Александр Сазанович, ведущий преподаватель Школы бизнеса МИРБИС, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент»
Канбан в дословном переводе – это сигнальная карточка.
Канбан-система в настоящее время – это организованный в хозяйствующем субъекте поток работ по отработке, прежде всего, заказов и проектов или по выпуску серийной продукции, не допускающий «узких мест» и обладающий дашбордом, который позволяет одновременно видеть состояние всего процесса в реальном масштабе времени и реализовывать реальный кайдзен.
Современный канбан обеспечивает также все условия для реальной самоорганизации работы (высвобождая надзорную и координирующую функцию руководителей).
В настоящее же время канбан получил своеобразное второе рождение. Так будучи созданным для производственных потоков (в Toyota), этот метод организации потоков работ в настоящее время получил огромное распространение в сферах, где существуют потоки проектов, потоки заказов, где реализуется производство «проектных решений».
Канбан охватывает ныне сферы, начиная от консалтинга, инжиниринга, строительства, обслуживания нефтяных месторождений и заканчивая разработками IT-приложений и рекламных заказов.
С точки зрения собственно проектной деятельности канбан является разновидностью Agile-технологий и становится одной из альтернативных технологий реализации проектов, помимо традиционной PMBoK и Scrum. С точки зрения производственной деятельности обходимым условием ее перехода на высокоэффективный JiT, является ее предварительный перевод на систему канбан.
Помимо всего прочего, канбан – это и есть главный системный инструмент Lean production в современной развитой организации.
Канбан как система родился в бизнес-организациях, но его применение ничем не ограничено и в социальных организациях и в государственных организациях.
В этом плане всем известная «электронная очередь» – это фрагмент канбана. И карточки, которые выдаются, например, в сети кафе «Братья Караваевы» – это тоже видимый потребителями фрагмент канбан.
Элементы канбана
Современный канбан – это довольно развитый набор специального инструментария, который образует систему и не терпит пренебрежения в недоиспользовании хотя бы части из него (из песни слов не выкинешь, а система без ее элемента – это то же самое, что Мерседес без колеса).
К основным элементам инструментария канбана следует отнести:
- Канбан-доска,
- Каденции времени,
- Буферы задач,
- WIP и WIP-лимиты,
- Треш-классификация входной очереди и специальная приоритизация
- «Плавательные дорожки» задач,
- SLA (соглашения об уровне обслуживания)
- Карточки задач и их специальная анатомия,
- Стендап совещения,
- Совещания по пополнению очереди,
- Правила и механизмы незамедлительной эскалации проблем.
Но весь этот инструментарий в канбан не для украшения стен, а для кратного повышения пропускной способности потока работ (задач) в организациях при том же ее ресурсе; с финансовой точки зрений – для повышения ROA, ROE и ROI организаций до значений заметно выше отраслевого уровня (чтобы деньги не бежали из компании, а прилипали бы к ней).
Канбан необходим для предотвращения глубинных потерь (того, что в Lean называется «муды») весьма естественным способом. Глубинные потери – это, конечно, совсем не те потери, которые исключаются «резаньем костов».
Предлагаемые способы предотвращения глубинных потерь фактически и являются принципами канбан. Несколько слов о некоторых из них.
Когда исполнитель уже работает над задачей, а ему передают следующую задачу. Чем исполнитель невольно займется? Правильно. Он начнет размышлять какую из задач дальше делать (метаясь между этими задачами). А когда он только решиться взять наконец за одну из них, к этому исполнителю постучится еще одна задача, и чем же он снова займется? Приоритизицией. В некоторых организациях на это уходит до 80% рабочего времени. Но тогда сколько же времени останется на саму работу?
Когда исполнителю дают задачу, его спрашивают, когда он ее выполнит. А исполнитель отвечает, что он выполнит данную задачу через месяц. Хотя чистого времени на ее выполнение – максимум три дня. Почему так? А потому, что исполнитель уже занят другими задачами и не знает сколько еще других ему задач привалит уже на этой недели. Но далее понимая, что для этой задачи целый месяц времени, исполнитель приступит к ее исполнению конечно же ближе к концу. И что случится? Правильно, он не выполнит ее в срок по «объективным обстоятельствам» и сорвет совокупных заказ компании.
Если участок потока превратился в узкое «место», то здесь люди работают от зари до зари, но получают не поощрения, а порицания, так как на несуществующей канбан-доске c установленными на ней WIP, о том что это место объективно не будет обеспечивать проток, никому не ведомо (информационной прозрачности и дашборда нет). Зато работники ниже по протоку этого участка будут чувствовать себя вольготно (обеспечивая фактически простой ФОТ и аренды в этой компании).
Эти три обстоятельства, только маленькая толика тех (из 20-ти типовых) недостатков в организации потоков работ, которые имеются в современных компаниях. И главным мощным оружием искоренения этих недостатков, выступает не корпоративная культура, не мотивация в прямом смысле, а разработка и подладка под организацию цифровизированной канбан-системы.
В чем трудности внедрения канбан-системы
Основная ошибка в применении канбан состоит в неприменении этой системы там, где вне всяких сомнений она могла бы с успехом применяться. Но переход на канбан-систему – это не усилие лишь в одно действие, это именно система. Одной SMS-кой ее не внедрить и одним наскоком ее не одолеть. И нужно потратить (инвестировать свое) время, чтобы с нею разобраться и убедиться в её пользе и применимости для конкретной организации. А далее проявить квалификацию в ее проектировании и внедрении.
Наиболее трудными элементами канбан для ее внедрения, что следует из опыта реализации системы в строительных организациях, закупочных организациях, рекламных агентствах, в аудиторских компаниях и даже на предприятии по пошиву церковной одежды, являются на мой взгляд следующие четыре составляющие
- Неумение сделать верный расчет параметров WIP (Work In Progress), предельно-реализуемой загрузки исполнителей (или участков); перевести количественные показатели числа заказов во временные параметры – времен их гарантированного выполнения.
- Неспособность увидеть предпосылку к разделению труда, ведь если на участке, через который протекает поток, традиционно работает уже 4 человека, выполняющие однородный труд, то первые двое из них могут выполнять первую часть работы, а вторые двое – последующую; и их коллективный труд станет производительней. Мир развивается через все более глубокое разделение труда, и если на конвейере Форда в начале было 150 человек, то к завершению его великой созидательной миссии на конвейере было уже под тысячу работников.
- Канбан внедрять нужно уже не в виде канбан-досок на стене, а к примеру в системе Битрикс24. Но Битрикс24 настроен по своим принципам, и программисты Битрикса станут навязывать свои законы, а предпринимателям нужны не законы Битрикса, а нужно, чтобы Битрикс выполнял законы канбана. И на стороне Битрикса ватага программных сплоченных людей, а на стороне канбана – инициатор одиночка с колеблющимся руководителем.
- Желание внедрить канбан повсеместно во всей организации и на всю глубину и сразу, и в результате – завалить дело в силу его неподъемности. Во всех успешных организациях канбан внедрялся не разом, а постепенно, от участка к участку, от локального вдохновляющего успеха на одном участке к локальному успеху на другом участке, что фактически и тождественно вдохновляющей концепции Lean-стартап.
19 марта в МИРБИС стартует курс «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами». Узнать больше
Партнерский материал
