Как работает система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП) или Balance Score Card (BSC) — одна из распространенных методик управления коммерческими и некоммерческими компаниями различных отраслей и размеров.

Смыслом ССП являлось обеспечение учета достижения компанией не только финансовых, но и других стратегических целей, а также обеспечение связи стратегии компании с решением тактических задач.

В большинстве случаев компании предпочитают использовать систему КПЭ, разрабатываемую для структурных подразделений и отдельных сотрудников. Вследствие несогласованности показателей КПЭ между разными направлениями деятельности компании, достижение КПЭ одними подразделениями/направлениями деятельности могут не только вступить в противоречие с другими КПЭ, но и не соответствовать стратегическим целям компании.

В качестве примера могу привести компанию МИР, при диагностике системы управления которой (в 2008 году) выявились, в частности, противоречия между КПЭ подразделения, отвечающего за развитие (открытие новых магазинов) и КПЭ, устанавливаемых для самих магазинов (посещаемость, выручка и т. п.).

Иногда складывается впечатление, что разработчики и пользователи КПЭ вообще не слышали про ССП. И это при том, что еще лет десять назад тема ССП была крайне популярна среди консультационной тусовки.

Некоторый опыт работы с ССП/системой КПЭ позволяет сделать вывод о том, что, зачастую, нет понимания того, что КПЭ — это, по сути, «недоделанная» ССП и, соответственно, использование КПЭ в общепринятом виде только вредит развитию компаний.

Для начала предлагаю рассмотреть некоторые принципы формирования ССП как системы КПЭ. В дальнейшем постараюсь поделиться опытом разработки системы ССП.

ССП как воплощение теории стейкхолдеров

Обычно система сбалансированных показателей формируется по нескольким проекциям, в числе которых:

1. «Финансы» — проекция, воплощающая финансовые цели компании, т. е. цели собственников;
2. «Клиенты» — проекция, воплощающая действия компании по удовлетворению потребностей клиентов;
3. «Процессы» — проекция, описывающая обеспечение эффективности системы управления компанией, т. е. воплощающая нефинансовые цели менеджеров компании;
4. «Персонал» — проекция, воплощающая цели персонала компании.

Определение требуемых проекций (или, по-другому, — групп целей) поставлено авторами подхода в зависимость от его применения для конкретного бизнеса.

Если связь стратегических и тактических задач компании могла быть обеспечена давно и успешно применяемым программно-целевым методом управления, то выдвижение «многомерной» цели ставит вопрос о выборе составляющих такой цели, поскольку вопрос о выборе групп целей (проекций), в общем случае, все же не решен. Какие проекции следует выбирать в каждом конкретном случае?

Вот тут мы и можем вспомнить о теории стейкхолдеров или «заинтересованных лиц», которая была сформулирована Р. Фриманом в 1984 году как одна из концепций этики бизнеса.

Стейкхолдер (от англ. stakeholder) — одно из лиц, заинтересованных в каких-либо (финансовых или нефинансовых) результатах деятельности компании. Стейкхолдерами являются: акционеры, кредиторы, члены органов управления, сотрудники компании, контрагенты, правительство и прочие органы власти, общество в целом и т. п.

Каждая компания обладает определенным кругом стейкхолдеров.

В одних, как например, публичные компании (ОАО) круг стейкхолдеров весьма широк. В других, семейных компаниях (например — ООО) круг стейкхолдеров ỳже и, в общем случае, не включает, например, государственные органы.

Определение круга заинтересованных лиц — стейкхолдеров компании, — и позволяет определить требуемые целевые группы — проекции ССП, которые будут соответствовать целям соответствующей группы стейкхолдеров.

Попробуем это сделать на следующем примере:

Вывод. Можно утверждать, что система сбалансированных показателей является методическим воплощением теории стейкхолдеров.

ССП как попытка решения многокритериальной задачи принятия решений

Как известно, одной из целей разработки ССП являлось обеспечение учета достижения компанией не только финансовых, но и других стратегических целей.

Появление «многомерной» цели ставит вопрос о принципиальной возможности обеспечения сбалансированности достаточно большого числа показателей, каждый из которых соответствует определенной цели компании.

Учитывая использование от четырех до семи проекций и, соответственно, как минимум — четырех-семи показателей верхнего уровня, можно говорить о том, что разработчиками метода поставлена многокритериальная задача принятия решения.

Если мы поставим задачу обеспечить достижение нескольких финансовых и нефинансовых целей, описывая каждую своими критериями, то, в общем случае, одновременное достижение цели компании по всем критериям за счет единой стратегии невозможно. Выходом является обеспечение определенного компромисса в достижении каждой из локальных целей: тем или иным способом производится упорядочивание системы целей и их выстраивание по иерархии в соответствии с «важностью» достижения каждой из целей для компании.

Каждая из проекций ССП представляет собой определенную группу целей, являющихся декомпозицией общих стратегических целей компании. На практике декомпозиция проводится по дереву целей, т. е. на верхнем уровне дерева стоит одна цель и, далее, при формировании проекций ССП по указанному дереву целей в качестве основной выбирается одна цель (например — стоимость компании), которой соответствует один, наиболее важный критерий.

Поскольку у нас есть и другие цели (и критерии их достижения), то мы можем говорить о том, что эти цели и критерии являются ограничивающими параметрами при решении однокритериальной задачи оптимизации — по одному, наиболее важному критерию. Таким образом, многокритериальная задача принятия решений тем или иным образом сводится к однокритериальной задаче.

Об этом говорят и авторы ССП, которые, несмотря на декларируемую многомерность подхода, неоднократно указывают на то, что финансовые показатели все же остаются основными. Это естественно, когда речь идет о коммерческом предприятии. Если же предприятие некоммерческое — то и основные цели, соответственно, будут не финансовыми.

Возникает естественный вопрос о принципиальной возможности решения задачи ССП как многокритериальной задачи принятия решений. Очевидно, что декларация достижения нескольких стратегических целей компании сведется к выстраиванию указанных целей в некоторую последовательность, исходя из тех или иных критериев важности выбранных целей. В соответствии с построенной иерархией целей будут установлены их взаимозависимости, а также может быть определена последовательность их достижения.

Если мы ставим задачу максимизировать, например, стоимость компании, то цели более низкого уровня будут подчинены этой главной цели. Очевидно, что уровень оптимальности показателей других проекций ССП, могут не соответствовать критерию оптимальности главной цели.

В общем случае у нас есть только один выход — изменить целевой значение одного из параметров — или главной цели, или параметра другой проекции, т. е. обеспечить достижение только одной из целей.

В частном случае, когда критерии эффективности имеют допустимый диапазон изменений, мы можем подобрать их значения таким образом, чтобы обеспечить достижение нескольких целей. Только вот будет ли это «достижение» достижением целей компании?

Подобный подход, как, впрочем, и установление иерархии целей, на наш взгляд, не соответствует декларируемой «многомерной» идеологии ССП.

Вывод. Обеспечение достижения нескольких стратегических целей возможно только в случае установления их иерархической значимости, а критерием эффективности, в общем случае, может служить достижение главной поставленной цели. Показатели других проекций являются лишь ограничивающими параметрами в однокритериальной задаче оптимизации, в которую неминуемо будет преобразована первоначальная многокритериальная задача.

Можно также говорить о том, что декларация о «многокритериальности» методологии ССП не вполне корректна.

Фото: pixabay.com