Почему лучшие руководители получаются из средних разработчиков и зачем компаниям внедрять систему управления знаниями – в беседе с Анной Погониной рассказал Виталий Чесноков, преподаватель МИРБИС, управляющий партнер компании Qsoft, сооснователь платформы Teamly и победитель Премии Ruward Award 2024.
Анна Погонина: Как изменился рынок информационных технологий в России за последние два года?
Виталий Чесноков: Уход западных компаний подстегнул российский бизнес к активному импортозамещению. Компании начали набирать огромное количество людей, формировать новые команды, пытаться переписать прошлые системы. Наиболее растущий тренд на рынке информационных технологий — это внутренние команды, так называемая инхаус разработку.
При этом не все до конца понимают, как управлять командами, как строить процессы, как самостоятельно развивать продукты внутри. Это касается не только импортозамещения, это применимо и к выходу бизнесов в онлайн, автоматизации и/или цифровизации бизнеса.
В последние годы очень активно все говорят про продуктовый подход, про data-driven подход, про цифровую трансформацию. Он требует серьезной адаптации под специфику компании и учета множества нюансов. Но самое главное – никакой продуктовый подход не приживется в компании, пока не будет изменена ее культура. Сегодня IT-компании конкурируют за качественные кадры, которых катастрофически не хватает. А бизнес в целом понимает, что без качественной IT-экспертизы внутри выжить в перспективе 5-10 лет будет сложно.
А. П.: Ваша компания разработала платформу Teamly, в чем ее суть?
В. Ч.: Идея Teamly родилась еще до того, как это стало мейнстримом. В интеграторе Qsoft мы давно занимаемся взращиванием внутренней экспертизы и обучение сотрудников. Шесть лет назад мы запустили собственную академию Qsoft, где успешно переквалифицируем, даем людям шанс перейти в отрасль. Также мы занимаемся HR-техом, создаем корпоративные порталы, digital workplace. Когда в 2020 году рабочие процессы начали переходить в онлайн, мы поняли, что необходима система для хранения и обмена знаниями, которая позволит сотрудникам эффективно работать на расстоянии. В 2022 году, когда начали уходить западные вендоры, у нас уже были зачатки продукта.
Сейчас Teamly — это не просто база знаний, а комплексная платформа для совместной работы и управления знаниями, которая включает в себя функционал microlearning, позволяющий развивать сотрудников на основе прикладных знаний компании. Мы постоянно совершенствуем платформу: в ней есть функционал совместной работы над материалами и документацией, умных таблиц, диаграмм, календарей, mindmap, поиска, аналитики и конечно же AI ассистент. У нас уже свыше 400 платных клиентов (от крупных корпораций до маленьких бизнесов).
А. П.: Почему в России нет культуры управления знаниями?
В. Ч.: Всегда сложно менять устоявшуюся структуру в компании, которая, как кажется, и так эффективна. Любое ведение документации или структурирование требуют множества усилий. Руководитель часто считает, что ему проще в сотый раз объяснить сотруднику алгоритм, хотя на самом деле проще один раз написать статью, сделать видео или чек-лист.
Ведь есть бизнесы с большой текучкой, где системные действия по сокращению поиска информации и переиспользования наработок и компетенций колоссально повышают эффективность. Но для этого в компании должен быть амбассадор, перестраивающий культуру.
Это мы еще не говорим о том, что в любой команде есть совместная работа над проектами, управление задачами, погружение новых людей в команды. И как правило все это делается в различных инструментах, гугл документах, чатах. Хотя намного удобнее организовать работу команды в едином пространстве.
А. П.: Какой курс вы ведете в МИРБИС?
В. Ч.: В МИРБИС я веду курс на программе МВА «Операционный менеджмент и производственная эффективность», и в частности «Индустрия 4.0», повышение эффективности производства для счет того самого data driven, цифровизации и применения искусственного интеллекта. Производство — одна из самых актуальных областей с точки зрения эффективности подходов и масштабов, и я делюсь тем, какие инновационные модели можно там реализовать.
Как практик, который ежедневно общается с разными бизнесами и решает прикладные задачи, я часто сталкиваюсь с тем, что люди боятся технологий, считают их дорогими и трудными для освоения. Мне важно построить мостик между бизнесом и IT, донести до слушателей, что информационные технологии — это не что-то недосягаемое. В мире есть множество уже готовых решений, и если идти маленькими шагами, можно достичь значительных результатов.
А. П.: Каким должен быть сайт компании сегодня?
В. Ч.: Все зависит от целей и задач. Раньше сайт был, скорее, газетой, которую читали. Сейчас это однозначно должен быть инструмент. И далеко не только сайт, а целая экосистема, которая помогает вашему клиенту получить услуги или продукты компании в любом канале присутствия.
Если не так давно мы говорили про концепцию mobile first, то сейчас набирает обороты тема с messenger first. И компании, которые будут клиентоцентричны, будут знать все про своего клиента и смогут персонализировано к нему подходить, они точно будут на коне.
А. П.: Вы стали «Человеком года» Премии Ruward Award 2024. Что для вас победа?
В. Ч.: Любой конкурс — это всегда вызов, потому что соревнуешься с лидерами рынка, с лучшими из лучших. Ruward Award – это одна из самых престижных премий в IT-сфере. «Человека года» выбирали путем экспертного голосования, но, скажу честно, для меня это не было стрессом, потому что заявку подала моя команда. Я узнал об этом только, когда мне прислали итоговые результаты. Безусловно, ценно, что заметили мой вклад в развитие индустрии. Но еще более я признателен команде за доверие.
А. П.: Как создать такую лояльную команду?
В. Ч.: Думаю, это просто, если команда разделяет ценности компании. У нас демократический коллектив, который готов помогать. Люди в компании для нас важнее, чем проекты и заказчики. Мы делаем хороший продукт. Мы верим, что знания создают все сотрудники, а не только эксперты, и часто лучшее рождается в совместной работе.
Мы принципиально не охотимся за звездами рынка, а предпочитаем выращивать кадры сами. В 2018 году мы запустили Академию, где люди из разных сфер могут попробовать себя в IT. У нас были случаи, когда машинисты поездов, директора ресторанов и даже управляющие банков переходили в сферу и успешно развивались. Я уверен, что если человек хочет, он сможет научиться. Среда, в которой он находится, и поддержка коллег играют здесь ключевую роль. Как говорится, «в чернозем палку воткнешь — и та прорастет».
По этим ценностям у нас сейчас работает около 200 человек.
А. П.: Как cделать, чтобы каждый член команды усиливал другого, а не тянул одеяло на себя?
В. Ч.: Успешная команда — это сочетание разных людей с разными ролями и компетенциями. Важно, чтобы каждый занимался тем, что ему действительно интересно. На определенном уровне дохода деньги перестают быть главным мотиватором, и людей удерживают и объединяют ценности, цели и мечты. В команде должна быть иерархия, но при этом каждый ее член должен чувствовать свою персональную значимость и вклад в общий успех.
А. П.: Ваше определение эффективного руководителя?
В. Ч.: Эффективный руководитель — это человек, который может управлять потоком задач, понимает приоритеты и возможности своей команды, умеет декомпозировать, вдохновлять и обучать. Он знает, где необходимо помочь, а где поступиться желанием сделать быстро.
Есть разные типы руководителей. «Руководитель понедельника» после выходных накидывает кучу идей, в которых потом не принимает участия. Руководитель-новатор после любого обучения начинает внедрять изменения без учета ментального и образовательного разрыва с сотрудниками. Я не раз слышал: «Я обучился и готов меняться, но в компании меня не понимают». Все правильно: сначала культура, а потом структура. Так что эффективный руководитель не только должен учиться сам, но и постоянно обучать свою команду.
А. П.: Какие компетенции важны IT-руководителю?
В. Ч.: На мой взгляд, лучшие менеджеры — это выходцы из средних разработчиков. Руководитель обязан понимать базовые цифровые технологии и уметь принимать решения на основе данных. Без этого он не сможет правильно формулировать задачи и общаться с командой. Я сам начинал как разработчик и, откровенно говоря, писал код «на троечку». Однако это дало мне глубокое понимание внутренних процессов. И хотя я не занимался программированием последние 10 лет, я все равно понимаю, как это делается. Главное –это непрерывное развитие, оставаться на острее технологий, иметь структурное мышление и понимать тренды.
А. П.: Ваш прогноз по развитию искусственного интеллекта?
В. Ч.: Через 3-5 лет искусственный интеллект прочно укрепится как помощник человека. И те, кто научатся использовать его правильно, смогут быть в разы более эффективными и конкурентоспособными. Я бы не переживал, что он нас вытеснит. Сегодня можно создать кино даже лежа на диване, но люди по-прежнему ходят в театр. То же самое происходит с любым контентом: продукты, созданные ИИ и человеком, сильно отличаются.
Человек – автор, искусственный интеллект – помощник. Сегодня он значительно помогает нам персонализировать контент под клиента. Если у нас есть customer data platform, мы можем знать, как часто наш клиент посещает сайт и делает покупки, что он запрашивает в поисковике, что предпочитает. А значит, мы можем подстраивать под него интерфейс и персонализировать общение в различных каналах его присутствия. Если 10 лет назад, когда я звонил в компанию и мне говорили: «Здравствуйте, Виталий», я невероятно удивлялся, то сейчас удивляюсь, если ко мне не обращаются по имени.
Персональный подход, клиентоцентричность – это уже больше данность, чем ценность для клиента. И если вы не «бьетесь» за то, чтобы сделать его счастливым, стоимость лида для вас скоро будет космической.
Партнерский материал
Читайте также:
