урегулированию кризиса, телефоны «горячей линии», процедуры выхода, специальные перечни (наборы) средств, специализированные агентства по выводу компании из кризиса и т. д. Если при кризисе все протекает именно так, как оно было отработано, скажем, несколько месяцев назад на тренинге, то большого ущерба компания не испытывает.
Однако в реальности чаще всего все происходит совершенно не так.
Но даже если принятие антикризисных мер с самого начала пойдет не так, как задумывалось, управление выходом из кризиса все равно будет задачей более легкой, чем управление другими репутационными рисками, по одной простой причине — общественность будет на вашей стороне. В первые несколько часов кризиса, чреватых смертями или увечьями, публика все еще будет рассматривать вас доброжелательно. Возьмем очевидный пример — авиакатастрофу.
Если вы, включив вечером телевизор, видите, что в вашем регионе разбился самолет, эта новость, скорее всего, привлечет ваше внимание. Вы вряд ли переключитесь на другой канал, видя, как прямо на ваших глазах разворачивается спасательная операция. Трагедии такого рода неизменно вызывают острый, чисто человеческий интерес.
Первое ваше ощущение — шок. После того как первоначальный шок прошел и вы узнали некоторые подробности происшедшего, наступает стадия «персонификации» кризиса. Скорее всего, вы представите, как эта авиакатастрофа может затронуть лично вас (возможно, вам знакомы люди, собиравшиеся лететь в тот день на самолете). Выяснив, что катастрофа никак не касается вас лично, вы станете представлять, как она могла бы вас затронуть. Например, вы вспомните, что «много раз летали той же авиакомпанией», «моя жена как-то раз летела этим маршрутом», «я слышал, что моя невестка работала в этой авиакомпании» и так далее.
Вы продолжаете смотреть новости и постепенно начинаете сопереживать людям, которых катастрофа не обошла стороной: это пострадавшие, прибывающие в аэропорт родственники погибших, борющиеся за спасение жизней врачи скорой помощи. Вы будете надеяться на лучшее и желать, чтобы все они успешно преодолели этот кризис. Какие бы чувства у вас ни возникали, на этой стадии вы наверняка не станете проявлять враждебность по отношению к авиакомпании. Когда на телеэкране появятся ее представители и дадут пресс-конференцию, вы пока что не станете видеть в них злонамеренных убийц. Даже если есть повод считать, что авария вызвана «человеческим фактором» или техническим сбоем (то есть виновата все-таки авиакомпания), вы по-прежнему слишком погружены в эмоциональное переживание трагедии, чтобы начинать кого-то обвинять. Более того, даже если журналисты прямо рядом с трупами, еще не извлеченными из-под дымящихся обломков самолета, начнут допытываться у авиакомпании о том, как соблюдались меры безопасности полетов, вы сочтете эти расспросы бестактными. И журналисты отлично об этом знают. Обвинения начинаются позже.
Итак, в самом начале крупного «физического» кризиса публика почти всегда стоит на стороне компании, с которой этот кризис случился, невзирая на ее репутацию. Каким бы ни было ваше отношение к конкретной авиакомпании, вы неизменно выкажете ей поддержку после гибели ста ее клиентов и десяти сотрудников. Позднее этот кризис лишний раз подкрепит вашу уверенность в том, что данная авиакомпания «плохая», но в самый разгар кризиса вы будете испытывать к ней сострадание и симпатию.
Если даже такое маловероятно (возможно, есть компании, которые вы ненавидите настолько сильно, что не допускаете и мысли о том, что они могут что-нибудь сделать правильно), попробуем представить событие в уменьшенном масштабе. Скажем, вы ненавидите соседа, но если у него в доме пожар, вы вряд ли станете злорадствовать, думая «Поделом ему!». В самом деле, в критической ситуации мы хотим видеть героев, и лучше всего, чтобы эти герои были неожиданными. Возможно, ваш сосед — уголовник, который недавно вернулся из тюрьмы, но если он спас свою семью из горящего дома, он будет героем. Журналисты начнут описывать, как в критической ситуации в душе человека добрые чувства одерживают верх над слабостями характера.
Итак, не только подготовка к кризису бывает четко расписанным процессом (составление инструкций, ознакомление с ними сотрудников, практические тренинги), но и сам процесс выхода из реального кризиса часто протекает в условиях общественной поддержки или симпатии (по меньшей мере временно).
Однако почему тогда мы знаем столько примеров неудачного выхода из кризиса? Почему найти эти примеры настолько легко? Причина состоит в том, что управление выходом из кризиса на практике оказывается гораздо более непростым делом, чем в теории, а «окно» симпатий публики в разгар кризиса чаще всего быстро закрывается.
Кроме того, как бы тщательно ваша компания ни готовилась к кризису, какими бы подробными ни были инструкции и процедуры, какими бы отработанными ни были действия сотрудников, масштабный кризис действует на всех как шок, отнимающий все силы.
Журналисты, днем и ночью толпящиеся у ваших дверей, — это стресс; риск, нависший над сотрудниками или клиентами из-за несчастного случая, — это стресс; поездка на пресс-конференцию, собрание акционеров, законодателей и т. д. в полном сознании того, что будущее всей компании находится в ваших руках, — это стресс. Когда кризис разразится в реальности, никакие антикризисные инструкции не помогут избежать стресса и эмоциональных перегрузок. Никакая поддержка публики в начальный период кризиса не в состоянии защитить вас от этого стресса. Действительно, кризис легче поддается урегулированию систематическими мерами, нежели другие репутационные риски, однако расслабляться по этой причине нельзя.
Данная глава не содержит конкретных инструкций и указаний по выводу компании из кризиса. Об этом можно во всех подробностях прочитать в книге моего коллеги Майка Риджестера — общепризнанного гуру в области антикризисного управления. Некоторые из базовых принципов мы при необходимости будем напоминать, однако стоит отметить, что цель данной главы — проанализировать практику выхода из кризиса и продумать возможность ее усовершенствования, а не еще раз озвучить ее основные положения. В главе мы поведем речь о следующих пяти темах:
1. Управление выходом из кризиса — это не отговорки, а ответы по существу.
2. Вы не одиноки в беде.
3. Готовьте и сотрудников, и процессы.
4. Совершенство приходит с опытом.
5. Центральная роль руководства.
Управление выходом из кризиса — это не отговорки, а ответы по существу
Когда я кому-нибудь рассказываю, что работаю консультантом по урегулированию кризисов, чаще всего мне говорят: «А, это значит, что, когда происходит неприятность, вы тот самый человек, который пытается это скрыть или доказывает нам, что не все так плохо, как кажется». Полагаю, именно так понимал свою задачу министр информации Ирака Мухаммед Саид аль-Сааф (по прозвищу «Комический Али») в первые дни военной кампании НАТО в Ираке. Читатель, должно быть, помнит, как он изрекал фразы типа: «Штаб американской армии окружен. Мы наносим удары с севера, востока, юга и запада. Это не они окружили нас, а мы окружили их».
Свою задачу я вижу совершенно иначе. Нельзя пытаться выбраться из кризиса с помощью уверток и отговорок такого рода. Для некоторых компаний такие попытки приводят к путанице, так как их руководство все еще считает, что принятие решений и общение с внешним миром — два отдельных процесса. К счастью, ментальность в стиле «Мы занимаемся кризисом, вы занимаетесь СМИ» постепенно исчезает (по меньшей мере в международных компаниях).
Мой опыт свидетельствует, что самая эффективная реакция на кризис бывает в случае, когда отдел по связям с общественностью принимает не меньшее участие в принятии решений, чем производственный отдел и специалисты по управлению непрерывностью бизнеса. Это обстоятельство напрямую касается одной из главных тем книги: ответственность за деловую репутацию невозможно передать конкретному подразделению компании. Иным сотрудникам производственного отдела нести такую ответственность бывает тяжело. Они привыкли считать, что есть строго технически выверенные предписания на все случаи жизни, и если при кризисе соответствующее предписание точно выполнять, то имидж компании и ее деловая репутация будут спасены. Однако чаще всего получается, что выполнение антикризисных мероприятий зависит от эмоционально-психологических, а не технических факторов.
Например, если разлив нефти приводит к загрязнению пляжа, то технически грамотным решением будет подождать, пока вся нефть не осядет на пляже — однако с эмоциональной точки зрения это будет неграмотное решение. Люди ждут, что вы предпримете срочные меры, поэтому компания должна выслать группу сотрудников-волонтеров, которые бы стали очищать пляж под объективами телекамер даже несмотря на то, что с каждым приливом весь пляж опять покрывается нефтяными осадками. Специалисты по связям с общественностью считают, что в такого рода ситуациях эмоциональная сторона происшествия намного важнее технической.
Другой пример, чуть более сложный, касается обнаружения опасных примесей в пищевых продуктах. Предположим, вы руководите группой сотрудников по управлению выходом из кризиса компании — производителя молочных продуктов. Тесты только что обнаружили возможное присутствие ядовитой примеси в молочных продуктах компании, которые уже поступили в продажу. Как определить момент, когда лучше всего информировать потребителей? Вам сообщили, что при самом неблагоприятном стечении обстоятельств у 1% потребителей продукта возникнет легкое пищевое отравление. Станете ли вы ждать, пока будут проведены все тесты, чтобы выяснять, где искать этих покупателей? Промедление чревато тем, что все больше и больше людей будут употреблять ваш продукт в пищу и заболевать. Или вы, зная о том, что большая часть зараженной продукции уже продана, объявите о полном ее отзыве, рискуя вызвать панику и наплыв посетителей в медицинские центры? Правильный способ действовать в подобной ситуации не всегда очевиден и основывается на эмоциях не меньше, чем на рациональных соображениях. Специалист по связям с общественностью должен посоветовать антикризисной группе, каким образом эмоциональные стороны имеющихся вариантов выхода из кризиса будут восприняты потребителями и СМИ и как принятые ими решения будут восприниматься после урегулирования кризиса.
Еще одно распространенное заблуждение состоит в том, что коммуникация с общественностью в условиях кризиса должна представлять собой попытки успокоить ее в трудной ситуации. В определенной степени это так и есть: когда происходит трагическое событие, мы желаем слышать от представителей компании, что они думают по этому поводу и что предпринимают для урегулирования ситуации.
Однако общественность не настолько глупа, чтобы слишком долго выслушивать пустые слова. Для примера возьмем взрыв на фабрике, при котором пострадали десятки работников. Управляющий фабрикой (или представитель руководства корпорации), наверняка имеющий опыт общения с прессой, будет произносить фразы типа «Безопасность труда — наш приоритет, и мы сделаем все, что в наших силах, чтобы помочь тем из сотрудников, кого затронуло это ужасное происшествие». Такие слова хорошо воспринимаются лишь в первые несколько часов, а потом общественность захочет услышать о конкретных мерах, предпринимаемых компанией, и узнать подробности. Что конкретно делается для помощи пострадавшим? На каком основании руководство заявляет, что безопасность труда является приоритетом? Что делается для того, чтобы предотвратить аналогичные происшествия в будущем? Если ответов на эти вопросы нет, то реакция на кризис покажется неадекватной. Смысл коммуникаций с общественностью в кризисной ситуации состоит в информировании о предпринимаемых действиях, а не в выборе красивых слов и выражений.
Одно из базовых положений управления выходом из кризиса, которое не устают повторять специалисты по кризисным коммуникациям, таково: «Если вы делаете все, как надо, пусть об этом узнает весь мир». Нет никакого смысла рассказывать о принимаемых вами мерах, если аудитория уверена, что вы ничего не делаете. Это обстоятельство бывает неприятным для руководства компании. Во многих случаях специалистам по урегулированию кризиса приходится с большим трудом убеждать президента затронутой кризисом компании выделить пару часов на интервью с журналистами. И часто эти специалисты слышат в ответ: «Моя работа — выводить компанию из кризиса. Если у нас все получится, то журналисты увидят результаты и наша репутация будет спасена». Такая реакция вполне понятна и логична, однако совершенно ошибочна. При кризисе действует не правило «Делай, потом объясняй», а правило «Делая, объясняй».
Еще один немаловажный элемент — правильный выбор представителя компании для общения с прессой. Это не обязательно должен быть сам президент компании (если только речь не идет о крупномасштабном кризисе), однако если ситуация требует вмешательства высокопоставленных руководителей, то их во что бы то ни стало необходимо убедить отвлечься от урегулирования кризиса и заняться общением со СМИ.
Пример общения с прессой, вначале успешного, а потом полностью провального и губительного для деловой репутации (когда обнаружилось расхождение слов с делами), — рост недоброжелательного восприятия компании ВР после взрыва и пожара на нефтеперегонном заводе в Тэксес-сити 23 марта 2005 г., приведших к гибели 15 человек. До этого момента деловой репутации ВР можно было только позавидовать. Во главе компании стоял один из самых авторитетных в корпоративном мире людей — лорд Браун. Компании удавалось успешно отражать критику экологических групп и избежать таких проблем по линии корпоративной социальной ответственности, какие возникли у компаний Shell и Exxon. Однако после происшествия в Тэксес-сити репутация компании пошатнулась.
Негативное отношение к ВР возникло не за одну ночь. Непосредственная реакция компании на взрыв, казалось, полностью соответствовала ее репутации: представители компании делали все, что от них ожидали, и говорили при этом правильные вещи. Я помню, что вскоре после инцидента я выступил в прессе со словами, что, хотя репутация ВР в последнее время пошатнулась, реакция компании на инцидент в Тэксес-сити — пример отлично организованной коммуникации в ситуации кризиса.
Грамотная реакция компании поначалу отсрочила ущерб деловой репутации, однако дальнейшее расследование инцидента показало серьезные организационные изъяны внутри самой компании. После этого имидж ВР оказался окончательно опорочен, и журналисты только и делали, что выискивали очередные оплошности компании.
Вывод отсюда можно сделать такой: в обстановке подозрительности и недоверчивости правда в конце концов всплывает наружу. Люди готовы простить ошибки, они готовы простить кризисы, которые компания старается добросовестно урегулировать, однако они едва ли простят компании нежелание предпринять меры для предотвращения кризиса. Грамотное общение со СМИ в ситуации кризиса способно оттянуть время, но одно оно спасти репутацию не в состоянии. Вот почему репутация должна превратиться в заботу всей компании в целом, а не только ее PR-отдела. Подробности того, как пошатнулась репутация BP, представлены в следующем кейсе.
Репутация меняет знак: падение BP
Репутационные проблемы BP начались в среду 23 марта 2005 г. На нефтеперегонном заводе в Тэксес-сити (втором по величине нефтеперегонном заводе Техаса, перерабатывавшем около 450 000 баррелей сырой нефти в день) произошел взрыв газообразных углеводородов. 15 человек погибло, 170 было ранено.
Общение представителей ВР с прессой после инцидента было построено по лучшим образцам этого жанра: сотрудники компании были хорошо подготовлены как раз к такого рода катастрофам. Высшее руководство BP принимало правильные решения и говорило правильные фразы. Сцену трагедии посетил лорд Браун, заявив, что это самое ужасное происшествие за все 38 лет его работы в компании: «Мы все глубоко потрясены и хотим знать, что случилось… Я прибыл в Тэксес-сити, чтобы сообщить, что все ресурсы BP пойдут на помощь раненым и родственникам погибших. Утром я беседовал с людьми, работающими на заводе, и услышал от них множество ужасающих подробностей, однако должен заметить, что дух у сотрудников остается твердым».
Кроме того, лорд Браун пообещал, что на завод немедленно приедут «лучшие специалисты» ВР и расследуют причины случившегося, и заявил, что компания будет «безоговорочно сотрудничать с представителями властей при расследовании обстоятельств этого ужасного происшествия». Когда его спросили, не был ли взрыв закономерным инцидентом, который должен был случиться рано или поздно, лорд Браун ответил: «Я так не думаю. Мы заглянем под каждый камень, чтобы выяснить причины катастрофы и устранить возможность ее повторения. Мы приложили огромные усилия к созданию мер безопасности, а сейчас безопасность работы на заводе еще более высокая. Если мы найдем еще какие-то возможности повышать безопасность и далее, то немедленно осуществим их».
На следующий день после взрыва в Тэксес-сити пресса внимательно и с сочувствием выслушивала высказывания представителей ВР. Авторы The Wall Street Journal даже похвалили лорда Брауна за предпринятые им усилия: «В знак того, насколько серьезно компания восприняла трагический инцидент, лорд Браун лично прилетел вчера в Тэксес-сити и пообещал «сделать все, что в его силах, чтобы установить причины трагедии..
The Financial Times написала, что BP «понадобится нечто гораздо большее, чем просто слова сочувствия и бесплатная еда для семей, которых затронула трагедия, чтобы восстановить пошатнувшуюся репутацию». При этом газета высказала комплимент лорду Брауну: «Благодаря своим оперативным действиям лорд Браун избежал тех негативных последствий, которые постигли ExxonMobil, когда ее танкер затонул на Аляске и стал причиной самого масштабного разлива нефти в истории США. Многих людей покоробил надменный тон ExxonMobil, чей председатель совета директоров послал разбираться с кризисом своих подчиненных. В отличие от случая с ExxonMobil, лорд Браун был подчеркнуто сдержанным».
Реакция компании получилась адекватной, и на этом раннем этапе репутация компании не пошатнулась. Однако такое положение дел было недолгим. Вскоре стало известно, что до взрыва на заводе имели место другие происшествия. В марте 2004 г. завод был эвакуирован после взрыва нефтепродуктов, и компания заплатила 63 000 долларов штрафов. В сентябре 2004 г. два рабочих погибли и один серьезно пострадал, когда на них выплеснулся из трубопровода поток перегретой воды.
Собственное расследование компанией причин взрыва в марте 2005 года, законченное к середине мая, показало, что менеджеры не уделяли должного внимания цеху изомеризации — в критический момент операторы отсутствовали на рабочих местах и поэтому не смогли вовремя принять мер. Кроме того, рабочая обстановка на заводе «ухудшилась настолько, что стали невозможны никакие нововведения, сложилась атмосфера недоверия, у работников исчезла мотивация и ориентиры». Компания заявила, что готова в досудебном порядке выплатить «справедливое возмещение» семьям погибших и пострадавшим. Первоначально руководство ВР отвело на выплату компенсаций 700 млн долларов, а в июле 2006 г. эта сумма была увеличена до 1,2 млрд долларов. В сентябре 2006 г. против компании был подан единственный судебный иск, однако вопрос стороны урегулировали еще до приведения присяжных к присяге.
В декабре 2005 г. министерство труда США передало расследование инцидента в Тэксес-сити в правоохранительные органы, тем самым повысив вероятность уголовного наказания для BP. Передача дела произошла после того, как проведенное управлением США по охране труда расследование вскрыло более 300 фактов нарушений стандартов безопасности труда на нефтеперегонном заводе. В тот же месяц руководство ВР заявило, что потратит один миллиард долларов на модернизацию завода в течение следующих пяти лет.
В январе 2007 г. был опубликован доклад специальной комиссии, возглавленной бывшим госсекретарем США Джеймсом Бейкером. Согласно этому докладу, были обнаружены существенные недостатки в мерах безопасности на нефтеперегонных заводах ВР в США. Компания, говорится в нем, особое внимание уделила охране труда работников, но не безопасности технологических процессов, и эта проблема имеет место на всех пяти заводах ВР в США. В докладе сказано: «ВР ошибочно сочла снижение производственного травматизма признаком повышения безопасности технологических процессов на своих американских заводах. Комиссия обнаружила на каждом из заводов примеры ослабления производственной дисциплины, серьезные отклонения от техники безопасности и недостаток внимания к серьезным рискам».
К этому времени СМИ уже перестали симпатизировать ВР. Успех начальной реакции компании на кризис был забыт, и теперь газеты принялись писать о том, что руководство ВР многие годы не уделяло должного внимания мерам безопасности. Пресса пестрела заголовками, что несколько лет компания игнорировала тревожные признаки, пыталась сэкономить на охране труда и что теперь компании предстоит как следует постараться, чтобы восстановить репутацию..
Однако восстанавливать ее оказалось непросто из-за новых кризисов. 2 марта 2006 г. работник BP Exploration на Аляске обнаружил громадный разлив нефти в заливе Прудхэу. Разлилось как минимум 6350 баррелей (более 250 000 галлонов) сырой нефти — это был самый крупный разлив в арктической части Аляски. В сентябре того же года состоялись специальные слушания в конгрессе США, на которых конгрессмены обвинили ВР в «недопустимом» пренебрежении мерами безопасности в отношении своих нефтепроводов.
А затем в прессе появились обвинения компании в манипулировании ценами. Регулирующие органы заявили, что североамериканское отделение BP Products в 2004 г. искусственно завышало цены на пропан, скупая огромные запасы газа и не пуская его в продажу на рынке. Комиссия США по срочной биржевой торговле пришла к выводу, что ценовые манипуляции осуществлялись с «подачи и согласия руководства компании». По уверениям же самой ВР, никаких манипуляций с ценами не было.
2006 год выдался поистине ужасным для ВР. Из компании с очень высокой репутацией она превратилась в компанию, которую пресса регулярно выставляет в самом отрицательном свете. Предыдущий год она начала с хорошо организованной реакции на трагический инцидент, благодаря чему число судебных исков было сведено к минимуму. Однако все это довольно скоро было забыто, поскольку стали известны другие негативные для ВР факты и случилось несколько новых инцидентов, еще сильнее пошатнувших репутацию. В дополнение к этому значительный ущерб понес «экологический» имидж компании, причем, как отметила британская газета The Independent, даже несмотря на экологически ориентированную кампанию ВР под слоганом «Не только нефть».
Бизнесмен и инвестор Уоррен Баффет говорил: «Репутация создается за 20 лет, а рушится за пять минут». Репутация ВР была разрушена не за пять минут или из-за взрыва на нефтеперегонном заводе. Она начала рушиться, когда выяснилось, что слова и действия руководства компании сразу после трагического инцидента были не более чем отвлекающим маневром. Появившиеся позже обвинения (а также новые инциденты) только добавили весомости журналистской критике в адрес компании, которой до этого все почти единодушно восхищались.
Вы не одиноки в беде
Каким бы очевидным это соображение ни казалось, оно не перестает от этого быть исключительно важным: управление выходом из кризиса не осуществляется в пустоте. Если инцидент или цепь инцидентов настолько затронули работу вашей компании, что вы объявили о кризисе, велика вероятность того, что эти же самые процессы происходят в других организациях. Несмотря на такую вероятность, лишь малая толика тренингов по выходу из кризиса проводится с одновременным участием нескольких компаний.
В подтверждение мы опишем анатомию крупномасштабного физического кризиса — пожара на британском нефтехранилище в Бансфилде в декабре 2005 г.
Бансфилд: кто пострадал от кризиса?
В воскресенье 11 декабря 2005 г. на нефтехранилище в Бансфилде, которым владела Hertfordshire Oil Storage Limited (совместная компания TOTAL и Chevron), раздался мощный взрыв, который был слышен в радиусе 50 миль. Сила взрыва составила 2,4 балла по шкале Рихтера. Дым от пожара, крупнейшего за всю послевоенную историю Европы, закрыл небо на юге Англии. К счастью, при взрыве никто не погиб и только двоим пришлось оказывать медпомощь.
Разрушения, вызванные взрывом на прилегающих территориях, были колоссальными. Оказались повреждены здания, в которых работали 80 компаний с 4000 сотрудников, повреждено было и около 300 жилых домов, а 2000 местных жителей пришлось эвакуировать. Около 200 школ в Хертфордшире и Букингемшире были закрыты на два дня; на некоторое время были закрыты две главные автострады Велибритании, а в аэропорту Хитроу пришлось ввести ограничения на заправку топливом (нефтехранилище подавало топливо в Хитроу по трубопроводу). Местными жителями, владельцами компаний и страховыми компаниями было подано 3300 исков на сумму 700 миллионов фунтов стерлингов.
Ниже мы привели перечень (далеко не полный) организаций, которым после взрыва в Бансфилде пришлось организовывать выход из кризиса:
1. HOSL (TOTAL UK/Chevron) В этих нефтяных компаниях имелись группы специалистов по преодолению кризиса, которые начали оперативно действовать и оказывать помощь в проведении спасательных работ и эвакуации местных жителей. Были организованы «горячие» телефонные линии, собрана группа строителей-ремонтников, чтобы производить экстренные работы по ремонту обрушившихся домов. Кроме того, была организована психологическая помощь потерпевшим. Нефтяные компании внесли 150 000 фунтов стерлингов в специальный фонд по ликвидации последствий инцидента, а также сделали дополнительные пожертвования Армии спасения и Красному Кресту.
2. Ассоциация нефтедобытчиков Великобритании (АНВ) направила в Бансфилд свою антикризисную команду для помощи в ликвидации последствий взрыва на нефтехранилище и привлекла к участию в этом мероприятии все крупные нефтяные компании страны. Кроме того, Ассоциация взяла на себя общение со СМИ, сняв нагрузку с нефтяных компаний, и обеспечила бесперебойное информирование о требованиях техники безопасности на британских нефтехранилищах.
3. Службы экстренной помощи. Эти службы приняли непосредственное участие в ликвидации пожара, принимая решения о том, как тушить огонь, какие дороги закрывать для движения автотранспорта и так далее.. Полиция Хертфордшира не имела достаточно ресурсов, чтобы справиться с задачей по ликвидации последствий инцидента, поэтому в срочном порядке были вызваны полицейские из разных регионов страны. Журналисты старались отыскать героев среди спасательных служб и получить комментарии от тех, кто стоял ближе всего к огню. Таким образом, часто источниками информации об инциденте выступали полицейские и пожарные.
4. Агентство по охране окружающей среды. Сотрудники управления по охране окружающей среды прибыли на место происшествия довольно быстро и приступили к собственному расследованию. В 1996 г. Агентство по охране окружающей среды Англии и Уэльса взяло на себя функции других органов контроля — Национального управления реками, Королевской инспекции по контролю за загрязнениями, а также органов по контролю за утилизацией отходов в Англии и Уэльсе.
5. Управление по охране и гигиене труда. Этот орган оказался одним из ключевых по мере развертывания кризиса. Будучи многофункциональным правительственным органом, управление подчиняется Комитету по охране труда при правительстве и, следовательно, заинтересовано в максимально эффективных действиях по ликвидации последствий такого масштабного инцидента, каким стал пожар в Бансфилде.
6. Аэропорт в Хитроу и Общебританское управление аэропортами. Комплекс нефтехранилищ в Бансфилде был перевалочным пунктом для трубопровода, на 40% обеспечивавшего потребности аэропорта Хитроу в авиационном топливе. Взрыв привел к нехватке топлива, и, таким образом, аэропорт оказался в критической ситуации.
7. Офис депутата парламента Майка Пеннинга. Хемел Хамстед — избирательный округ, представленный в парламенте страны депутатом-консерватором Майком Пеннингом. После инцидента депутат взял на себя роль «гласа народа» — эта задача облегчалась тем, что в прошлом депутат был пожарным.
8. Офис заместителя премьер-министра страны. Заместителю премьера Джону Прескотту и его подчиненным пришлось принять активное участие в ликвидации кризиса. Его офис выполнял роль штаба по преодолению кризисов, которые не попадают под юрисдикцию других правительственных департаментов. Через несколько дней после взрыва Прескотт посетил место инцидента и благодаря этому заметно поднялся в рейтинге стейкхолдеров всех компаний страны.
9. Дакорумский местный совет. Местные власти постоянно сообщали текущую информацию у себя на сайте, выпускали пресс-релизы и проводили пресс-конференции.
10. Местные предприятия частного бизнеса. Инцидент оставил 80 компаний без крыши над головой, и всем им наверняка пришлось предпринимать экстренные шаги по выходу из кризиса. Решающую роль в этом сыграла Торгово-промышленная палата графства Хертфордшир, которая организовала «горячую» телефонную линию для бизнесменов и предложила им помощь во взаимодействиях со страховыми компаниями и адвокатами.
В условиях масштабного кризиса вполне вероятно, что затронутыми им окажутся многие сотни компаний сразу. Возможно, одна из компаний будет играть центральную роль в ликвидации кризиса, однако все остальные тоже не захотят оставаться в стороне и не позволят доминировать одной-единственной компании. В этом случае, напомним, репутация стоит на кону у всех компаний без исключения, и эти компании желают, чтобы все видели, как они делают и говорят правильные вещи. Это значит, что в случае масштабного кризиса будут пущены в ход десятки антикризисных процедур. Насколько хорошо они станут сочетаться друг с другом? Понимают ли все участники роли и потребности друг друга? Разумеется, нет. Не бывает такого кризиса, в условиях которого все затронутые им компании представляют, что делает каждая из них. Однако такое положение дел не означает, что компании должны действовать по принципу «каждый за себя».
Эффективной превентивной мерой в данном случае будет приглашение представителей двоих (или больше) стейкхолдеров участвовать в учебном выходе из кризиса — в качестве действующих лиц или просто наблюдателей. Этот шаг способствует лучшему пониманию процедур и корпоративной культуры друг друга, а также помогает наладить взаимоотношения между людьми, которым, возможно, придется работать рука об руку в условиях реального кризиса. В ходе разработки указаний и процессов для управления выходом из кризиса не забывайте эту простую истину: попав в кризис, вы не оказываетесь в одиночестве.
Фото: freeimages.com
