Почему управленческий кризис неизбежен при росте компании

Любой бизнес сталкивался с ситуацией, когда внешне рынок стабилен, но продажи проседают, а менеджмент испытывает затруднения в управлении. Еще вчера компания показывала хороший результат, а сегодня с той же активностью топчется на месте. Это обстоятельство сигнализирует о том, что компания подошла к очередной критической отметке своего развития.

Чтобы понять, что ваше предприятие стоит на пороге кризиса, необходимо обратить особое внимание на три фактора:

1. Цикл жизни компании. Статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывает, что 80% компаний не могут развиваться, банкротятся и закрываются в течение второго и третьего года существования. Такой исход не зависит ни от внешних экономических факторов, ни от степени профессионализма управленческого звена. Скорее, первый возрастной кризис связан с финансовой устойчивостью самой компании. Та же статистика приходится на следующий этап — 6-8 год жизни предприятия. В этот период лишь 20% компаний остаются на рынке и продолжают развиваться.

Основная сложность второго кризиса — недостаток менеджерских компетенций. Таким образом, к 9-10 году существования подходят не более 4-5% компаний. В этот период развитие бизнеса зависит от решений преимущественно маркетинговых задач.

2. Изменение категории бизнеса. Со временем бизнес «набирает вес»: увеличиваются объемы продаж и выручки, тут и начинают возникать кризисные ситуации в компании. Когда компания переходит в другую весовую категорию бизнеса, например, из малого в средний, ей необходимы новые инструменты финансового и маркетингового управления. Укрупнение бизнеса практически всегда порождает новые сложности: старые решения уже не подходят, а альтернативные — еще не найдены.

3. Численность штата. До 10 человек — оптимальная численность с точки зрения эффективности управления и достижения целей. При таком количестве сотрудников все решения фактически принимаются единолично руководителем. При количестве от 10 до 50 сотрудников необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Количество ежедневно принимаемых решений многократно вырастает, и управленцу становится сложно самостоятельно регулировать стратегические вопросы.

Наиболее критические моменты для компании наступают, когда штат переваливает отметку более 100 сотрудников. Необходимо полностью пересматривать действующие структуры взаимоотношений, подчиненности и организационного взаимодействия бизнес-процессов. 

Когда в нашей компании планка перешла за 300 человек, единственное решение, которое я мог принять самостоятельно — открываться или нет в новой локации. Я прекрасно осознаю, что когда мы пройдем отметку в тысячу сотрудников, то и в этом вопросе будет недостаточно моего единоличного мнения.

Управленческий кризис = рост компании

Все три указанных критерия являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития. Парадоксально, но именно рост провоцирует управленческий кризис. Он априори неизбежен, если бизнес развивается. Количество задач при бурном росте кратно превышает трудовые возможности. Руководителю каждый раз нужно думать не о том, как все успеть, а как расставить приоритеты, чтобы достичь максимального результата.

При росте компании в два раза любые налаженные процессы могут начать рассыпаться. Приведу пример из собственного опыта. Мы с командой на протяжении четырех месяцев составляли организующую схему предприятия, где распределили обязанности по подразделениям и должностям, убрали повторяющиеся функции и определили ЦКП (ценный конечный продукт = результат от задач) по каждому направлению. Это произошло на начальном этапе становления компании (первый год) и очень сильно помогло вырваться вперед. Появились ответственные сотрудники у задач, был четко определен конечный результат, обозначилось полное понимание функционала каждого подразделения. Благодаря этому эффективность задач и скорость их реализации кратно возросли.

Для наглядности мы распечатали оргсхемы в каждое заведение, чтобы все сотрудники понимали ответственных и к кому, с каким вопросом нужно обратиться. Но как только мы открыли второе заведение — все это сломалось! Мы увидели, что прежняя схема не работает. При этом на руках была хотя бы примерная схема, ведь до нее опирались больше на интуицию в принятии решений.

То же самое происходит, когда расширяется география бизнеса. Подходы, применяемые, например, для одного заведения, совершенно нежизнеспособны для поддержания стабильной работы сети из двух и более заведений. 

Как не «похоронить» свои прежние усилия

За годы управления сетью заведений в разных регионах страны мы выработали перечень мер для выживания и развития бизнеса. Вот три основных.

1. Придерживаться незыблемых канонов своего предприятия

Традиции, выработанные в компании, дают опору в момент турбулентности бизнеса. Это помогает заземлиться, почувствовать стабильность и не впадать в истерические настроения. К примеру, вы начали практиковать планерки каждый вторник. Что бы ни произошло через год или 5 лет — продолжайте собирать команду регулярно в этот день. Когда компания растет, все вокруг меняется, появляются новые вызовы — сотрудникам не достает общения и привычки совместно решать задачи бизнеса.

2. Собирать «библиотеку» проблемных сценариев

И не просто коллекционировать, а превращать их в актив компании. Если произошла серьезная проблема, которую вам впоследствии довелось разрешить, упакуйте этот опыт в некую «памятку». Иными словами, подробно опишите шаги, которые совершали; нюансы, на которые стоит обратить внимание. Таким образом, у вас соберется «скелет», постепенно обрастающий «мышцами» в виде подсказок и инструкций. Накопленный опыт позволит в дальнейшем не допустить повторную ошибку. 

В качестве иллюстрации приведу показательный кейс. В 2017 году в Тюменской области была вспышка детского менингита. Тогда наша выручка упала на 60% из-за того, что мы не могли принимать гостей с детьми. Мы выработали очень подробный список того, что нужно делать с точки зрения сохранения финансовой устойчивости компании.

В каждом подразделении появился так называемый «план Б», в котором были четко прописаны инструкции по сокращению расходов, приостановке одних процессов и усилении других, например, маркетинговых. Когда началась пандемия ковида, мы снова взяли этот список, немного доработали на основании полученного опыта, и у нас уже был некий базис, который очень сильно помог не просесть в кризисный момент.

Несколько пунктов из него: 

• зарплату выплачивать сотрудникам в 100% размере за отработанный период, ведь любой кризис закончится, а без команды продолжать работу невозможно;
• сохранять контакт с гостями: вести соцсети, запускать рассылки и новые рекламные кампании. Что сейчас мы можем предложить аудитории в онлайн, чтобы не просто не потерять связь, а увеличить лояльность? 
• все расходы выстроить с точки зрения приоритетности и закрывать только «горящие», с остальными взять паузу или договориться на постоплату.

3. Снизить градус тревожности

Воспринимайте любой управленческий кризис, как неизбежную часть развития компании. Важно уметь принимать его как вызов, а не как преграду.

Сложно расти, если вы не замечаете процессов внутри компании. Существует множество многомиллиардных бизнесов, которые закрываются одним днем, потому что до последнего делают вид, что кризиса не существует. Признать управленческий кризис = осознать точку роста, и, как правило, далеко не одну. 

К кризису невозможно подготовиться. Но его можно преодолеть, если выстроить процессы изнутри:

• Усилить топ-менеджмент, который может точно определить приоритетность всех финансовых потоков и быть гибкими с точки зрения постановки задач.
• Четко описать все бизнес-процессы, ведь после кризиса может обновиться часть команды.
• Подготовить «План Б» по сокращению издержек.

Чтобы не было так тревожно в ситуациях кризиса, изучайте и анализируйте сложные ситуации; стройте команду профессионалов с уникальными навыками и опытом; не бойтесь просить помощи и поддержки у опытных партнеров или консультантов; действуйте с уверенностью, доверьтесь своим знаниям, опыту и интуиции.

Также важно понять, что мы сами придаем окраску кризисным процессам. Кто-то уходит в негатив, опускает руки и погружает бизнес в хаос. Другие, напротив, воспринимают трудности как новый вызов для команды и возможность невероятного роста. 

Вы не одни

Однажды Сергей Иванов, совладелец и исполнительный директор одного из крупнейших производителей продуктов питания в России ГК «ЭФКО», сказал: «Мы всегда живем в управленческом кризисе. Уже привыкли и воспринимаем, как данность».

А один крупный застройщик, пожелавший остаться анонимным, признался, что у них скорее «иллюзия управления», чем по-настоящему выстроенные процессы. Потому что рост подразумевает под собой, что постоянно все меняется — создал систему, а через пол года она уже не работает и нужна новая. 

В обоих примерах компании с выручкой более 270 млрд руб.

Вывод: если бизнес функционирует в кризисных условиях и при этом не тонет — это и есть его рост. Ключевая роль менеджмента в трудный период — проявить гибкость и адаптивность в бизнесе.

Стоит пережить очередной кризисный этап, как неожиданно мир становится шире, появляются возможности для профессионального развития, инноваций и смелых решений.

Читайте также: