Всего существуют пять типов оценки персонала: сотрудника может оценивать специальная комиссия, коллеги, штатный тренинг-менеджер, директор магазина или сотрудник оценивает себя сам. В зависимости от кадровой политики обувные магазины выбирают из них наиболее подходящий или комбинируют нескольких типов.
Тренера - в штат
Директор по персоналу группы компаний «Обувь MONARCH» Елена Баюшкина рассказала об эволюции системы обучения в их сети магазинов. Раньше сотрудники изучали большой теоретический материал об истории и миссии компании, ассортименте и технике продаж. Затем директор магазина проводил тренинги и сам учил персонал на практике. А в начале каждого сезона выездная комиссия из Москвы оценивала результаты продаж и присваивала категории продавцам. Аттестация проходила в форме экзамена. Сотрудник выбирал билет, в котором был вопрос по теории и практическая задача.
Примерные теоретические вопросы:
1. Как выявить потребности клиента, какие вопросы можно задавать?
2. Опишите модные тенденции сезона на примере нескольких моделей из ассортимента.
3. Расскажите про все бренды собственного ассортимента коллекции «Обувь MONARCH», представленные в вашем магазине (мужские и женские).
4. Какие основные правила мерчандайзинга вы используете при выкладке обуви и сопутствующих товаров с учетом сроков сезонности и конфигурации вашего магазина.
Примерные практические задачи:
1. В магазине появляется высокая, полная женщина, одетая в телогрейку и резиновые сапоги. Какие модели вы ей предложите, если у нее 39-й размер? (Зачастую сотрудники неправильно отвечали, что надо предложить дешевые, практичные модели. Однако в реальной жизни бывали случаи, когда невзрачно и бедно одетые люди оставляли в магазине крупные суммы.)
2. В магазин заходит семейная пара средних лет. Мужчина одет в черное кашемировое пальто и джинсы, женщина - в черном кожаном плаще, в высоких красных сапогах и с сумкой в тон. Пара подходит к стеллажам с мужской обувью. Какие модели вы им предложите? Покажите на примере из ассортимента вашего магазина.
3. В магазин заходит женщина, которая только что приобрела обувь в магазине напротив и хочет к этим черным лакированным сапогам на шпильке подобрать сумку. Что вы ей предложите? (Когда Елена проводила оценку персонала в московском магазине, она узнала, что подобная ситуация произошла на самом деле. Благодаря высокому сервису эта женщина купила и сумку, и сапоги, а купленную ранее обувь отнесла обратно конкурентам.)
Однако такая система имела два основных недостатка. Во-первых, форма экзамена вызывала у сотрудников негативные эмоции - от сильного волнения до стресса. Во-вторых, иногда выяснялось, что директора магазинов делают шпаргалки для своего коллектива.
Поэтому осенью 2010 года и была введена система обучения с помощью штатных региональных тренинг-менеджеров. В Москве и Санкт-Петербурге тренинг-менеджеры работают только на свои города. В некоторых случаях один сотрудник работает на два региона, например, объединены Омск и Красноярск, Владивосток и Хабаровск, Челябинск и Екатеринбург. Тренинг-менеджер проводит в магазинах групповые и индивидуальные тренинги и ежеквартально оценивает сотрудников. Персонал отвечает на вопросы теста и выполняет кейсы по технике продаж (см. таблицу 1). Обязательный ритуал после тренинга - посещение магазинов для проверки в «полевых» условиях теоретических навыков и отработки практических.
После оценки каждый сотрудник получает рекомендации: пройти курс обучения, получить дополнительный практический опыт, изменить свое отношение к коллегам.
Отличная и хорошая оценка обеспечивает продавцу более высокую квалификацию, а значит, растет и уровень обслуживания покупателей. И, конечно, повышается материальное благосостояние продавцов - каждой категории соответствует определенная сумма ежемесячной доплаты.
Сотрудник, претендующий на статус продавца третьей категории, должен знать материал «Книги новичка», пройти «Вводный тренинг» и тренинг «Основы эффективных продаж». Посетить несколько тренингов по ассортименту, трендам, работе с возражениями, комплексной покупке. Стаж работы в компании должен быть дольше одного месяца.
Изучив больший объем материала по технике продаж и оттренировав навыки на тренингах, сотрудник может получить вторую категорию.
Для получения первой категории сотрудник должен уметь работать на кассе, владеть психологическими приемами для работы с новичками и выполнять обязанности администратора и директора магазина во время их отсутствия.
Присвоенная категория должна подтверждаться ежемесячным выполнением личного плана по продажам. Если план не выполняется в течение трех месяцев или имеются дисциплинарные нарушения, сотруднику понижают категорию.
Если сотрудник не проходит аттестацию, то через две недели проводится повторная оценка. При вторичной несдаче возникает вопрос о несоответствии занимаемой должности, что может привести к увольнению.
Если план продаж выполняется, и тренинг-менеджер оценивает работу сотрудника положительно, то карьерная лестница может быть достаточно высокой: стать наставником над новичками, перейти на другую должность в своем или другом магазине, и, конечно, - вырасти в директора магазина, причем в условиях развития сети - стать сотрудником магазина, открытого по новой концепции - это не мало.
Разворот на 360 градусов
Открыв собственные розничные магазины, компания Francesco Donni сформировала систему оценки в августе 2009 года. Она основана на методике «360 градусов» - предполагает оценку сотрудника со всех сторон: директором магазина, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценку. За это время было аттестовано около 100 человек в шести магазинах, отсеялось около 10%.
Стажер, претендующий на должность продавца-консультанта, учится два месяца. После чего менеджер по персоналу проводит первичную оценку.
Затем сотрудник проходит аттестацию каждые полгода. При аттестации учитываются результаты тестирования, самооценка сотрудника, его поведение во время ролевых игр, дисциплинарный лист и лист наблюдения.
Теоретические знания оцениваются во время тестирования. После чего сотрудники заполняют лист самооценки (см. таблицу 2).
Сдав теоретическую часть, продавцы приступают к практическому этапу аттестации. Он представляет собой ролевую игру. Кто-то из сотрудников становится продавцом, другой - покупателем, остальные - наблюдателями. Будто в театре, они разыгрывают различные сценки - отрабатывают встречу и прощание с покупателями, презентацию и организацию примерки обуви, общение с различными типами покупателей. Например, в бланке самооценки сотрудник поставил себе высшую оценку по коммуникативным навыкам, а на практике может оказаться, что в его действиях существуют отклонения от требований и стандартов. Таким образом, благодаря игровой форме наглядно проявляются сильные и слабые места в знаниях сотрудников.
После наблюдения за работой сотрудника в течение всей смены менеджер по персоналу заносит данные в лист наблюдения. Оценивается встреча покупателя и начало взаимодействия, речь, организация процесса выбора товара, презентация товара, организация примерки, завершение выбора и помощь в принятии решения, обслуживание на кассе и проводы.
Оценка делается по пятибалльной шкале.
Действия полностью соответствуют стандартам и отсутствуют замечания, ставится оценка «А» - отлично.
Действия соответствуют стандартам, допустимы замечания не более чем по 2 пунктам, ставится оценка «В» - хорошо.
Действия в целом соответствуют стандартам, замечания не более чем по 5 пунктам, ставится оценка «С» - удовлетворительно.
Действия не соответствуют стандартам. Замечания более чем по 5 пунктам, ставится оценка «D» - неприемлемо.
Итогом становится рекомендация: беседа на основании заполненного листа или обучение. Затем составляется аттестационный лист и планируется дальнейшее развитие сотрудника.
Все полученные сведения заносятся в аттестационный лист (см. таблицу 3).
При положительных результатах обучения и успешной работе над собой стажер через два месяца становится продавцом, через шесть месяцев - кассиром. Еще спустя полгода он переходит на должность старшего продавца (администратора). В идеале путь от стажера до директора магазина сотрудник может пройти за два года.
Такой подход помогает получить наиболее полную информацию об уровне знаний и практических навыках сотрудников, выбрать способ корректировки его действий и спланировать дальнейшее развитие сотрудника в компании. Субъективная оценка всегда подтверждается объективной - ежемесячными результатами продаж, то есть выполнением индивидуального плана по сумме в процентном соотношении и оценкой выполнения плана по сумме.
Таблица 1. Форма для оценки деятельности торгового сотрудника
| Характеристика/Оценка | |||
| Знание: ассортимента, его характеристик и сфер применения | Не обладает знаниями, достаточными для презентации клиентам | Неудовлетворительно |
|
| Минимальный объем знаний. Нуждается в дополнительном обучении | Плохо |
| |
| Среднее знание ассортимента, характеристик и обслуживания покупателей | Удовлетворительно |
| |
| Хорошее знание ассортимента | Хорошо |
| |
| Отличается глубоким знанием продукции, области применения и высоким уровнем обслуживания покупателей | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
| Отношения с клиентами: умение устанавливать контакты, планировать коммерческие визиты и укреплять отношения | Не обладает способностями установить контакт с клиентами | Неудовлетворительно |
|
| Удается установить контакт и обслужить некоторых клиентов, не всегда доводит продажу до конца | Плохо |
| |
| Способен установить контакт со многими потенциальными клиентами и развить деловые отношения | Удовлетворительно |
| |
| Имеет хорошие прочные отношения с клиентами. Обслуживание клиентов на высоком уровне | Хорошо |
| |
| Легко входит в контакт с клиентами, устанавливает прочные личные отношения | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
| Обслуживание клиентов: уровень обслуживания, наличие жалоб со стороны покупателей | Не поддерживает связь с покупателями после совершения продажи | Неудовлетворительно |
|
| Обеспечивает лишь минимальный уровень обслуживания, есть нарекания от клиентов | Плохо |
| |
| Хороший уровень обслуживания клиентов, жалоб и нареканий от покупателей нет | Удовлетворительно |
| |
| Для большинства клиентов обеспечивает высокий уровень обслуживания | Хорошо |
| |
| Высокий уровень обслуживания клиентов (в рамках сбытовой политики компании) | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
| Планирование рабочего времени
| Не умеет планировать рабочий день | Неудовлетворительно |
|
| Отсутствует четкий план работы | Плохо |
| |
| В целом при выполнении служебных задач укладывается в рабочее время | Удовлетворительно |
| |
| Хорошо планирует свой рабочий день и придерживается составленного графика | Хорошо |
| |
| Четко планирует свой рабочий день | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
| Оформление отчетности: полная, точная своевременная подготовка отчетов и документов | Неправильное и несвоевременное оформление материалов о работе и финансовой документации | Неудовлетворительно |
|
| При оформлении отчетности имеют место ошибки и неточности, не соблюдаются сроки и формы сдачи отчетов | Плохо |
| |
| Отчеты и финансовые документы не всегда соответствуют требованиям или сдаются позже | Удовлетворительно |
| |
| Соблюдаются сроки сдачи документов и требования к оформлению отчетов | Хорошо |
| |
| Отчеты о работе и финансовые документы оформляются профессионально и сдаются своевременно | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
| Самостоятельность, инициативность, решительность
| Требует постоянного контроля со стороны руководства на всех этапах работы, не проявляет инициативы, боится брать на себя ответственность при решении сложных ситуаций | Неудовлетворительно |
|
| Справляется со своими обязанностями, но необходима коррекция работы его руководителем, иногда выдвигает новые идеи и предлагает пути решения спорных вопросов | Плохо |
| |
| Не требует постоянного контроля, хорошо справляется с должностными обязанностями. В определенных ситуациях не хватает инициативности (решительности, самостоятельности) | Удовлетворительно |
| |
| Добросовестный и надежный работник. Проявляет инициативу, умеет действовать решительно и улаживать спорные ситуации | Хорошо |
| |
| Держит под контролем все спорные нюансы и ситуации. Действует самостоятельно и решительно (даже при неблагоприятных обстоятельствах). Инициативен, решителен, обладает задатками лидера | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
| Отношения с коллегами и сотрудниками компании
| С коллегами по работе и сотрудниками других отделов компании отношения натянутые. За помощью и советом не обращается | Неудовлетворительно |
|
| Поддерживает рабочие отношения, изредка обращается к коллегам за советом, не всегда откликается на просьбы о помощи | Плохо |
| |
| Имеет ровные отношения с коллегами, в сложных ситуациях обращается за советом и помощью, готов помочь коллегам в трудных вопросах | Удовлетворительно |
| |
| С сотрудниками компании поддерживает хорошие отношения, помогает советом или рекомендациями | Хорошо |
| |
| Отличные отношения с коллегами и другими сотрудниками компании. Всегда готов поделиться своими знаниями и опытом | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
| Работа в команде: понимание общей цели, выполнение своей части работы, умение принимать чужую точку зрения и аргументировать свою позицию, отношения с другими членами команды и готовность помогать коллегам | Редко выполняет свою часть работы вовремя и точно, конфликтует с коллегами по работе, сотрудник стеснителен и замкнут, инициативы не проявляет | Неудовлетворительно |
|
| Не всегда точно или своевременно выполняет свои обязанности, отношения с остальными членами команды могут быть натянутыми, не всегда может аргументировать свою точку зрения | Плохо |
| |
| В большинстве случаев вовремя заканчивает свою часть работы, не конфликтен, умеет принять чужую точку зрения, обращается за помощью или дает совет | Удовлетворительно |
| |
| Хорошо справляется с возложенными на него обязанностями, поддерживает хорошие отношения с коллегами, умеет найти выход из конфликтных ситуаций | Хорошо |
| |
| Нацелен на общий результат, выполняет свою часть работы своевременно и точно (даже в сложных условиях), имеет отличные отношения с другими членами команды, готов прийти на помощь | Отлично |
| |
| Комментарии: |
|
| |
Таблица 2. Лист самооценки
| Критерии оценки | Оценка |
| Качество обслуживания клиентов | |
| Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка | |
| Корпоративные компетенции | |
| Лояльность компании | |
| Честность, порядочность | |
| Работа в команде | |
| Профессиональные знания | |
| Деловые и личные качества | |
| Ориентация на результат | |
| Коммуникативные навыки | |
| Умение строить отношения в коллективе | |
| Ответственность, надежность | |
| Адекватность самооценки, конструктивное отношение к критике | |
| Способность к обучению | |
| Управленческий потенциал | |
| Лидерские качества | |
| Управленческие качества | |
| Какие задачи вы ставите перед собой на следующий период: |
| Какие обучение и поддержка вам необходимы для повышения результативности вашей работы: |
| Карьерный рост. Укажите виды работ, ответственность за которые вы готовы на себя принять: |
Таблица 3. Аттестационный лист
| Критерии оценки | Оценка | Метод оценки | Суммарная оценка по критерию |
| Качество обслуживания клиентов |
| Mystery Shopping |
|
|
| Лист наблюдения | ||
| Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка |
| Дисциплинарный лист |
|
|
| Оценка руководителя | ||
| Корпоративные компетенции |
Оценка руководителя |
| |
| Лояльность компании |
| ||
| Честность, порядочность |
| ||
| Работа в команде |
| ||
| Профессиональные знания |
| Тест |
|
|
| Лист наблюдения | ||
| Деловые и личные качества |
Дисциплинарный лист Оценка руководителя Бланк самооценки |
| |
| Ориентация на результат |
| ||
| Коммуникативные навыки |
| ||
| Умение строить отношения в коллективе |
| ||
| Ответственность, надежность |
| ||
| Адекватность самооценки, конструктивное отношение к критике |
| ||
| Способность к обучению |
| ||
| Управленческий потенциал |
Оценка руководителя |
| |
| Лидерские качества |
| ||
| Управленческие качества |
| ||
| Общая оценка |
| ||
| Задачи на следующий период: |
| Необходимое обучение и поддержка: |
| Возможности карьерного и профессионального роста: |
Форма для оценки работы торгового персонала.
Знания оцениваются по 10-бальной шкале.
| Вопросы | Баллы | |
| Знание ассортимента | Продать (тренеру) туфли |
|
| Продать (тренеру) сапоги |
| |
| Продать (тренеру) мужские ботики |
| |
| Продать (тренеру) сумку |
| |
| Знание преимуществ брендов | Monarh |
|
| Wildcat |
| |
| Elit by Monarh |
| |
| Naturalaizer |
| |
| Перечислите характеристики материалов обуви | Натуральная кожа |
|
| Замша |
| |
| Нубук |
| |
| Наппа |
| |
| Спилок |
| |
| Текстиль |
| |
| Полиуретан |
| |
| Перечислите преимущества материалов обуви | Натуральный мех |
|
| Искусственный мех |
| |
| Текстиль |
| |
| Натуральная кожа |
| |
| Искусственная кожа |
| |
| Знание покупателя | Как работать с аудиалом |
|
| Как работать с кинестетиком |
| |
| Как работать с визуалом |
| |
| Открытые вопросы | Назовите 5 открытых вопросов, с которых можно начать беседу |
|
| Назовите принципы мерчандайзинга в вашем магазине |
| |
| Назовите основные этапы продаж |
| |
| Назовите 3 основных принципа успешных продаж |
| |
