RKIT

RKIT — отечественный разработчик комплексных систем управления бизнес-процессами. Входит в ТОП-5 крупнейших BPM-интеграторов России. Основные направления — разработка, внедрение BPM/ECM систем на платформе Docsvision, аудит бизнес-процессов, интеграция Docsvision со сторонними ИС и построение комплексных систем управления предприятием. Решения RKIT используют более 70 компаний, в том числе: ПАО «НК «Роснефть», группа компаний «ГАЗ», предприятия «Газпромдобычи».

Компетенции

• Разработка решений на платформе Docsvision. Разработана собственная продуктовая линейка на основе выполненных проектов, запатентовано 25 продуктов. Решения внесены в реестр Минкомсвязи РФ.
• Разработка контролов и утилит для Docsvision: 16 инструментов управления.
• Разработка отчётов SQL Server Reporting Services (SSRS).
• Интеграция решений RKIT c решениями сторонних разработчиков на Docsvision.
• Интеграция Docsvision с Битрикс, 1С, Галактика, ABBYY, MS SharePoint и построение комплексных систем управления предприятием.
• На базе компании работают Учебный центр и Технологический центр системы Docsvision по нефтегазовой отрасли.

RKIT управляет проектом на всех стадиях его реализации:

• аудит бизнес-процессов предприятия;
• разработка, внедрение, настройка решений по управлению бизнес-процессами;
• техническая поддержка;
• развитие функциональности решений;
• обучение администраторов и пользователей системы;
• подготовка проектной, эксплуатационной документации;
• интеграция Docsvision со сторонними системами.

Рассказывает генеральный директор компании RKIT Анатолий Буняк

Executive.ru: Чем занимается ваша компания?

Анатолий Буняк: Наша компания оцифровывает бизнес-процессы. Мы помогаем владельцу бизнеса сделать так, чтобы его сотрудники работали по установленным правилам, эффективно и с исключением фактора «испорченного телефона» в понимании того, что и как надо делать. С другой стороны, системы RKIT берут на себя ежедневную работу, которая, по оценке IDC, отнимает у сотрудников до 36% рабочего времени. Таким образом, персонал высокой квалификации получает больше времени на аналитику и экспертную оценку процессов, за которые он отвечает. Например, юрист занимается подготовкой к судебному спору, в то время как система находит для него лучшие корпоративные практики, подсчитывает суммы взысканий, конвертирует валюты и так далее.

Executive.ru: Почему выбрали именно это направление работы?

А.Б.: Мы начинали работу в 1998 году: создавали масштабные ERP-системы на предприятиях нашего региона. К 2006 году у нас был солидный опыт консалтинговой деятельности и устойчивая репутация компании, профессионально решающей вопросы финансового анализа, бюджетирования, приватизации, привлечения зарубежного капитала, разработки успешных инвестпроектов.

К этому моменту и нам, и заказчикам стало очевидно, что навести порядок в материальном и бухгалтерском учёте — это только полдела.Собранные данные отстают: квартальный отчёт — отражение того, что произошло в прошлом квартале, а управлять компанией нужно сегодня. Для бизнеса важно быстро адаптироваться к вызовам рынка. Важно также иметь команду единомышленников. Смена поколений, уход возрастных сотрудников, владеющих технологиями и знаниями, часто ставят бизнес под угрозу закрытия. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы помочь бизнесу сохранить знания и сделать ротацию кадров менее болезненной. А также на управлении специфическими бизнес-процессами, которые впрямую не покрываются информационными системами других профилей.

Executive.ru: Каких результатов вам удалось добиться за прошедшее время?

А.Б.: Мы разработали продуктовую линейку, которая включает 30 систем. Системы RKIT охватывают пул управленческих процессов предприятия: от делопроизводства и согласования договоров до СМК и учёта производственного оборудования. Заказчики, как правило, начинают с одной локальной задачи, например, с управления договорами. А затем постепенно оцифровывают смежные процессы, дополняя свою систему другими решениями RKIT: управление закупками, управление проектами, претензионная работа и так далее.

Компания RKIT является центром отраслевой компетенции системы Docsvision по нефтегазовой отрасли. Наши клиенты — практически все знаковые предприятия региона в нефтегазовом секторе. С 2018 года мы активно расширяем присутствие в европейской части России. В наших системах работают более 70 предприятий. Компания входит в ТОП-5 BPM-интеграторов России.

Востребованность наших услуг не только сохранилась, но и увеличилась. Появились корпоративные клиенты разных отраслей с большим количеством территориально распределенных подразделений. Крупнейшие из них: НК «Роснефть», группа компаний «ГАЗ». Зрелые заказчики ставят перед нами интересные, нестандартные задачи, направленные на повышение качества управления. Например, управление претензиями по простоям вагонов, контроль движения готовой продукции на производстве, планирование и контроль исполнения проектов в разрезе план-факт. Такие задачи требуют уже не поверхностных изменений, а тщательного анализа и проработки.

Executive.ru: Залог успеха ваших проектов? 

А.Б.: Есть несколько факторов, определяющих успех проекта цифровизации. Конечно, важен опыт интегратора. У нашей компании есть компетенции, опыт, собственная многократно апробированная технология внедрения. Она позволяет нашим заказчикам не просто наблюдать за процессом и принимать работы, но быть его участником, корректировать систему по мере ее создания, уточнять требования, подстраивать под свои регламенты и бизнес-задачи. Это творческий и интересный процесс. И в нем важную роль играет вовлеченность первых лиц компании: желание и последовательность действий Заказчика в том, чтобы проект развивался. Проект сам по себе работать не будет – работают люди. И это зона ответственности Заказчика.

Executive.ru: Каковы ваши основные конкурентные преимущества и как профессиональной компании, и как работодателя?

А.Б.: Компания долгое время существовала на локальном рынке, ограниченном Иркутской областью. Нашими клиентами стали крупнейшие предприятия региона «Ангарская нефтехимическая компания», «Верхнечонскнефтегаз», «Газпромдобыча Иркутск», «Иркутская нефтяная компания». У нас не было задачи «пройтись по верхам», охватить как можно больше клиентов: количество компаний, которым был нужен наш продукт, изначально было невелико. Понимая это, мы были нацелены на развитие проектов, глубокую проработку бизнес-задач заказчика. Этот опыт стал нашим конкурентным преимуществом при выходе в другие регионы.

По мере развития проектов, и мы, и заказчики поняли, что при помощи технологий Docsvision можно решать вопросы, далекие от документационного обеспечения. Мы настраивали управление задачами, показывали, что система позволяет выявить сильных сотрудников, сохраняет их опыт для компании. Система очень быстро начала выявлять белые пятна в процессах: например, где-то постоянно задерживается согласование, где-то производственный план оказывается под угрозой срыва, потому что закупщики не вовремя получают заявку. Руководители стали получать эти сигналы от системы и своевременно реагировать. Это произошло задолго до появления термина «цифровизация». Поэтому к цифровому рывку наша компания и наши заказчики были готовы.

Небольшие компании мы доращивали до понимания того, какие задачи бизнеса можно решить при помощи ИТ-технологий. Таким образом мы накопили солидный опыт консалтинга. И это тоже стало нашим конкурентным преимуществом.

Что касается кадровой политики, то мы честны по отношению и к заказчику, и к своим сотрудникам. Если имеются трудности или ошибки, мы их признаём и исправляем. Если сотрудник что-то не так сделал, в первую очередь вопрос к руководителю, насколько доходчиво и однозначно была поставлена задача.

Executive.ru: Какие у вас отношения с конкурентами?

А.Б.: Мы знаем наших конкурентов, признаем их преимущества, но не умаляем своих. С некоторыми за годы работы удалось построить партнёрские взаимоотношения. Ведь довольно часто выясняется, что, если переключиться с собственных амбиций на задачи заказчика, делить становится нечего.

Executive.ru: Как вы строите взаимодействие с заказчиками?

А.Б.: Если говорить о ведении проекта, то мы собираем детальную информацию по задаче и быстро готовим рабочий прототип. Директора в этом прототипе уже узнают свою организацию и видят, как будет организован в цифре их бизнес-процесс. Например, настроен учёт договоров так, как вы привыкли: ваши папки, ваш сценарий работы. У кого-то договоры в нескольких валютах, другое предприятие согласовывает договоры с головной компанией. У третьего несколько юрлиц. Эти сценарии очень индивидуальны. Потом начинается творческий процесс: как сделать процесс более эффективным, где-то исправить, сделать удобнее. В период доработки прототипа генерируются новые идеи. Заказчик, видя возможности системы, одновременно улучшает бизнес-процессы и сразу переносит их в цифровую среду.

А дальше большой и, как правило, непростой период освоения системы пользователями. Здесь как раз становится крайне важна роль руководства и его стремление мотивировать персонал. Потому что цифровизация — это всегда не смена технологий, а в первую очередь изменение корпоративной культуры и парадигмы управления предприятием.

Что касается принципов взаимодействия, то мы ведем бизнес честно и стараемся решать спорные вопросы, соблюдая интересы обеих сторон.

Executive.ru: Вы говорите о том, что в своих проектах затрагиваете управленческие процессы. Как такая перестройка влияет на отношения между работником и работодателем?

А.Б.: Меняется ментальность и руководителей и сотрудников. У сотрудников появляется возможность проявить себя, показать свой профессионализм, объективную загрузку. Системы RKIT, с одной стороны, дают им возможность работать с более высоким качеством, с другой — делают результаты работы явными для руководства. Сотрудники, готовые к большей ответственности, получают более высокие полномочия. Для них это шанс карьерного роста.

Руководитель делает выводы на основе реальных и оперативных данных: кто чего стоит, кто на самом деле ценен, а кто присваивает чужие заслуги. А значит, понимает, на кого можно положиться.

Executive.ru: Какие тренды цифровизации Вы можете отметить? Во что компании будут вкладывать деньги?

А.Б.: В первую очередь, в технологии, позволяющие отказаться от неквалифицированного персонала, уменьшить зависимость от постоянного физического присутствия сотрудника и расширить рынок труда через привлечение иногородних специалистов.

Сегодняшняя ситуация это очень хорошо показывает. В период пандемии рынок труда стал более мобильным, но и более конкурентным. В компаниях, которые оцифровали управление проектами и задачами, "удалёнка" успешно пошла в тираж. Руководство видит, что дистанционные сотрудники работают эффективно. Если говорить о процессах, не связанных с физическим присутствием человека на рабочем месте, то выбор и сотрудников, и работодателей не ограничен больше территориально. Это дает возможность квалифицированному персоналу искать выгодные предложения на рынке труда, а компаниям нанимать высококлассных специалистов.

Но компания должна быть готова к найму таких сотрудников, обеспечить их инструментами работы. Поэтому мы видим, что в рост пойдут сервисы для управления распределенными командами. При этом крупные компании будут вкладывать деньги в те системы, которые встроятся в существующую инфраструктуру и свяжут в одну цепочку разные бизнес-процессы. Например, система управления проектами, которая будет подтягивать смету из договора, следить за поступлением оплат в системе учета, сохранять переписку с контрагентом из CRM и считать трудоемкость на каждого сотрудника и подразделение.

Executive.ru: Какой совет дадите компаниям для преодоления кризисного периода?

Ценить своих сотрудников и оставаться командой – один в бизнесе не воин, компания сильна командой единомышленников.