Доброго времени суток, уважаемый Читатель!
Продолжаю цикл статей, основанный на моей книге «6 шагов в бюджетирование», где я кратко излагаю свой взгляд на порядок постановки бюджетирования на предприятии.
Шаг 3. НАПИШИ ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ
У Вас есть бюджеты. Можно приступать к первой части бюджетирования – планированию. Бюджетов много, показателей в них много, они связаны между собой и составляют в итоге логически замкнутый круг - с чего начать, за какую «ниточку» потянуть, в какую клеточку какого бюджета что, когда и как вносить, чтобы запланировать все показатели? Как именно запланировать показатели? Например, как запланировать сумму продаж? Умножить плановое количество на плановую цену? Тогда как запланировать плановое количество? Посмотреть в потолок, вызвать духа продаж, рассчитать тренд? Как, где, каким образом получить эту цифру? Способов планирования много – это и способ умножения данных предыдущих периодов на целевой коэффициент, и экспертное мнение группы специалистов, и разработка норм, и математическое моделирование и т.д. и т.п. Каким именно способом планировать показатели – решать вам. Совет один – выбирайте самый простой способ, логически понятный и достаточно легко рассчитываемый, потому что корректировать плановые данные вы будете много раз и процедура пересчета не должна требовать слишком много усилий. Чтобы не запутаться в логической цепочке планирования и составить единые для всех правила расчета показателей, вам необходимо подробно описать, какие показатели и каким именно образом планируются в первую очередь, какие во вторую и т.д. Да-да! Опять писать, излагать все на бумаге. Можно рисовать вспомогательные схемы. Только тогда вы будете уверены, что нигде не «накосячили». Например, на общем совещании решили, что планировать сумму продажи на январь будущего года необходимо путем умножения суммы продаж за январь предыдущего года на коэффициент 1,01. Тогда именно это и надо написать – это методика планирования. Методика нужна для тех людей, которые не принимали участия в постановке бюджетирования, но должны будут производить расчеты или контролировать результаты – это рядовые сотрудники, руководители, вновь пришедшие сотрудники. Даже Вам спустя пару месяцев захочется иметь такое описание, когда спустя пару-тройку месяцев понадобится доработать систему или что-то кому-то объяснить. Еще раз подчеркну - для каждого показателя каждого бюджета необходимо проработать и описать алгоритм расчета плановых данных.
В процессе написания методики формирования плановых показателей Вы заметите, что все показатели можно разбить на две большие группы:
1. показатели, которые надо откуда-то взять (из предыдущих периодов, спрогнозировать, устроить мозговой штурм и т.д. и т.п.) – это показатели первого уровня (например, сумма продаж, сумма расходов на аренду и т.п.)
2. показатели, которые надо просто вычислить по известным формулам на основе показателей первого уровня – это показатели второго уровня (например, прибыль = сумма продаж – сумма расходов)
Для чего нужно это разбиение? Вам необходимо провести расследование и выяснить источники показателей первого уровня: есть ли необходимые данные, где и в каком виде эти данные находятся, как эти данные получить в требуемом для использования виде. Очень часто бывает так, что в пылу создания системы люди придумывают схемы, думая, что показатели первого уровня есть. А их на самом деле нет. Есть похожие, но именно таких и в таком разрезе – нет. Например, решили планировать продажи по регионам, умножая данные прошлого года на целевой коэффициент. Целевой коэффициент установили волевым усилием, данные прошлого года решили брать, разумеется, в бухгалтерии. Пришла пора планировать и выясняется, что в бухгалтерии нет данных о продажах в разрезе регионов! По покупателям – пожалуйста, а по регионам – нет. Поэтому сразу после разработки методики надо выяснить, где и в каком виде находятся показатели первого уровня, как именно их получить в требуемом для использования виде. Если требуемой информации нет или ее получение занимает неоправданно много усилий, то, возможно, придется пересмотреть не только методику, но и бюджеты, и показатели. Когда источники для планирования показателей первого уровня найдены, необходимо составить Карту источников данных для формирования плановых показателей.
И завершающая часть планирования – организационная. Любое планирование осуществляют люди. Несколько людей. Их работу надо координировать. Каждый должен четко знать, какую цифру, в какой момент времени от кого и каким образом он получает и какую цифру в какой момент времени кому и каким образом он передает – все это тоже излагаем на бумаге, это – регламент формирования плановых показателей. На бумаге. Подписанный всеми участниками процесса планирования. Люди при этом все равно будут нарушать сроки, забывать передавать какие-то документы, но масштабы будут несравнимо меньше, если порядок планирования держать в голове. Имея подписанный всеми участниками регламент, вы получаете инструмент для обоснования административных воздействий, если кто-то его нарушает.
Итак, на шаге №3
НЕОБХОДИМО НАПИСАТЬ РЕГЛАМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
На сегодня все, продолжение следует. Если Вы не хотите ждать продолжения, то полный текст книги можете скачать бесплатно, посетив мой сайт. Кстати, полный текст несколько отличается по объему и по стилю изложения
Обсудить содержание можно на форуме: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/topic13562/messages/. Комментарии и конструктивная критика приветствуются!
Цитаты и любое распространение материалов из данной книги мной одобряется при условии ссылки на источник.
Удачи!
