Онлайн-школа Premium Management

Образование

Описание деятельности

Онлайн-школа Premium Management основана в 2013 году, в Таллине

Основатели - Владимир Тарасов, Александр Рябошапка, Ирина Кривальцевич

Наша цель - благодаря инновационной платформе и авторской технологии обучения Владимира Тарасова crowd training сделать доступным и качественным онлайн-образование для тех, кто не боится ставить перед собой амбициозные цели мирового масштаба.

Технология позволяет:

усваивать материал - а не просто смотреть и слушать;
критичнее относиться к информации - проверять факты, исключать имиджи;
лаконично и структурировано выражать свою точку зрения - писать, сокращать, а не растекаться мыслью по древу;
спокойнее относиться к критике - дзен обязательно наступит)
быть требовательнее к себе и окружающим - прежде думать, а не делать;
соблюдать дисциплину - режим обучения перестроит привычки

Начиная с 2016 года международное предприятие кредитной информации AS Creditinfo Eesti ежегодно присваивает нашей компании высокую оценку качества - АА. Это говорит о стабильном экономическом положении и благоприятном финансовом состоянии нашей компании. Лишь 3,9% эстонских компаний обладают таким стабильным и высоким рейтингом.

Продукция, товары, услуги

Направления курсов и тренингов в Premium Management:

стратегическое и антикризисное управление / регулярный менеджмент / рациональное лидерство / ключевые компетенции руководителя - Александр Фридман
управление организацией и людьми / жизненный цикл и ДНК компании / лидерство - Ицхак Адизес
деловые переговоры / искусство переговоров для новичков, продвинутых и профессионалов - Лев Лестер
психология / конфликтология / маркетинг и управление - Марина Наппа
продажи / менеджер по продажам - Андрес Кивисельг
публичные выступления / самопрезентация / работа с аудиторией / написание речей - Елена Соломина
ТРИЗ - теория, практика, инструменты - Антон Кожемяко
маркетинг / клиентоориентированность и сервис / стратегическое развитие - Гарретт Джонстон
наем персонала - Петр Кудасов

Александр Фридман:

Владимир Моженков

Панель управления для первой линейки руководителей

Лев Лестер:

Петр Кудасов:

Как нанимать лучших сотрудников за неделю под ключ?

Антон Кожемяко:

ТРИЗ: решение бизнес-задач

Ицхак Адизес:

Гарретт Джонстон:

Где триллионы плохо лежат: как прибыльно восхищать, а не просто удовлетворять клиентов в бизнесе

Марина Наппа:

Особенности организационной психологии для руководителей

Создание и развитие здорового климата в компании

Особенности командообразования для руководителей

Елена Соломина:

Навыки эффективной коммуникации для бизнес-лидера

Комплексные программы

Александр Фридман. 5 ключевых компетенций руководителя

Ицхак Адизес. Управление организацией и людьми

Марина Наппа. Психология для руководителя

Лев Лестер. Деловые переговоры: комплексное обучение от новичков до профессионалов

Дополнительные материалы:

Лев Лестер. Электронные книги:

1. "Мастер переговоров. Переговоры Арманда Хаммера в России".

2. "Как делать бизнес в России".

3. "Ошибки на деловых переговорах".

4. "Деловые переговоры: секреты мастерства"

Интервью руководителя

Рассказывает основатель и руководитель Онлайн-школы Владимир Тарасов

Executive.ru: Как долго компания работает на рынке? Каких результатов вам удалось добиться за прошедшее время?

Владимир Тарасов: Наша компания работает с 2013 года. За более чем четыре года существования школы мы добились немалых успехов. Но это только начало. Нам удалось сформировать работоспособный, компетентный, не конфликтный коллектив, ориентированный на качественную работу. Онлайн-школа зарекомендовала себя с хорошей стороны, и слушатели довольны нашим продуктом.

Executive.ru: С какого направления вы начинали свою деятельность?

В.Т.: Мы начали свою деятельность, продолжаем и развиваем в сфере дистанционного бизнес-образования. Основное направление – менеджмент.

Executive.ru: Как бы вы охарактеризовали свою деятельность?

В.Т.: Цель нашей деятельности заключается в быстром, толковом удовлетворении потребностей людей в управленческих знаниях. Время сжимается, поэтому очень важно качественно и за относительно короткое время удовлетворять эти потребности, сокращая временные рамки от годов обучения до месяцев. Мы идем на шаг впереди рынка, но люди не всегда сразу осознают потребность в управленческих знаниях. Другими словами, наши предложения опережают потребительский спрос.

Executive.ru: Будете ли вы осваивать новые направления бизнеса?

В.Т.: Мы будем углубляться в то, что мы делаем. Перед нами есть миллионный рынок, который не знает, что мы ему нужны, а мы не знаем, кто персонально заинтересован в нас. Поэтому наша задача – построить мост между двумя сторонами, и мы это делаем. Продвижение есть, именно сейчас мы в поиске лучшего способа «построения моста», который можно было бы применить и усовершенствовать.

Executive.ru: Кто ваша основная целевая аудитория? Для компаний какого масштаба и отраслевой принадлежности в первую очередь предназначены ваши услуги?

В.Т.: Так как наши услуги необходимы для компании любого масштаба, то в первую очередь они предназначены руководителям, заинтересованным в обучении персонала. Отправлять сотрудников на обучение нужно управленцу, которому присущи такие свойства: заинтересованность в собственном управленческом росте и доверие к нашей компании.

Executive.ru: Что, на ваш взгляд, лежит в основе успеха компании?

В.Т.: Сегодня многие компании обучают менеджменту, но в практике большинства из них нет ясности в понимании того, что социально-технологический подход – наиболее эффективный и результативный способ управления любой компанией. Нет его применения в таком чистом виде, какой есть у нас. Как говорят, «скальпель должен быть острым вне зависимости от профессионализма врача». Успех нашей компании связан с тем, что наш «скальпель» действительно острый.

Executive.ru: Каковы планы развития компании на ближайшие годы?

В.Т.: Построить «мост» между нами и миллионной аудиторией. Чтобы эта тропинка превратилась в дорогу, потом в шоссе, затем в магистраль и так далее.

Executive.ru: Какие тенденции вы могли бы отметить на рынке?

В.Т.: В связи с тем, что лихорадит весь мир, к управлению пришли бюрократы, а не выдающиеся личности, все компании ограничены в бюджете и хотят получить быстрый результат. Этого они требуют от руководителей, а те – от персонала. Руководители ищут обучающие компании, которые могут дать им стойкие гарантии того, что вложенные в обучение средства принесут прибыль организации.

Меняется сама структура бизнеса, менеджмента. С одной стороны, сейчас на русскоязычном рынке происходит укрупнение, монополизация: большие фирмы вытесняют маленькие. С другой стороны, общая тенденция направлена на декомпозицию крупных компаний, так как они хороши для силового захвата, но плохи для предоставления высокого качества работ. Поэтому и распад, и укрупнение – неизбежные характеристики рынка.

Сегодня вокруг русскоязычного рынка строится «стеклянная стена». Это связано с отношением к России, а значит, и к русским, и к русскому языку, и к территории. Это тоже вносит определенную специфику рынка, но о ней говорить пока очень рано.

Executive.ru: Как повлиял экономический кризис на вашу компанию?

В.Т.: Никак, так как она родилась в условиях экономического кризиса. Компания молодая, ей всего четыре года. Сейчас многие начинающие организации, которые выходят на рынок, не знают, что такое кризис. Слышали название, но не видели другой жизни. Может увидят ее, трудно сказать, так как мировые процессы сегодня не оптимистичны.

Executive.ru: Каковы ваши основные конкурентные преимущества и как профессиональной компании и как работодателя?

В.Т.: Основное наше преимущество – отсутствие фальши между работодателем и работником. Наша компания заинтересована в росте руководителей и компании целиком. Всегда бывают внутренние проблемы, не бывает идеальных отношений внутри компании. Это нормально. Но они не играют большой роли, если компания растет. Когда все идет вверх, растут зарплаты, компетенции, повышается ответственность сотрудников. Когда все растет, ничего не распадается, никто не уходит. Ведь вы не будете спрыгивать на ходу с идущей электрички, чтобы проехаться на автобусе.

Executive.ru: Давайте поговорим о внутренней жизни вашей компании. Как вы строили корпоративную культуру? По каким принципам? Как вы доносите эти принципы до сотрудников?

В.Т.: Компания молодая. Я думаю, корпоративная культура пока еще не сложилась, еще рано об этом говорить.

Если говорить о собственных методах донесения корпоративных принципов до сотрудников, я предпочитаю это делать путем прецедентов, то есть принятием решений в конкретной ситуации. Конечно, для новичков важно знать на словах какие-то основополагающие принципы, чтобы постучаться в «правильную» дверь. Не в ту, которая ведет наружу, а вглубь компании. Безусловно, нужна теория, разговоры. Но в итоге побеждает прецедент.

Если строится организация, корпоративную культуру следует закладывать прочно, – в противном случае это будет что-то фальшивое. Поэтому мой стиль таков – я глубоко вникаю в вопросы этики, честности. В технических вопросах я могу допустить небрежность, но по отношению к этике я всегда стараюсь очень тщательно разобраться. Так корпоративная культура и строится. Базовые теории можно сказать в собеседовании, а факт о построении культуры лежит исключительно через прецедент.

Executive.ru: Какие требования, общие и специфические, предъявляются к кандидатам, претендующим на работу в компании?

В.Т.: Экспертность – человек должен быть хорошим специалистом в своей области. Честность и порядочность, искренний интерес к тому, чем занимается наша компания, желание развиваться, ориентир на результат и качественную работу.

Executive.ru: Идеальный сотрудник вашей компании ― какой он?

В.Т.: Идеальный сотрудник для нашей компании должен в первую очередь понимать, где он работает, знать ценности компании. Второе его качество – желание роста. Наша компания постоянно развивается, и, если работник не будет развиваться вместе с ней, он не сможет реализовать свой потенциал в ее рамках.

В этом вопросе я разделяю точку зрения выдающегося педагога Сухомлинского. Он утверждал, что не существует детей, которые не были бы в чем-то талантливыми.

Каждый ребенок в классе обладает каким-то талантом, и задача педагога – найти область, где он сможет в лучшей мере проявить свои способности. Не делить учеников на лучших, средних и плохих. Например, один ловит рыбу лучше всех, другой – рисует, третий – поет, и так далее. Если педагог не нашел область, где ученик мог быть лучшим, первым, чтобы он гордился этим, и за это его бы уважали другие ученики, он не справился со своей задачей.

Эти принципы применимы и для руководителя. Он должен найти для каждого сотрудника сферу, в которой он бы мог расти, делать что-то лучше всех, и этим заслужить уважение коллектива. Если работник ни в какой области не выделяется, а его работу может сделать каждый, он будет временным.

Однозначно не нужен нашей компании работник, тянущий «одеяло» на себя. Этого делать нельзя, это очень «близорукая» манера. Если ты не тянешь одеяло на себя, тебе потом будет теплее. Конечно, уже сейчас тепло. Однако есть хорошее правило – люди заботятся о человеке, который заботится о других!

Executive.ru: Есть ли в вашей компании какие-то не имеющие аналогов методики или подходы к обучению, развитию? Расскажите о них, пожалуйста.

В.Т.: Мы используем для своего продукта уникальную авторскую технологию CROWD-TRAINING. Глубокая проработка радикально отличает такое обучение от любых других онлайн-курсов. Наши работники также имеют возможность пройти обучение на курсах компании и развить свои компетенции и навыки.

Executive.ru: Часто менеджеров по персоналу обвиняют в том, что «страшно далеки они от народа». На ваш взгляд, почему возникло подобное убеждение? Как избежать этой ситуации?

В.Т.: Чтобы быть хорошим менеджером по персоналу, человеку нужно владеть управленческими навыками. Если у него нет таких компетенций, будет очень тяжело работать на этой должности.

Сложилась такая предыстория. В основном в категорию менеджеров по персоналу устраивались психологи. Я не имею ничего против психологии, как науки. Но хочу заметить, что наука и технология – совершенно разные структуры, другие направления. Наука отвечает на вопрос «почему?», а технология отвечает на вопрос «как?». Руководитель, управленец должен уметь ответить на вопрос «как сделать?», а ученые разбираются «почему не получилось».

Так как психология является наукой, а не технологией, выпускник-психолог занимает профессионально-моральную позицию: «Я расскажу, почему, что и как, а решение будете принимать вы. Решения принимать не буду, и отвечать за них, получается, тоже. Потому что я – представитель науки. Могу объяснять, а не говорить, как вам сделать, ведь потом мне придется за это отвечать».

И дело не в том, что психолог не любит отвечать за свои поступки. Его профессиональная позиция запрещает ему принимать решения. Он может подсказать, например: «Этот человек обладает определенными качествами. Но решение – принять его на работу или нет, остается за вами». Психолог не может сказать: «Берите этого человека обязательно, потому что...». Это позиция не психолога, а скорее, социального технолога.

Так сложилось, что менеджеры по персоналу комплектовались двумя каналами:

психологи (априори не являющиеся социальными технологами: наука и технология – совершенно разные структуры, другие направления. Наука (психология) отвечает на вопрос «почему?», а технология отвечает на вопрос «как?». Руководитель, управленец должен уметь ответить на вопрос «как сделать?», а ученые разбираются «почему не получилось»)
руководители-«отставники» (не являются психологами, имеют опыт общения с людьми, но обладают недостаточным мировоззрением и малым кругозором в отношении людей). Эти управленцы знают «как было», но не понимают, «что требует сегодняшний день».

Эти два канала набора на должность менеджеров по персоналу не очень удачны.

Западные психологи более склонны к технологии, их обучение было более прагматично. Они могут ответить на вопрос «как?». Происходит конкуренция технологий, а не людей, как у нас.

Executive.ru: Расскажите о самых интересных и эффективных тренингах и программах, которые предлагает ваша компания.

В.Т.: Все курсы проводятся по уникальной технологии обучения CROWD TRAINING:

Владимир Тарасов. «Персональное управленческое искусство»
Потоки стартуют каждые 3 месяца: 1 марта / 1 июня 1 сентября / 1 декабря
Продолжительность: 10 месяцев (140 ак.часов)
По окончанию - диплом Таллиннской школы менеджеров

Владимир Тарасов. Менеджмент: руководство и подчинение.
В результате руководители и сотрудники станут лучше понимать друг друга и “смотреть в одном направлении”
Продолжительность: 2 месяца

Александр Фридман. Цикл онлайн-курсов:
Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента; Внедрение хаос-менеджмента: как перепрошить хаотичную корпоративную культуру;
Делегирование: результат руками сотрудников;
Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированной работы; Управление выбором подчинённых: синхронизация ключевых парадигм.
Продолжительность каждого курса: 2 месяца

Сергей Азимов. Продажи. Переговоры.
Подготовка конкретных речевых заготовок для переговоров по продажам Продолжительность: 2 месяца

Лев Лестер. Деловые переговоры: секреты мастерства.
Тактика и стратегия ведения деловых переговоров
Продолжительность: 2 месяца

Новости (13)