Как изменились критерии успешности бизнеса

Откройте любую книгу по менеджменту. Вспомните пройденные бизнес-курсы. В них во всех есть одно общее – они все считают необходимым и правильным рост: производства, продаж, потребления. Чем больше, тем лучше! Ставите себе цели? Чем амбициознее, тем лучше! Захват доли рынка! Эффект масштаба производства! Повышение результативности продаж! Жизненный цикл компании описывается этапами ее роста! Да что далеко ходить? Откройте картинки в поисковике с ключевым словом «бизнес» – львиная доля из них будет содержать диаграммы роста.

Это – наш менталитет, навязанная нам теория.

Что говорит практика?

Возьмем, к примеру, отрасль жилищного домостроения. До сих пор, судя по отчетам в этой отрасли считается достижением построить больше жилья, чем в прошлом году. Долго ли это продлится? Представляется, не очень.

Например, мощности строительных компаний Москвы достаточно, чтобы в течение относительно короткого времени переселить всю страну в нашу столицу. У отрасли есть физические ограничения роста – уменьшающееся количество населения, если считать по регионам, а не в целом по стране, и комфортное количество квадратных метров на человека. Дорастем до этой планки и все – останется только обновление старого фонда.

Суровая реальность

Население большинства развитых стран не растет, а экономика большинства стран растет медленно. И этот рост обеспечивается преимущественно услугами. Ростом промышленного производства может похвастаться счетное число стран из относительно «развитых» – Китай, Индия, Россия и Индонезия. Промышленное производство в США выросло на 1,3% за 16 лет. Япония потеряла более четверти своего производства от достигнутого ей в 2008 году пика. Германии «легче» – она потеряла от своего пика производства, достигнутого в 2017 году, всего 15%.

Можно наводнить свою страну деньгами каким-нибудь хитрым способом, за счет этого стимулировать рынки услуг, показав рост ВВП, но это временное решение, не дающее так нужного стратегам организаций стабильного роста на их рынках.

Естественные ограничения роста

Быстрый рост большинства рынков уже невозможен:

• Население в интересных регионах в своем размере стабилизировалось и имеет направленность к сокращению.
• Интенсификация использования продуктов исчерпала себя. Менять телефон чаще раза в год желающих мало, еще меньше желающих стричься чаще раза в неделю. Самое страшное ограничение на рынке услуг – время потребителей, которое ограничено 24 часами в сутки. Даже если люди будут стричься круглые сутки, рынок будет съеживаться просто потому, что население будет уменьшаться.
• Фантазия по придумыванию новых рынков практически исчерпалась. Где-то сразу после появления витаминов для ногтей. Опять же, каждый новый продукт требует время потребителей, которое уменьшается независимо от роста экономики.

Планирование, основанное на росте

Допустим, что мы работаем на процветающем рынке, который за год вырос аж на 5%, и посмотрим на планы роста, составляемые в работающих на этом рынке организациях. Ставить в планах рост ниже 10%? Ни за что! Таких организаций вы не найдете. Все участники рынка планируют рост, значительно превышающий среднерыночный. За счет чего они планируют рост? За счет конкурентов. А конкуренты как будут достигать своих целей? За счет других конкурентов.

Вопрос: сколько организаций добьются своих амбициозных целей? Одна из сотни. Кто-нибудь в оставшихся ответит за недостижение плановых рыночных показателей? Нет, потому что всегда есть объективные причины, и потому, что мы интуитивно понимаем нереалистичность этих целей уже на стадии их утверждения. Ну а как, а вдруг получится?

Хотим быть той самой организацией, которая «одна из сотни»? Хотим. Потому что почти во всех организациях принято полагать, что у них отличный продукт и очень квалифицированный персонал. То, что точно так же считают все конкуренты – это проблема конкурентов.

Не расти быстро – признак слабой организации. Так нас учит среда, книги и консультанты. То, что стабильность или очень медленный рост – норма, никто не задумывается, это вне навязанного нам еще прошлым веком менталитета.

Что же делать?

Нужно постепенно отвыкать от роста в качестве критерия успешности, и привыкать к новым:

• Гибкость: что бы не случилось на рынке, мы должны уметь защитить свое и вовремя перестроиться, если свое начинает «сдуваться», чтобы найти «новое свое».
• Стабильность: если удалось удачно перенастроиться на новые возможности рынка, это хорошо. Но вдруг это получилось случайно? Мы должны добиться стабильной способности перестраиваться.

Справедливости ради, стоит признать, что передовая управленческая мысль выдает периодически «на гора» инструменты и техники, позволяющие организациям развивать гибкость, так что при желании в бизнес-образовании можно найти идеи для подготовки организации к новым реалиям.

Мы должны понимать, что стратегии роста пока еще вполне допустимы в некоторых отраслях и некоторых регионах.

Гнать ли поганой метлой консультантов, предлагающих «радикально кардинальный рост»? Нет. Но нужно очень трезво оценивать себя, рынок и возможные риски. Следует помнить, что многие становятся пессимистами после финансирования оптимистов.

Читайте также: