Стартап – это не способ заработать, а возможность создать полезное

В далекие 2000-е, когда интернет-бизнес только набирал обороты, Марина Колесник уже управляла финансовыми потоками Mail.ru. Однако успешная карьера не помешала ей осуществить юношескую мечту – поступить в Гарвард. Правда, для этого пришлось уйти из бизнеса. Executive.ru побеседовал с Мариной Колесник о том, меняет ли бизнес-школа философию ведения бизнеса, ради чего можно оставить высокую должность, что такое любимая работа и куда ездят отдыхать российские туристы. Любите ли вы свою работу? Участвуйте в опросе и оставляйте свое мнение в комментариях к статье.

Executive.ru: Как вы стали первым CFO в Mail.ru?

Марина Колесник: Я закончила университет в Америке – был грант на обучение от американского правительства. После этого работала в небольшом хеч-фонде в Нью-Йорке. В 1998 году познакомилась с ребятами из питерской IT-компании DataArt, которые поделились, что начинают тестировать сервис почтовой службы и уже запустили за $500 домен Mail.ru,и пригласили в проект. В то время популярность интернет-компаний стремительно росла, и идея пришлась мне по вкусу. Я быстро написала бизнес-план, мы вовлекли от инвесторов первый $1 млн, и я переехала в Москву в качестве CFO проекта. У нас были грандиозные планы, но в 2000 году все накрылось (лопнул технологический пузырь). Стоимость компании уменьшалась прямо во время переговоров. Было очень сложно поднимать все заново и искать дополнительные инвестиции. Но я считаю, что нам еще повезло, так как тогда много компаний вообще ушло с рынка. В марте 2001 года мы слились с компанией netBridge, которой владел Юрий Мильнер. Mail.ru начала набирать обороты, а я со спокойной душой решила заняться тем, о чем давно мечтала – получить бизнес-образование.

Executive.ru: Бросать Mail.ru ради бизнес-образования было не жалко?

М.К.: После слияния с netBridge я окончательно решила уйти из этого бизнеса и поискать себя в чем-то другом. Хотелось кардинальных перемен.

Executive.ru: Вы сказали, что мечту оказаться в Гарварде вынашивали долго. Почему именно эта бизнес-школа?

М.К.: Да, еще со студенческой скамьи. Поначалу это были неосознанные юношеские мечты, которые постепенно укрепились и получили свои обоснования. Да, нельзя уверенно сказать, что эта школа – лучшая, но то, что она имеет самый раскрученный бренд в мире – это однозначно. И не будучи уверенной, где буду жить потом – в США, Европе или в России, я окончательно решила, что пойду по пути бренда. Даже не смотря на то, что наибольший процент предпринимателей выпускает Стэнфорд.

Executive.ru: Кейсовые задания не станут чем-то новым для человека, который будет получать в Штатах высшее образование?

М.К.: Несмотря на то, что я училась в американском вузе, принцип обучения без учебника по реальной ситуации, которая обсуждается в классе, и где каждый делает свои выводы, был для меня в новинку. Потому что не было привычной теоремы, преамбулы, которую бы обсудили и на примере закрепили. Тут все наоборот – мы начинаем с обсуждения и в конце приходим к определенным выводам. При этом какие-то выводы делает преподаватель, какие-то – слушатели. Это интересно, ведь в классе много людей с опытом работы и со своим взглядом на жизнь и на бизнес.

Executive.ru: Удалось с кем-то из многочисленных звездных преподавателей сблизиться по-дружески или в качестве деловых партнеров?

М.К.: Таких было много, но личных теплых отношений у меня ни с кем из них не сложилось, хотя некоторые выпускники и могли бы этим похвастаться. Зато дружеское общение у меня сложилось с менее звездными преподавателями. Эти люди не менее интересны, так как варятся в очень динамичной и интеллектуально насыщенной среде, занимаются регулярными исследованиями, пишут книги, имеют консультационную практику в крупных компаниях.

Executive.ru: Гарвард гордится своей базой выпускников. Вам она пришлась впрок?

М.К.: База огромна, учитывая то, что каждый год школа выпускает больше 800 человек. После бизнес-школы я пару лет проработала в McKinsey – было интересно попробовать себя в роли консультанта – после чего ушла к партнерам Mail.ru – DataArt, где стала выстраивать сервисную вертикаль онлайн-тревел. На тот момент моей задачей было познакомиться с как можно большим количеством людей из этой индустрии. Конечно, я первым делом обратилась к базе выпускников. Многие с удовольствием соглашались – встретиться на полчаса, пообщаться, помочь по мере возможности.

Executive.ru: Изменилась ли ваша философия ведения бизнеса после обучения?

М.К.: Научиться философии нельзя, ее можно только пережить и пропустить через себя. А это процесс неопределенный во времени. И когда именно это происходит и происходит ли, мы и сами не всегда понимаем. Ведь человек постоянно меняется в течение своей жизни. Поэтому определенно ответить на ваш вопрос: произошло ли это, после обучения ли в школе или потом,- я не могу. Кардинальных перемен в себе я не наблюдаю.

Просто получить знания можно и из книги, но сложно научиться тому, о существовании чего и не подозреваете. А для предпринимателя самое важное – понимать, в каком направлении копать. Бизнес-школа помогает расширить и обозначить ваши знаниевые горизонты. Это я и получила. Сейчас часто возвращаюсь к своим записям и книгам, по которым училась, и все еще открываю что-то новое, чего не увидела 10 лет назад.

Executive.ru: В какой момент и почему вы решили из наемного менеджера превратиться в стартапера?

М.К.: С 2005 года я стала работать в DataArt, как уже говорила выше, в качестве поставщика сервиса для западных онлайн-тревел игроков. У меня были клиенты во Франции, Англии, Германии и США. В мои задачи как руководителя входили бизнес-девелопмент, продажи и выстраивание отношений с клиентами. Поскольку у меня нетехническое образование, мне всегда была интересна коммерческая сторона вопроса. А в 2009 году я стала больше ездить в Россию, интересоваться ее рынком, где в плане онлайн-тревела на тот момент ничего не было, и в итоге озадачилась вопросом предпринимательства.

Executive.ru: Какие основные сложности поджидают стартапера в начале пути?

М.К.: Еще до старта нужно понять, с чего начать, потому что, как правило, вариантов очень много. У нас в Oktogo.ru был вариант пойти по стандартной модели Expedia, по которой идут такие игроки, как Ozon Travel, Any way any day, iGlobe…, но мы решили от нее отойти и сфокусироваться только на бронировании гостиниц по ряду причин. Главная из них то, что выбранная нами модель более обоснована коммерчески и финансово устойчива на более длительном промежутке времени. Например, в авиабилетном бизнесе такой финансовой устойчивости нет, так как авиакомпании во всем мире начинают урезать свои комиссионные. «Аэрофлот» сейчас платит 6-7% комиссионных, и это временное явление, так как большинство зарубежных авиакомпаний не платят ничего. И зависеть от того, что в один момент крупный игрок скажет, что «теперь мы вам платим 2%», совсем не хочется.

У бронирования гостиниц другая история. В том же крупном европейском городе сотни гостиниц. Крупные сетевые могут диктовать свои условия, но их меньшинство. В России 95% – не сетевые, частные, в Европе – 80%. И они всегда будут зависеть от таких посредников, как мы, которые связывают гостиницу и клиента, помогая найти, сравнить и оплатить. Совсем другая картина в США, где 80% – сетевые гостиницы, но для нас этот рынок не приоритетный.

Executive.ru: Каков сегодня ваш онлайн-оборот клиентов?

М.К.: Порядка 1 млн уникальных посетителей в месяц и конверсия около 1%.

Executive.ru: При существовании такого сильного конкурента, как Booking.com, на какие свои сильные стороны делаете ставку?

М.К.: Для нас основная ставка – то, что мы – локальный игрок и можем организовать локальный сервис для клиентов: локализация платежей (оплата всеми возможными способами), расширенная роль call-центра (через который возможна транзакция платежей), элемент визовой поддержки…

Если говорить про гостиницы России и ближнего зарубежья, то ряд таких учреждений – это базы отдыха, пансионаты, санатории, - которые нерелевантны для аудитории Booking.com и не стоят в приоритете. А для наших клиентов они очень даже релевантны, так как мы ориентируемся, в первую очередь, на россиян.

Executive.ru: Какое туристическое направление наиболее популярно среди российских туристов?

М.К.: Испания – самое популярное направление, так как сочетание цены и качества – идеально.

Традиционно россияне очень много ездят в Европу. Это примерно половина всех выездов в дальнее зарубежье. Это и пляжный, и культурный отдых, и их совмещение, и шопинг-туры, и горные лыжи. Клиенты – люди, которые уже научились ездить самостоятельно и не боятся. Такой вид путешествия становится все более удобным и выгодным по финансам, чем туристический пакет.

Что касается туризма по России, то на российских курортах до сих пор очень популярно расселение по частным секторам. Проблема в том, что, например, в Сочи стоимость размещения в гостинице на порядок дороже, чем в той же Испании, а качество сервиса на порядок ниже. Зато сейчас частный сектор перемещается в сторону развития мини-гостиниц.

Executive.ru: Редакция E-xecutive.ru не так давно общалась с основателями Ostrovok.ru, которые тоже учились в топовых американских бизнес-школах и создали свой бизнес примерно в то же время, что и Oktogo.ru…

М.К.: Хорошие идеи всегда витают в воздухе. И такое часто происходит, когда разные компании схожего формата выпускаются в одно время. Например, Sapato и Lamoda. И это хорошо, потому что здоровая конкуренция стимулирует динамичность, эффективность, создание инновации. Стартап – это не способ заработать много денег, а возможность создать что-то полезное. Мы создаем инфраструктуру для российских путешественников и гостиниц, для малого российского бизнеса.

Executive.ru: Что для вас означает термин «здоровая конкуренция»?

М.К.: В наше время понятия «конкурент» и «партнер» – очень размыто. Вот компания TripAdvisor нам кто? Мы с ними конкурируем в контекстной рекламе, но, в то же время, они для нас являются маркетинговым каналом, равно как и мы для них. С их сайта клиент может, сравнив цены, перейти к нам, а мы, в свою очередь, отзывы об отелях показываем своим клиентам на TripAdvisor, так как там собрана огромная база отзывов (более 50 млн, покрывающих практически все гостиницы мира).

Executive.ru: Почему вы решили вернуться в Россию, ведь ваш стартап и так начал успешно развиваться?

М.К.: Да, Oktogo.ru был запущен, когда я была в США, но лишь на стадии бизнес-модели. Мое местонахождение даже играло на руку, так как был доступ «к телу» индустриальных игроков. Но, все же, бизнесом надо заниматься там, где он есть. Удаленно руководить очень сложно.

Executive.ru: Что, по-вашему, играет главную роль в развитии компании?

М.К.: Команда. Сейчас у нас порядка 120 человек, и я не планирую пока растить штат. Главное сейчас – укреплять и повышать эффективность работы каждого отдела, в том числе путем повышения квалификации сотрудников. Мы стали уделять много внимания различным тренингам, в том числе time management. Грамотно планировать свое время крайне важно, потому что если вы каждый рабочий день заканчиваете, не сделав и половины запланированного, - это очень действует на психику. И важно уметь приоритезировать задачи, структурировать свою деятельность и работать в команде. Мы стараемся нанимать на руководящие должности сильных лидеров, способных стать наставниками. Нужно создать соответствующую среду, и тот, кто хочет, обязательно всему научится.

Executive.ru: При найме персонала вы отдадите предпочтение менеджеру с MBA?

М.К.: Нет. Для меня главное – опыт, готовность взяться за работу и, исходя из этого, шансы человека на успех. Я встречала людей с мнением «о, у меня есть MBA, поэтому мне должны платить больше денег». Бывает, что амбиций много, но человек уперся в потолок, и дальше двигаться не способен. Мне нужны не крутые, а люди с головой, ответственные и умеющие оценивать и брать на себя риски. Те, которые пришли работать, учиться и профессионально расти.