На правах рекламы
Современную экономику характеризует очень высокий уровень неопределенности, что требует инновационных стратегий в управлении персоналом. Чтобы умело действовать в таких условиях, необходимо ориентироваться на создание гибких структур и умение выстраивать партнерские отношения со всеми заинтересованными сторонами. В этих условиях новые требования, предъявляемые к руководителям, ставят новые задачи перед системой их переподготовки и повышения квалификации.
Об управление талантами и новых задачах, которые стоят сегодня перед топ-менеджерами и HR-директорами крупных российских и международных компаний, рассказывает Марина Латуха, преподаватель программы Double Degree Executive MBA Высшей школы менеджмента СПбГУ и Школы менеджмента HEC Paris (бизнес-школы №1 в Европе, согласно рейтингу Financial Times). Уже несколько лет Марина читает курс «Стратегическое управление человеческими ресурсами» на международной программе DDEMBA.
Для достижения стратегических целей любой организации необходимо использовать определенный набор ресурсов, комбинация которых диктуется целями и условиями рынка. Всем известно, что люди являются наиболее важным активом, как правило, не поддающимся копированию. Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что любой человек является носителем особых компетенций, совокупности знаний, умений и навыков. Кроме того, люди способны к приобретению компетенций, не только профессиональных, в какой-то момент они становятся носителями особых организационных знаний, которые и составляют основу конкурентоспособности любой компании.
Существующие методики управления человеческими ресурсами достаточно вариативны и основаны на определенных подходах и технологиях, позволяющих найти, обучить, оценить и удержать сотрудников. Однако на протяжении достаточно долгого времени существовала дискуссия о целесообразности усилий по управлению человеческими ресурсами, направленных на каждого конкретного сотрудника компании: целесообразно ли обучать, развивать и удерживать всех или же более оправданно (экономически и организационно) выделить определенную группу наиболее результативных и талантливых? Сегодня под управлением талантами в современных компаниях понимается подход, основанный на сегментировании сотрудников организации на талантливых, результативных и всех остальных. Идея осознанного выделения определенной группы персонала, требующей особого внимания в силу имеющихся «сверхкомпетенций» и способностей максимально результативно использовать свои навыки, актуализируется в настоящее время необходимостью индивидуального подхода к каждому сотруднику или небольшой группе персонала. Поэтому практики управления человеческими ресурсами в настоящее время в рамках концепции управления талантами должны иметь «индивидуальный фокус», а давно известные и популярные методы и технологии – модифицированы с точки зрения потребностей конкретной группы персонала. Однако все еще актуальным для многих организаций является целый ряд вопросов: Как оценивать результативность ключевых сотрудников? Как обучать и развивать таланты? Как адаптировать успешные практики управления человеческими ресурсами в деятельность компании?
Важно понимать, что за успешную реализацию системы управления талантами отвечают разные «уровни управления»: топ менеджеры, линейные руководители, менеджеры по управлению человеческими ресурсами. Основная задача всех специалистов – создание организационных условий, обеспечивающих развитие необходимых компетенций талантливых сотрудников. Создавая систему управления талантами необходимо понимать, что управление ими – это не набор «стандартных» практик по управлению человеческими ресурсами, а определенный подход, учитывающий стратегические цели организации. В связи с этим одной из важнейших задач эффективного управления является согласование программ управления талантами с общей стратегией развития организации, ее краткосрочными и долгосрочными целями.
Источник изображения: photogenica.ru
