Топ-менеджерами не рождаются, но быть ими учатся. Подобное утверждение будет верно в 99% случаев. Есть, конечно, люди, которые рождены управлять компанией и могут видеть последствия своих шагов на годы веред, но большинству приходится учиться принимать правильные решения. Лучшие и самые успешные организации делают ставку на сильных лидеров и вкладывают миллионы долларов в развитие их талантов. Однако эти компании не делают ставки на бизнес-школы, чьи программы дают, во-первых, только основные знания, а во-вторых, слишком общие. Школы никогда не «заточат» человека под нужды конкретной компании. Выход – создание корпоративных университетов.
Но организовать внутрифирменный центр обучения – лишь половина дела, причем относительно простая для реализации. Важно сделать так, чтобы он готовил тех топ-менеджеров, которые могли бы принести реальную пользу вашей компании. Есть три существенных фактора успеха подобного начинания: обучение топ-менеджеров должно ориентироваться на задачи компании; высшему руководству следует принять самое активное участие в воспитании преемников и коллег; в течение всего курса топ-менеджеры должны непрерывно изучать стратегию компании.
Корпоративные программы в стиле мини-MBA – это прошлое. Инновационные компании редко предлагают своим «топ-студентам» многофункциональные учебные планы по менеджменту. Вместо этого они стараются привязывать блоки образовательных программ к задачам, стоящим перед компанией в данный момент. Организации часто используют курсы обучения для того, чтобы сформировать у менеджеров высшего звена четкое видение стратегии, приобщить их к корпоративным ценностям, обеспечить единство руководящей команды.
Например, в Weyerhaeuser полагают, чтоих Институт лидерства должен главным образом способствовать пониманию топ-менеджерами бизнес-модели компании и развивать видение потенциальных возможностей развития бизнеса. Также, по мнению руководства, этот подход позволят организации создавать собственный резерв лидеров, что, конечно, является сильным конкурентным преимуществом компании. Многие корпорации сегодня придерживаются подобной точки зрения. Они рассматривают обучение своих топов как стратегическую задачу, способную при правильном подходе увеличить их конкурентное преимущество за счет когорты ярких лидеров. И это работает! Именно поэтому все программы подобных корпоративных курсов строго засекречены.
Однако если действующие руководители не принимают участия в подобных программах и всецело не поддерживают их, такого блестящего результата добиться невозможно. Топ-менеджеры, отдавшие много сил на благо компании и отвечающие за ее развитие в ближайшем будущем, не должны отстраняться от процесса обучения новичков. Подготовка преемников тоже входит в обязанности лидера. Ведь правильное понимание стратегии может дать лишь тот, кто ее создал, кто пробовал реализовать ее на практике. И только участие опытных руководителей в обучении топ-менеджеров гарантирует преемственность видения стратегии и целей компании.
При составлении программ для развития топ-менеджеров важно помнить, что обучение – это система, а не ряд бессистемных автономных лекций. Лучшие компании не только привязывают корпоративное обучение к стратегическим целям, но и делают его непрерывным, предлагая большой выбор курсов. Обучение ставится частью работы. Только так можно гарантировать, что руководство справится с любыми вызовами рынка. При создании в компании подобной программы первыми ее слушателями должны стать CEO и члены правления, если они есть. Они не только учатся, но и проверяют соответствие курса стратегическим целям компании, также они подают пример остальным менеджерам.
Как правило, большинство компаний строят свои курсы или в виде системы взаимосвязанных блоков, или в структуре из нескольких уровней. Это оптимально для обучения недавно назначенных менеджеров высшего и среднего звена, включая тех, кто впервые в своей карьере занял топ-позицию. Такой подход гарантирует, что все уровни руководства исповедуют один подход к работе и имеют одинаковое видение стратегии. И компания может быть уверена: все вновь назначенные менеджеры справятся со своими новыми обязанностями и не допустят ошибок, которые могут повлечь за собой серьезные потери. Кроме того, это хороший мотивационный стимул для людей – у них четко выстроена карьерная лестница, они уверены, что им всегда помогут перейти на новый уровень знаний и ответственности.
Но существует и другой подход к построению системы обучения. Motorola, например, ежегодно проектирует новые программы, беря за основу главную бизнес-проблему, стоящую перед компанией в этом году. И все руководители заново проходят обучение.
В принципе, все вышеописанное нельзя назвать нестандартным решением проблемы. Многие компании, в том числе и российские, понимают необходимость создания корпоративных университетов для обучения топ-менеджеров, но, к сожалению, процент успешной реализации подобных проектов невысок. Часто организации попадают в ловушку косности – они создают университет ради университета, единожды написанная программа читается несколько лет, и никто не проверяет ни ее эффективность, ни ее актуальность. Описанные выше правила создания лидерского кадрового резерва просты только на первый взгляд, но самом деле они требуют огромных вложений, и не только материальных. Необходимо вовлечение в процесс обучения всех – от CEO до рядового менеджера среднего звена. Также важно для успеха понимание стратегии компании на годы вперед и видение четкого плана ее реализации. Только в этих условиях имеет смысл создавать корпоративные университеты – когда вы знаете, с какими проблемами придется столкнуться менеджерам и в каком ключе они должны будут их решать.
Реферат на основе статьи The Strategy of Executive Education из журнала Fast company
Фото: freeimages.com
