Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания, как использовать ее на практике, и главное, какую реальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA.
Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет эмоциональный интеллект для руководителя. Мы рассмотрим все 5 ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию.
Итак, эмоциональный интеллект – достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана. Книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу, и поэтому сама идея эмоционального интеллекта получила широкое распространение.
Эмоциональный интеллект – это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей. А когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит, и повышать влияние на других. В этом и заключается ценность влияния в управлении: когда сотрудник осознает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность.
Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека, и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.
Еще раз это проговорим: настоящие потребности любого человека – нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта.
И еще один важный момент: эмоциональный интеллект – это ни в коем случае не манипуляция. Манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция – всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.
Итак, эмоциональный интеллект состоит из двух неравных частей: первая часть, условно ее можно назвать «IN», включает действия. Что необходимо сделать с собой, то есть разобраться в себе, и она состоит из трех этапов: осознанность, проактивность (самообладание), мотивация – эта часть занимает 70% времени и усилий при развитии эмоционального интеллекта, но, когда этот этап пройден, дальше все уже идет просто. Вторая часть эмоционального интеллекта – это «OUT» направлена на применение навыков, полученных в первой части уже при взаимодействии с другими, она состоит из двух этапов: чуткость и коммуникация, она занимает примерно 30% эмоционального интеллекта.
Основная ошибка, которая бывает при изучении эмоционального интеллекта, это то, что эта пропорция двух частей «IN» и «OUT» нарушается, и часто руководители делают больший акцент на развитии части «OUT», потому что разбираться с собой бывает сложно и иногда даже болезненно, но без этого эмоциональный интеллект точно не развить.
Мы не будем при рассмотрении этапа «IN» глубоко уходить в психоанализ, это не область интереса эмоционального интеллекта, мы рассмотрим, что и как можно сделать на каждом этапе, чтобы управлению не мешали ментальные «тараканы», которые живут у каждого из нас.
Часть «IN»
1. Осознанность
Главный смысл и цель этого этапа – сформировать у руководителя понимание того, что является его сильной стороной, и максимально научиться использовать это, развивая себя именно в этих направлениях. При этом надо понимать, что может помешать руководителю быть объективным при принятии бизнес-решений, то есть понять и учитывать свои личностные особенности.
Одна и самых больших проблем руководителя – отрицание ошибок. Это бывает тогда, когда руководитель не понимает и не принимает себя как цельную личность, в которой есть все: и эффективные качества, и неэффективные. Слова оценочного плана (хороший-плохой) не применимы к человеку, а к человеку бизнеса и руководителю – особенно. Необходимо рассматривать любое его качество именно с точки зрения как то или иное свойство личности руководителя может влиять на его управленческую деятельность.
Практика этапа Осознанность
Для реализации целей этого этапа я бы предложил два простых и эффективных инструмента, которые позволят выявить свои эффективные и неэффективные качества, и помогут научиться работать с ошибками, неизбежными в деятельности любого руководителя.
Первый инструмент – составить список из 10 ваших управленческих качеств: 5 качеств, делающих вас эффективными руководителями (от 1 до 5), и 5 качеств, снижающих вашу эффективность как руководителя (от 6 до 10). Список следует сделать именно так: от 1 до 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные – это и есть вы, и это важно принять.
Если возникнут трудности с эффективными (что говорит о низкой самооценке), либо неэффективными (что говорит об отрицании своих проблем) – просто ищете противоположные качества. Например, если вы «быстро принимаете решения», что, в общем-то, можно отнести к эффективным качествам, то это качество имеет вполне себе конкретное неэффективное свойство «непродуманность решений». Или вы «слишком долго принимаете решение», что относят к категории неэффективных качеств, но у этого качества есть своя эффективная сторона – «умение глубоко анализировать».
После того как вы составите список, выделите эффективные качества – это и есть ваша зона развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.
Теперь важный момент по поводу неэффективных качеств (с 6 по 10) – вы их ни в коем случаем не пытаетесь исправить (ну, конечно, если они реально мешают, тогда да), главное вы о них знаете, помните и всегда учитываете при принятии своих управленческих решений и действий. Главное, что это не зона вашего развития. Важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества. Лучше развивать эффективные качества, тогда неэффективные будут не так вредоносны на их фоне, но, конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.
Второй инструмент – алгоритм работы с ошибками. Чтобы ошибки не мешали эффективности руководителя, важно научиться правильно использовать потенциал, заложенный в каждой ошибке, это потенциал опыта.
Итак, после того как мы совершили ошибку, а ошибка – это любая ситуация, где мы получили не тот результат, что планировали (неважно – был ли это провал или успех). Это ошибка, так как мы чего-то не учли, и нам необходимо извлечь из нее опыт, а для этого необходимо отключить эмоции, которые как раз и мешают подступиться к ошибке, и включить анализ.
Мы рисуем простую таблицу, в которой три столбца:
- «Что было эффективно». Правильно, мы начинаем с поиска эффективных решений и действий даже в ситуации ошибки и обязательно хвалим себя за эти действия и решения. Почему мы начинаем с эффективных действий, думаю понятно: важно снять внутреннюю преграду разбираться с ошибкой. А вот почему важно обязательно хвалить себя, я подробно разъясню в 3 этапе «мотивация», сейчас лишь отмечу, что похвала поощряет повторение действий, таким образом, мы себя программируем на будущее поступать так же эффективно.
- «Почему не получился результат». Тут важно найти именно наши действия, которые помешали получить результат. Когда мы находим эти действия, если мы нашли настоящую проблему, то нам становится легче. Это именно тот показатель, который поможет понять, правильно ли вы нашли или нет. В этом пункте ни в коем случае не надо себя ругать: ваша цель найти проблему, а не понизить свою самооценку. Кроме того, ошибка – это всегда либо новая ситуация, незнакомая вам, либо новый фактор в знакомой ситуации, который вы просто не учли.
- «Как буду поступать в этой ситуации в будущем». Этот пункт самый главный, потому что мы описываем в нем опыт, который получили из ошибки, поэтому не надо писать, как вы исправили ситуацию, надо писать, чему вы научились в этой ситуации.
Этот простой инструмент работы с ошибками, позволит снять страх ошибки, а значит, научит использовать ошибку как инструмент развития себя как руководителя, а не отрицать ошибки.
Кстати, руководитель, который умеет признавать и грамотно разбирать свои ошибки, вызывает уважение у своих подчиненных, потому что так ведут себя только сильные и уверенные руководители.
2. Проактивность (самообладание)
Главный смысл этого этапа – научиться адекватно воспринимать и, соответственно, реагировать на реальность. Часто этот этап сводят к каким-то дзен-практикам, и учат никак не реагировать. Некоторые люди даже гордятся, что они бесчувственны, неэмоциональны, но на поверку это оказывается банальным зажатием чувств и реакций организма на внешнюю среду, которое ведет к появлению неврозов и проблем с физическим здоровьем, ведь не найдя естественный выход, эмоции могут разрушать тело.
Смысл этапа не в том, чтобы научиться скрывать свои эмоции, смысл в том, чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе, так как вы понимаете вашу зону ответственности и того, что напрямую зависит от вас, а что нет.
И при этом, вы понимаете, что способны влиять на все в этом мире, но в разной степени и с учетом многих факторов. Этот этап учит отделять зону влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас, от зоны забот – где вы способны повлиять только со временем, потому что не все зависит от вас, так как там включены другие люди и их желания.
Умение принять и использовать принцип проактивности позволяет руководителям правильно распределять ресурсы и строить верные планы, учитывающие степень влияния действий и решений руководителя на процесс. При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия, а действия других людей не зависят от него, и зная это, руководитель может вовремя, еще на этапе планирования, внести необходимые корректировки, чтобы гарантировать выполнение другими людьми запланированного результата.
Практика этапа Проактивность
Есть простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание того, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. Этот инструмент я рекомендую использовать как для личной, так и для профессиональной деятельности руководителя.
Это таблица, в которой два столбца: зона влияния – там вы гарантируете результат 100%, и зона забот – там вы не можете гарантировать результат 100%. Эти знания важны, чтобы продумать, как вы можете повысить вероятность результата в зоне забот – там, где есть другие люди.
Например, вы можете направить людей на обучение – это зона влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять – это зона забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к зоне забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.
Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности – один их главных показателей развития эмоционального интеллекта руководителей.
3. Мотивация
Главный смысл этого этапа – понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большинство руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала) как основного инструмента эффективного управления.
Поскольку этап мотивация относится к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.
Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление – основа эффективного управления. Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «уважения» и «саморазвития», а это возможно только через инструмент положительного подкрепления достижений.
Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «безопасность» и «принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу. У них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде – штрафа.
Здесь необходимо объяснить, почему отрицательное подкрепление, наказание – неэффективное, по сравнению с положительным подкреплением, поощрением. Все очень просто: мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.
А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.
Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.
Практика этапа Мотивация
Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «уважения» и «саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.
Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде – деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.
А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников, вам будет понятно, с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит, получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.
Часть «OUT»
Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех этапах: осознанность, проактивность и мотивация. Именно в этой части мы можем оценить эмоциональный интеллект руководителя.
4. Чуткость
Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия». Слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других (чем является обычная эмпатия), но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.
Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного тем, что в профессиональном общении главное – результат, а в личном общении главное – эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии – вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.
Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких. Логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.
Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.
Практика этапа Чуткость
Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения, вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций: чтобы меня любили, боялись, не подумали плохо и т.д.».
Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно – вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение, и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.
5. Коммуникация
Главная цель этого этапа – научиться доносить информацию до других, используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает. Так что это не люди тупые, это вы не умеете объяснять.
Практика этапа Коммуникация
Если вы дошли до этого этапа, то вам уже не надо что-то использовать, чтобы понять других, но все же я бы порекомендовал методику основанную на спиральной динамике Клера Грейвза, где все люди разделяются на три типа по способу как раз получения информации;
- Красные – через действие – поэтому им не надо много слов. Четкие короткие задания с понятным результатом, похвала за значимый результат;
- Синие – через письменную, выраженную в цифрах информацию, четко, конкретно, с объяснением смысла, долгосрочные задачи, похвала редкая, за особые достижения;
- Зеленые – через доверие, эмоции, сопричастность, объяснять значение их действий для всех, хвалить в качестве поддержки можно часто.
Пройдя все 5 этапов развития эмоционального интеллекта, руководитель получает не только инструменты эффективного управления другими, а значит, повышения эффективности бизнеса, но и раскрывает потенциал себя как личности.
Эмоциональный интеллект – это вполне практический инструмент для руководителя, и освоить его может каждый. Было бы желание, а результат будет всегда.
Читайте также:
Это очередное повторение уже высказанных Вами мнений с точностью до совпадения слов. Обсуждение по сути не предполагается, мнениям доказательства не нужны.
Добавлю, что я ни разу не говорил в этой ветке о манипуляциях. Не буду это делать и сейчас.
Если посмотреть внимательнее, то люди ходят поесть не только в McDonald's - как бы странно это не было. С другой стороны, если качество продукта McDonald's вызывает вопросы или не превосходит качество продукта конкурентов, то поведение таких людей вполне понятно и разумно - при всем уважении к компании McDonald's и их франчайзи.
Переходя к загадочным инновациям и эмоциональным ценностям в торговле ширпотребом и быстрой едой: Вы не могли бы оценить и как-то сравнить компании, упоминаемые в этой статье с точки зрения уровня развития EI/EQ их руководства?
https://www.traveltrivia.com/best-regional-fast-food-chains/YG3mIAGEQAAHK1wW
У Клера Грейвза в его Спиральной динамике можно чётко выделить три типа бизнеса/компании:
- Красный уровень - где главное Иерархия.
- Синий уровень - где главное Порядок, Правила.
- Зелёный уровень (это Оранжевый, Зелёный, Жёлтый, Бирюзовый) - где главное Человек.
И для каждого этого уровня есть свои тип руководителя/человека.
Я почему, описал Вас именно как Синего человек в роли - эксперта, это не потому что я пытаюсь устроить Вам сеанс психоанализа, а потому что Вы все время хотите узнать " где конкретно это написано, какой тест я использую для теста по EI" , любая идея важна не конкретными пунктами, а именно тем какие принципы она открывает.
В бизнесе, как и в жизни нельзя все уложить в рамки, как бы это не хотелось.
А вот использовать идею и развивать её принципы - это и есть, то что делает возможным применение любой идеи к жизни.
У Грейвза есть работа с названием "Спиральная динамика"?
Если Вы не заметили, я спрашивал о типологии людей, а не компаний.
Да, на сеанс психоанализа это не очень похоже. Как и вообще на психологию. Просто книжка-раскраска.
Предлагаю следующую уникальную типологию - не видел, чтобы она где-то использовалась, так что хорошие шансы на патентную чистоту.
Люди - 10 типов: белые, черные, цветные, в горизонтальную полоску, в вертикальную полоску, в клетку, в горошек, в крапинку, в звездочках, прозрачные.
Что все это значит - вообще не важно, годится любая расшифровка в нескольких словах.
Удивительно, что Вы не отвечаете на эти самые простые из возможных вопросов. Если Вы корректно ссылаетесь на других авторов и их концепции - скажите, где они об этом писали. Иначе это выглядит не очень красиво, если не сказать больше.
Идеи хороши и полезны, когда они работают так, как ожидает автор. Обычно этому есть хоть какие-то потверждения. До тех пор, пока автор идеи настойчиво предлагает просто поверить ему на слово, эти идеи и выводы остаются голословными утверждениями и не могут открыть никакие новые принципы.
Но если что-то кому-то понравилось без всяких аргументов - почему нет. Проблема того, кто делает такой выбор.
Обычно нет такой цели, но не знаю, какие рамки Вы имеете в виду. Они существуют вне зависимости от наших желаний.
Любой? Серьезно?
Пока это самый сильный вывод в этой ветке дискуссии. Превзойти будет тяжело.
Я уже писал, что Вы совершенно генеально умеете искать информацию, и те примеры 6 кафе, как раз и есть иллюстрация Стратегии Голубого океана, и создание именно своего выделяющийся бизнес в этом океана общепита, требует очень хорошего Эмоционального интеллекта.
Ведь, в чем проявляется Эмоциональный интеллект при разработке Голубого океана; в том, что предприниматели не боятся пробовать, что-то новое, отличное от того, что делают другие, и в том, что они не ориентируется на мнение других, которые говорят, что такой бизнес не выстрелит, это пример про Chiken Finger.
Эмоциональный интеллект - это ориентация на себя и использование именно своих преимуществ и при этом осознание своих "недостатков".
А про McDonald's, я не ем их бургеры, но я пью их кофе и ем картошку, и когда я оказываюсь в другом городе или стране я выбираю именно McDonald's, так как уверен в их качестве и знаю, что туалет там будет чистым.
А если попробовать предварительно просмотреть путеводитель - а то в этом случае Ваш ЭИ ничем не отличается от Ugly Americans Марка Твена.
Для пущей точности обязан признаться, что я ничего не искал. Это был очередной рейтинг из очередной рассылки. Завтра будет следующий, например, по поводу кофе и кофеен.
Могу ли я сделать вывод, что все компании, попавшие в какой-нибудь рейтинг, могут быть примером стратегии Голубого Океана? Или все рестораны со звездами Мишлен? Или вообще все хорошо управляемые рестораны?
Странно, что авторы идеи Blue Ocean Strategy об этом даже не подозревали и потратили 10 лет жизни на поиск примеров и подтверждений своей концепции. Вы эту задачу решили за 15 секунд.
Насколько я понимаю, связь EI/EQ и Blue Ocean Strategy была Вами открыта несколько дней назад.
Но откуда мы знаем о том, что делают другие? Вдруг через год в рейтинге будут изменения. И как потребители выбирают между несколькими компаниями Blue Ocean? Возможно, их все-таки интересует вкус и качество еды?
Такое говорили и говорят многим. Практика - критерий истины. Ошибаются даже гении.
Что такое "недостатки" в кавычках? И что еще использовать, кроме своих примуществ?
Да, многие считают, что это лучшая сеть бесплатных туалетов хотя бы в Москве, где с этим большие проблемы. Кофе для них делает, если не ошибаюсь, Paulig.
А Вы реально думаете, что Эмоциональный интеллект - это, что-то принципиально новое?! Вы же читали Стивена Кови "7 навыков высоко эффективный людей", что нового Вы там нашли?
Эмоциональный интеллект, Стратегия Голубого океана, Стивен Кови, мой любимый Джим Коллинз - все это не новое, все это просто хорошо оформленное старое и полезное.
В жизни вообще нет ничего нового, все когда-то уже было.
У компании стратегии Голубого океана есть одно очень важное свойство, они не циклятся на Проблемах, они развивают свои Достоинства. Поэтому у Apple стеклянные панели, которые неудобны, мало разъёмов, airpods - выпадают, но они это не меняют.
Компании Алого океана постоянно зацикленны на том, чтобы исправить проблемы, то есть они циклятся на негативе; снижают цену, увеличивают функции и т. д.
А теперь давайте посмотрим как обычно в компаниях пишут планы развития руководителя/сотрудника, правильно там есть Зона развития и это недостатки человека, то есть человек должен циклиться на недостатках, которые то вообще-то не являются недостатками.
Ведь любой "недостаток" - это продолжение Достатоинства и уничтожая "недостатки" мы уничтожаем достоинства в человеке.
Например, Ваше достоинства - это умение работать с информацией и фактами, а его продолжение "недостаток" - негибкость мышления, стремление все загнать в рамки.
И если Вы будете исправлять этот как бы "недостаток" Вы снизите Ваше Достоинство - умение работать с информацией.
Что делать в этом случае.
Я когда на МВА с руководителями разрабатываю их личную Стратегию Голубого океана их как руководителей, прошу их записать
5 качеств, которые делают их эффективными руководителями и
5 качеств, которые мешают им быть эффективными руководителями.
Так вот 5 эффективных качеств - это и есть зона Развития руководителя, именно эти качества дужно развивать.
А 5 качеств, короторые мешают быть эффективным - с ними ничего делать не надо, их просто нужно Знать и учитывать, что это может помешать им.
Голубой океан руководителя/компании - это смесь всех его достоинств и "недостаток".
Просто из-за неразвитости Эмоционального интеллекта, некоторым руководителям сложно признать, что у них есть недостатки, именно поэтому так редко руководители признают свои ошибки.
Ответ, по обыкновению, не связан с вопросом. Вы просто в очередной раз меняете тему.
Мне жаль клиентов Apple. Иногда имеет смысл слушать собственных заказчиков и принимать соответствующие меры. Иначе компания просто потеряет часть рынка, раньше или позже. Возможно, маркетинг считает, что купят всё, что Apple выставляет на полки.
Но Вы снова игнорируете основную идею авторов Blue Ocean Strategy. При таком подходе обсуждение бессмысленно.
Мне неизвестны компании, которые зациклены на проблемах. Они есть вокруг каждого продукта у всех компаний, но к стратегии это отношения не имеет. У любого продукта есть жизненный цикл, во время которого что-то в нем меняется.
Это анализ и синтез в соответствии с корпоративной процедурой. Больше ничего - при правильном применении. Не видел, чтобы кому-то в этом случае предлагалось циклиться на проблемах, что бы это не значило.
Зачем бы нам это делать?
Пока я просто Ваш читатель, пытающийся понять Ваш текст и доводы, а Вы - автор. Вы ничего не знаете о моих стремлениях.
Возможно, Вы считаете свое мышление гибким. Ваше право давать себе любые оценки, как и придумывать совершенно любые причинно-следственные связи. У нас здесь не научная дискуссия.
Тем не менее, автор, который не умеет работать с информацией и фактами, игнорирует важное, некорректно ссылается на авторитетов и бездоказательно настаивает на своей правоте без каких-либо аргументов, сильно рискует в глазах читателей.
Серьезно?
Любой руководитель, как и любой взрослый человек, должен научиться работать с информацией еще со школьного возраста, это одна из задач любого образования. Альтернативы нет.
Blue Ocean Strategy и все остальные корпоративные стратегии относятся к компаниям и не бывают личными. Что такое личная стратегия - даже не представляю.Возможно, кому-то очень нравится слово "стратегия".
Проверьте у Портера.
Почему именно 5 качеств - сложно сказать, но в таком подходе нет вообще ничего нового, это вопрос поиска правильного баланса в конкретных обстоятельствах. Детали зависят от человека, его целей и контекста.
Если, к примеру, сотруднику мешает исполнять свои обязанности ограниченное знание иностранного языка, совершенно понятно, что ему нужно делать.
Это уже многократно звучало выше.
Про "некоторых руководителей" можно сказать все, что угодно, было бы желание. Но причины возникновения ошибок могут быть самыми разными, не вижу смысла сводить все возможные варианты к одному.