О том, как важно быть ответственными, мы слышим еще со школы. А потом в институте, а потом на работе, в семье и так всю жизнь. Учись хорошо и ответственно делай домашнее задание, скоро контрольная! Безответственно пропускать семинары перед государственными экзаменами, ведь впереди диплом! Сейчас неподходящее время для рождения ребенка – это большая ответственность!
Эта тяжкое бремя ответственности
Выходит, что за птица такая – ответственность? Гора, которая постоянно должна оставаться на плечах, чтобы не было совестно перед мамой и папой, учителем, а потом начальником на работе? А еще это неприятное чувство, которое должно появляться у человека, когда он ошибается? Ведь «найти ответственных» звучит как «найти виноватых», не так ли?
Тогда что же руководители хотят воспитывать в сотрудниках? Желание упорно трудиться, постоянно испытывая ощущение вроде «я должен, я же ответственный»? Я вас расстрою – не получится.
Природа человека такова, что он находит способы избегать вины, и в этом ему равных нет. Защитные механизмы тут безграничны: широкий спектр оправданий, переваливание вины на других коллег, затягивание решений, саботаж, агрессия, взывание к жалости. Какой смысл сотруднику брать на себя ответственность? Не проще ли находиться в безопасной детской позиции, где есть начальник, ему ведь виднее, вот пусть он и решает, а потом отвечает. А я? А что я? Я могу копать, могу не копать, вы только скажите где и сколько. Вам это знакомо?
Простите, Петр Петрович…
Но это только вершина айсберга. Второй важный момент, это то, что руководитель традиционно расценивает как действия ответственного сотрудника, если произошла ошибка. Появление «на ковре» видом очень расстроенного человека, который действительно принял произошедшее близко к сердцу: «Простите, Петр Петрович, мне неприятно, что возникли такие обстоятельства, но в колл-центре заболели сотрудники, мы не успели закончить обзвон клиентов в срок, а потом еще финансисты подвели и центр закупок медленно сработал. Именно в данную минуту начальник обычно теряет терпение, начинает повышать голос и угрожать штрафами. А демотивированные сотрудники уходят обсуждать несправедливость. После многие руководители бросаются решать вопрос своими руками или в срочном порядке перепоручать другому сотруднику. Но проблемы повторяются вновь и вновь. До тех пор, пока извинения сотрудников принимаются как мера ответственности.
Выход есть! Я предлагаю переосмыслить понятие ответственности.
Эпицентр событий
Ответственный не равно виноватый. Сотруднику нужно дать понять, что он не плывет по течению, безвольно подчиняясь силе внешних обстоятельств, – он и есть это течение. Всеми своими действиями (словами, поведением, бездействием, мимикой, эмоциями) он создает русло своей работы в компании. Благодаря именно его действиям он подплывает к победам, радостям, удовольствию от работы, но таким же образом может подплывать и к ошибкам. Когда сотрудник поймет, что эпицентр всего происходящего, это лично он (а не Совет директоров, бухгалтерия или ситуация на внешних рынках), он почувствует и возможность управлять процессом своей работы. Соответственно, в другой раз он сможет поменять этот процесс, чтобы добиться лучшего результата.
Алгоритм принятия ответственности
На прошлом месте моей работы – в дочерней страховой компании крупнейшего банка – мы разбирали тему ответственности. Результатом стал алгоритм принятия ответственности, о котором я и решил вам рассказать, чтобы вы могли демонстрировать его личным примером и представить его сотрудникам.
1. Смиритесь, что ошибка произошла и расскажите об этом начальнику
Иногда отрицательные последствия можно существенно нивелировать, если вовремя принять меры.
2. Объясните, в чем именно ошибка, и на что она влияет
При этом не надо пытаться выставить ситуацию в лучшем свете или приводить причины – почему получилось так, а не иначе. Они никого не интересуют. Они воспринимаются как оправдания и чаще всего приводят к тому, что начальник начинает гневаться. Допустим, вы забежали в кофейню по пути на судьбоносную для вас бизнес-встречу и ждете стаканчик кофе полчаса, из-за чего начинаете опаздывать. Потом вам наливают американо вместо латте, и произносят «Извините!». А дальше администратор объясняет, что из-за пробки на Садовом кольце подрядчик не успел доставить молоко, а бариста вчера женился, поэтому опоздал на работу и не успел сделать кипяток для кофе. И в конце добавляет, что сожалеет. Ну как, вы больше не злитесь? Скорее, наоборот, вы приходите в ярость.
3. Озвучьте свою роль в произошедшем
Речь идет только о вас. Здесь важно не «замешивать» кого-то еще, даже если вы считаете, что от вас зависело только 10% случившегося, а на 90% повлияли коллеги из другого подразделения. Особенность ответственности в том, что она не делится ни поровну, ни в пропорциях 60/10/30. Если в проекте участвовало 7 человек, то суммарная ответственность по проекту 700%, и вы отвечаете за свои 100%. Вот и объясните руководителю, как вы повлияли на финальный результат. Заметьте, это не имеет ничего общего с признанием себя виноватым. Более того, именно этот пункт помогает успокоить руководителя и избежать накаленной обстановки. Потому что перед руководителем оказывается не робкий ни в чем неповинный исполнитель, а зрелый менеджер, который трезво оценивает ситуацию и с которым можно дальше вести конструктивный диалог.
4. Предложите план действий по «ликвидации» ущерба
Руководитель (заказчик или клиент) жаждет в первую очередь именно этого. Всегда можно предложить варианты, которые бы удовлетворили пострадавшую сторону. «Я понимаю, что кофе готовили недопустимо долго и подали не тот напиток, что вы заказали. Я как администратор кофейни должен был заранее принять меры или как минимум предупредить вас, и моя ошибка, что я не сделал так. Сегодня мы угостим вас, выберите, пожалуйста, любую выпечку. А также мы даем вам купон на следующий бесплатный кофе и обещаем, что уже завтра ваш любимый горячий латте точно будет в наличии». Ни одного слова «извините», но настрой клиента явно поменялся, правда?
5. Предложите меру вашей личной ответственности
Вы не ребенок, вы отлично осознаете последствия своих действий, и чтобы это произошло, вас не нужно ставить в угол или лишать сладостей. Тем не менее, если сотруднику предложить самому обозначить меру ответственности, он сперва явно не порадуется такому упражнению или обижено скажет: «Ну увольте меня!». Между тем существуют более зрелые и грамотные варианты: «Я обязуюсь переделать презентацию после окончания рабочего дня»; «Я лично оплачу новый кофе для клиента»; «По моей оценке, ошибка соответствует минус 10% моей премии».
6. Поделитесь с руководителем выводами
Это самое главное, чему следует научить сотрудника в контексте алгоритма ответственности. Ведь как раз здесь сотрудник приобретает бесценный опыт. А учитывая то, что он сильно вовлекся в событие и сам эмоционально переживал ситуацию, сделанные выводы явно отложатся в его памяти. Не под «родительскими наставлениями» руководителя, который уже взял всю ответственность на себя.
И в заключении, не считайте себя виноватым и не просите прощения, это больше не нужно. Вы произвели полный набор действий взрослого и ответственного менеджера, а ошибаться имеют право все живые люди.
Не уволят!
В той страховой компании, где при мне руководители своим примером и обучением практиковали описанное выше, сотрудники стали больше планировать и запрашивать необходимые ресурсы и полномочия перед стартом проектов, сообщали свою оценку по срокам выполнения. Это понятно, ведь теперь исполнители серьезно взвешивали свою роль в достижении результата. Но это не все. Люди перестали бояться принимать решения и стали более открытыми изменениям и инновационным идеям, поскольку их действия отныне гораздо реже встречали резкую обратную связь руководителей.
Типичный вопрос «из зала»: «А если я буду единственным, кто будет признавать ответственность, не уволят ли меня быстрее всех?». Я часто рассказываю про алгоритм ответственности на тренингах для команд топ-менеджмента и менеджеров среднего звена крупных компаний. И абсолютно всегда слышу очень позитивную обратную связь: «Готовность признавать свою ответственность – это одно из главных лидерских качеств». А лидерские качества, как известно, нередко становятся ключом к продвижению по службе.
Фото: pixabay.com
Уважаемый Валерий! Прежде чем выдавать столь многословный пост, мне кажется, Вам в следующий раз, надо хотя бы прочитать предыдущие посты и понять в чем суть дела. А то столько ударов по клавишам и все мимо.
Кто, где и когда, написал, что ТАЙНО берет деньги на свои "риски"? Вы тут о чем?
А то получается, что Ваша стойкая неприязнь к консультантам застилает Вам глаза и затуманивает Ваш разум, выставляя Вас в не совсем приглядном свете.
Я так понял, что примеры риска на который идет менеджер Вы привести не в состоянии.
Именно по этому у меня и сформировалась "стойкая неприязнь к консультантам" (С).
За красивыми словами консультантов (ничего личного) явно видно непонимание реального производства, непонимание производственных процессов и системы управления предприятием.
Совершенно верно! Все имеет свою цену: и риски, и бездействие. Любое действие производится только путем затраты ресурсов. За все кто-то платит, ничего не происходит "само собой и бесплатно". А вид действий определяется реальной системой ценностей и отношений в компании:
а) в жестких иерархических структурах с ценностью "усидеть на месте", лучше ничего не предпринимать;
б) в коммерческих, работающих в реальном рынке, опоздание с инициативным изменением, может привести к потерям или даже погубить компанию.
Поэтому обсуждать и выводить здесь единые и универсальные правила, "быть инноватором или консерватором" - бессмысленно. Жизнь намного разнообразнее.
Валерий! Ау! Вы тут о чем?
Примеры про риски - да пожалуйста.
1) Исполнительный директор IT компании идет на риск и берет на себя ответственность, за сокрытие информации от собственников, об ошибочных действиях менеджеров, нанесших ущерб на миллионы долларов.
2) Исполнительный директор IT компании идет на риск и берет на себя ответственность, предлагая консультантам долю в прибыли компании без согласования с собственниками.
P.S. Я так и не дождался озвучивания от Вас размера % в прибыли, которую Вы тут предлагаете.
Я лишь отстаиваю свою позицию определить что стоит, какие действия порождаются как инноваторским так и консервативным поведением, и в чем именно РИСКИ, такого поведения.
Я считаю, что как инноватор так и консерватор НЕ ИМЕЮТ права самостоятельно выходить "за рамки" своих полномочий. Потому их действия даже если и несут риски то т.н. "плановые". И не важно кто ты - инноватор или консерватор
Совершенно другое - формирование управленческого решения через консультации/совещания. Вот здесь важны мнения как одних так и других. Но при этом, при обсуждения мнений, никаких рисков не возникает.
Риски уже появляются после принятия управленческого решения и они на стороне руководителя, а не участников совещания.
А делегирование полномочий уже отменили?
Предпочитаю "не копать", но только при условии, что платить будут "как копать".
Пример не удачный так как исполнительный директор НЕ ВЫХОДИТ за рамки своих полномочий зафиксированных в КОНТРАКТЕ.
Совсем другое дело - менеджеры компании о которых Вы пишите "...пойти на риск и будет что-то делать...". Я спрашиваю пример из этой области, где менеджер ВЫХОДИТ за рамки полномочий и нарушает должностную инструкцию.
Странно Вы понимаете текст.
Я же пишу:"...НЕ ИМЕЮТ права самостоятельно выходить "за рамки" своих полномочий..."
Если ему ДЕЛЕГИРОВАЛИ - значит они у него Е_С_Т_Ь !! Они уже для него "СВОИ".
Такая конструктивная беседа, и вдруг "демагогия"... Кстати, ваше предложение - перевести разговор от общего тезиса к частному примеру, затем опровергнуть частный пример и этим опровергнуть приведённый общий тезис - отличный демагогический приём. Результат беседы очевиден (частный пример вы опровергнете), но я всё же попробую из интереса к задаче.
Итак, задача. Наш менеджер руководит производством тепловозов. Старая модель тепловозов содержит конструктивные недостатки, которые нельзя исправить мелкими доработками. От клиентов идут нарекания на недостатки, а кроме того пожелания увеличить мощность и удобство эксплуатации. Высшее руководство занимает функционерную позицию: спускает жалобы и предложения на производство и ругает руководителя производства на планёрках, чем и ограничивается.
Безрисковый вариант: продолжать выпускать старую модель, пока сверху не поступит чёткое указание на новую модель. Выбрав этот вариант руководитель производства приложит все усилия, чтобы доказать, что выпуск старой модели оправдан, а выпуск новой модели чрезмерно сложен и рискован.
Рискованный вариант: предложить высшему руководству выпуск новой модели тепловозов. Руководство, если не отвергнет предложение сходу (занялся не своим делом), попросит подготовить и согласовать предложение по новой модели, и это логично: новая модель может провалиться на рынке, может оказаться технически неудачной, может оказаться слишком сложной и дорогой в производстве. Прежде, чем новая модель попадёт в планы проектировщиков, менеджеру придётся пройти мытарства по её обоснованию и согласованию (никаких "втайне" и "вопреки указаниям сверху", мы же о серьёзной компании говорим). Десятки специалистов напишут сотни замечаний к предложению нового тепловоза, и на каждое нужен обоснованный ответ, подкреплённый расчётами и статистикой. Эта масштабная дополнительная работа не отменяет текущих задач.
Но доп.работы - ещё не риск. Риск в том, что при обосновании новой модели придётся осветить недостатки старой. На каждый недостаток у руководства появится основание обвинить в плохой работе руководителя производства, либо руководителей смежных подразделений. С большой вероятностью руководство попытается пойти путём устранения недостатков старой модели "на особом контроле". Чем это грозит производству и смежным подразделениям, надеюсь, понятно - будут найдены недостатки, несогласованные решения, нарушения регламентов и инструкций. В итоге, достанется всем сопричастным.
Чем плох пример про тепловозы? Тем, что рынок тепловозов не рыночный. Можно десятилетия выпускать старые тепловозы, и клиент будет брать. Поэтому нашему руководителю производства лучше выбрать безрисковый вариант.
Если же речь о новом ПП, то на старых продуктах далеко не уедешь. Компания, двадцать лет выпускающая один и тот же продукт, рискует остаться на обочине. Выпуск нового ПП на рынок занимает 3-5 лет (мы же не про Блокнот говорим?). Таким образом, с того момента, как необходимость нового ПП стала очевидной до его выхода на рынок пройдёт 3 года. Это будет уже запоздалое решение, которое придёт на заполненный рынок. А заполнят его те, кто раньше увидел перспективы. У руководителя отдела разработки есть два пути: доказать, что новый продукт будет востребован и в него нужно инвестировать, либо выпускать старый продукт до упора. Для Компании задержка с новым продуктом может стать фатальной: она станет догоняющей, её ждёт стагнация и увядание. Так что выбор у руководителя отдела куда серьёзнее: продвинуть идею нового продукта, преодолев сопротивление руководства и смежных подразделений, доказав востребованность продукта аргументами не из своей области деятельности (маркетинг, продажи и т.д) и в итоге продвинуть вперёд всю Компанию. Либо держаться за выпуск старого продукта, очертив свою область деятельности строгой границей, и при этом наблюдать нарастающее отставание Компании. Искать другую работу? А там что, по другому? А если хочется, чтобы своя Компания процветала?