Дональд Киркпатрик. Заслуженный профессор Университета Висконсина, всемирно известный преподаватель, писатель и консультант с более чем 40-летним опытом в сфере корпоративного и научного обучения и развития. Создатель методики оценки результатов обучения, описывающей четыре уровня оценки результатов тренинга, которая широко применяется в международной практике и фактически стала отраслевым стандартом. Автор семи монографий, ставших бестселлерами. Экс-президент American Research and Development Society (ARSD) – одного из самых авторитетных профессиональных мировых объединений тренеров и консультантов. В настоящее время Дональд Киркпатрик ведет общественную работу, занимается публикацией статей, принимает участие в крупнейших форумах.
Джим Киркпатрик. Вице-президент компании SMR (США). До этого занимал должность директора по обучению и развитию персонала First Indiana Bank, в качестве независимого эксперта работал в Национальном банке штата Индиана. В сфере внимания Джима Киркпатрика – Сбалансированная Система Показателей (BSC), программы коучинга для топ-менеджмента, обучение и развитие персонала, а также способы мотивации, программы по построению и развитию карьеры. Джим Киркпатрик – магистр образования Университета Висконсина, доктор консультативной психологии Государственного университета Индианы. В профессиональной копилке этого эксперта – большой опыт работы в качестве консультанта по вопросам карьеры, в сфере клинической и консультативной психологии, менеджменте. Джим Киркпатрик входит в руководство Американского национального общества Красного креста, где занимается вопросами стратегического планирования и исполнения.
E-xecutive публикует ответы Дональда и Джима Киркпатриков на вопросы участников Сообщества, заданные в августе 2007 года в рамках рубрики «Разговоры и встречи».
Руслан Мамбетаев: При разработке целей компании и сопоставлении их с ценностями каждого сотрудника в отдельности я столкнулся с таким явлением как несоответствие развития целей и ценностей компании личным интересам сотрудника. Что в этом случае следует делать: пересмотреть стратегию развития или «поменять» работника? При этом немаловажное значение имеет тот факт, что разработанная система оплаты и мотивации труда работников (материальная часть, социальный пакет) не дает должной эффективности.
Дональд Киркпатрик: Вам следует придерживаться целей компании – не стоит изменять им из-за того, что кто-то из сотрудников ими не проникся или же стремится достичь своей собственной выгоды. С другой стороны, вы можете рассмотреть возможность модификации этих целей в соответствии с тремя концепциями, которые я описал в книге «Эффективное управление изменениями»:
- Эмпатия. Вы должны понимать чувства, которые сотрудники испытывают по отношению к целям и устремлениям компании.
- Коммуникация. Все цели компании должны быть понятны сотрудникам.
- Партнерство. Если вы хотите, чтобы сотрудники прониклись устремлениями компании, дайте им почувствовать себя своеобразными «совладельцами». Это значит, что вы должны прислушиваться к ним, отмечать их вклад, претворять в жизнь их ценные предложения. Если же вы не пользуетесь их помощью – аргументируйте свой отказ. Если вы приняли решение провести преобразование в соответствии с предложениями одного из работников – попросите его дать подробную консультацию.
Джим Киркпатрик: Я могу предложить несколько подходов. Во-первых, уделите должное время беседе с ключевыми работниками. Поинтересуйтесь у них, каковы, на их взгляд, желания клиентов. Дайте понять, что их мысли будут обязательно приняты к сведению. Также спросите, какие шаги могут способствовать улучшению атмосферы в коллективе. Во-вторых, работникам следует лучше объяснить стратегию и тактику компании. Это будет выглядеть гораздо нагляднее, если вы обрисуете ситуацию с точки зрения прибыли для сотрудника, прибыли для клиента и компании. Кроме того, следует поддерживать проведение корпоративных коучинг-сессий. Все это будет способствовать установлению и укреплению модели бизнес-партнерства, хотя, конечно, каждый случай индивидуален.
Антонина Соловьева-Зубцова: В настоящее время в ряде компаний наметилась тенденция оценивать результаты обучения персонала только по экономическим показателям. То есть по тому, какова конкретная прибыль от обучения конкретных сотрудников. Насколько правомерен такой подход? Как посчитать эту прибыль, чтобы затраты на методику подсчета не оказались больше, чем сама прибыль от обучения?
Дональд Киркпатрик: Вы описали одну из самых больших организационных ошибок – ориентацию исключительно на получение результата в денежном выражении. Например, один из популярных подходов – исчисление ROI (return on investment – рентабельность инвестиций – ред.) – был высоко оценен многими американскими компаниями как возможность дать оценку результатам тренинга. При этом они не использовали «четыре уровня» оценки, разработанные мной.
Оценку необходимо начать с Реакции (Reaction), далее провести оценку с точки зрения Научения (Learning), Поведения (Behavior) и Результатов (Results). Если вы опустите первые три критерия, то даже в случае достижения положительных результатов не сможете точно определить, был ли успех достигнут за счет проведенного тренинга или же за счет чего-то еще. Мы советуем компаниям использовать все четыре критерия в совокупности.
Джим Киркпатрик: Я хочу указать на один из путей, который, между тем, не является единственным. Коучи должны выяснить весь спектр видов показателей, которые владельцы бизнеса будут рассматривать как показатели результативности проведенных тренингов. Преподаватели также должны приложить все усилия, чтоб объяснить ключевым лицам компании, что результативность оценивается и другими критериями, а не только экономическими показателями. В том числе срок удерживания клиента и сотрудника, степень удовлетворенности клиента и многие другие.
Я не сторонник оценки результативности исключительно с точки зрения вычисления затрат и полученной прибыли. На мой взгляд, это способствует увеличению пропасти между тренингом и бизнесом. Вместо этого я рекомендую собрать объективные сведения и субъективную информацию (например, рекомендации) воедино. Это поможет соединить в единую цепочку тренинги, обучение, изменение поведения и экономические результаты.
Гульмира Тулешова: Мною разработана система оплаты труда персонала, основной идеей которой является дифференциация уровней заработной платы в зависимости от оценки труда работников. В части развития этой системы хотелось бы разработать систему KPI для подразделений, выполнение которых наряду с ежегодной оценкой работника влияло бы на годовой бонус работников. Вместе с тем возникают методологические сложности для разработки KPI, так как наша организация государственная (центральный банк страны) и не имеет целью получение прибыли. Можно ли получить какую-либо методологическую информацию по разработке KPI для государственных органов?
Джим Киркпатрик: Вы должны начать с самого конца и задаться вопросами: чего ждет от обучения бизнес? Какой результат можно будет с полной уверенностью назвать успешным? Как только эти ответы будут найдены, они послужат соответствующими критериями, на которые вы сможете опереться.
Светлана Власовец: Какова, на ваш взгляд, наиболее эффективная форма итоговой аттестации в долгосрочных программах подготовки управленческого резерва?
Джим Киркпатрик: Вы можете опираться на третий принцип – Поведение (Behavior), согласовывающийся при этом с KPI. Кроме того, возможно проведение нескольких тестов в соответствии со вторым принципом – Научение (Learning). Но лично я гораздо больше доверяю самому процессу и достигнутым результатам.
Светлана Власовец: Перечислите, пожалуйста, принципы проектирования долгосрочных программ подготовки управленческого резерва.
Джим Киркпатрик: В этом случае самое главное – ответить для себя на вопрос: каковы специфические ожидания? Какие показатели будут свидетельствовать об успехе? Затем следует систематическое планирование проекта с использованием методики определения стоимости. Роли между тренерами и бизнес-партнерами должны быть распределены таким образом, чтобы гарантировать положительные результаты подготовки управленческого резерва.
Лариса Игумнова: Подскажите, пожалуйста, были ли в вашей практике компании, создавшие формализованную систему передачи уникальных знаний от ключевых сотрудников к выбранным преемникам, и есть ли какие-либо результаты работы такой системы?
Джим Киркпатрик: Я много работаю с программой ТТТ (train the trainer – тренировка для тренера – ред.). Многие компании как в США, так и на Среднем Востоке используют опытных, обученных, успешных сотрудников, чтобы «подтянуть» своих менее квалифицированных коллег. Если процесс ведется грамотно и эффективно, то результаты будут весьма ощутимыми.
