Рынок недвижимости: как избежать негативного опыта

В России за десять месяцев 2008 года обанкротилось больше компаний, чем за весь предыдущий год. Одни уже стали клиентами корпоративного кладбища (Dixis, «Гроссмарт», «Букбери», «Арбат Престиж», «Куда.ру»). Другие заметно поумерили свои амбиции.

Однако большинство из тех, кого накрыла волна кризиса, могли стать героями книги «Как наделать долгов, безоглядно тратить деньги, отлично жить и иметь успешный бизнес». Они мнили себя арабскими шейхами, и море им было явно по колено. Следовательно, банкротство стало вполне закономерным результатом.

Так, российский девелопмент последних лет напоминал шоу-бизнес. Яркие пиар-акции и вечеринки с участием звезд мирового масштаба (например, организация концерта Мадонны в Черногории) для многих топ-менеджеров явно затмевали реальные бизнес-процессы. Нас испортил рост рынка и высокая маржа.

Вопиющее неумение считать деньги

Очень часто, приходя на предприятие, наши специалисты сталкиваются с системой учета доходов и расходов «на коленке». Ее даже трудно назвать системой! И кризис тут не причем.

Например, большинство игроков отечественного рынка недвижимости, зарабатывая 100%, тратили 200%, а разрыв компенсировали за счет банковских кредитов, которые получали под залог будущих мегапроектов.

Весьма опасна ситуация, когда в компании вроде бы деньги есть, и возникает впечатление, что все стабильно, но руководитель может даже не подозревать, что деньги есть следствие долгов, а не хорошо налаженной операционной деятельности.

Экстенсивные бизнес-модели типа «бери больше (кредитов), кидай дальше» были слишком популярны на растущем рынке. А вот вопросы эффективности оставались на задворках. Высокие расходы и непомерный чистому денежному потоку объем долгов тоже стали «визитной карточкой» многих «лидеров рынка», а по сути – колоссов на глиняных ногах. Сейчас компании сполна расплачиваются за свою несостоятельность в этой сфере.

Антикризисной математики и физики не существует

Так и законы управления предприятием остаются одними и теми же в любой экономической ситуации.

Деньги – это то, что лежит на поверхности, но они всегда отражают стратегию бизнеса. Кризис ликвидности, с которым сейчас столкнулись многие предприятия, выявляет все последствия ошибочных решений. А для некоторых руководителей это нечто вроде алиби – оправдание некомпетентности топ-менеджмента. Еще можно сравнить это явление с красной карточкой в футболе – игрока, нарушившего правила, просят с поля долой. Управлять надо на уровне желтых карточек, а еще лучше – на уровне техники игры.

Для того чтобы остаться на рынке, компаниям необходимо незамедлительно направить серьезные усилия на совершенствование системы управления и ее автоматизацию. Конкуренты либо уже сделали это, либо занимаются этим сейчас. Реальная стратегия, эффективная оргструктура, отлаженная система управления финансами и рисками, сильная система продаж – вот те краеугольные камни, на которых строится успешный бизнес вне зависимости от экономической ситуации.

Финансы, финансы и еще раз финансы

Если вы увлеклись грандиозной моделью развития компании, не забудьте проверить: какая у вас прибыль и сколько реальных денег в бюджете. Очень часто любопытная ситуация складывалась на рынке недвижимости. Под крупные проекты банки охотно давали кредиты, клиенты – предоплату за построенные здания. И возникала иллюзия, что деньги в компании есть. Но прибыли при этом нет, поскольку выстроена проектная пирамида, которая в условиях кризиса может рухнуть в любой момент. Естественно, что у компании, которая построила шесть зданий, а продала всего одно, рано или поздно возникнут серьезные проблемы с кредиторами и инвесторами.

Если вы директор или владелец компании, постоянно держите руку на пульсе оборачиваемости. Следите за этапами перехода денег из одного состояния в другое и учитывайте, сколько времени они находятся на каждом этапе производственной (или торговой) цепочки. Имея на входе один рубль, нужно четко представлять, где он будет завтра и послезавтра и во что потом превратится. Если обратиться к классике экономической теории, еще Маркс рассматривал схему «Деньги – Товар – Деньги’». Необходимо понимать причины, почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке. Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если цикл работы компании – несколько лет!

Так, лучше всего с оборачиваемостью работают ритейлеры. Например, добиваясь отсрочек по платежам, они повышают ликвидность. Интересно, что в условиях кризиса многие сетевые магазины запретили использовать при расчетах банковские карты. Мотивация такая: деньги задерживаются в банке. Но на самом деле безналичная система оплаты может снизить оборачиваемость бизнеса. И это ритейлерам невыгодно.

Если компания не рентабельна и не может экономически обеспечивать себя, то она ничего не стоит. Только из операционного потока можно обеспечивать предприятие и его владельца. Все остальное – обман, самообман или преднамеренное воровство! Сколько мы увидели плачевных примеров, когда компании пытались источником роста сделать займы! Однако любые займы и кредиты должны соотноситься с технологиями ведения бизнеса, поскольку долго обманывать банкиров и кредиторов не в состоянии даже самый хитроумный мошенник.

Так давайте же, наконец, научимся не просто считать деньги. Уверенность в финансах обеспечивается за счет их прозрачности. Только в этом случае руководитель предприятия может получить полную и достоверную картину своего бизнеса, и на ее основе быстро принимать управленческие решения. И давайте забудем про пресловутый кризис. «Разруха – не в клозетах, а в головах», – говорил профессор Преображенский из «Собачьего сердца» Булгакова.

Также смотрите:

Это модное слово «контроллинг»

Платежный календарь Буратино, или Как управлять денежными потоками с помощью единого казначейства

Фото: pixabay.com